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HR管理通用(14篇)
HR管理 篇1
未來(lái)HR管理的核心問(wèn)題：效能
第一，如何基于客戶(hù)價(jià)值，讓員工自動(dòng)自發(fā)地工作，減少人力資源的管控與內部的交易成本?
要提高人力資源效能，首先就是要激活員工，就像稻盛和夫的阿米巴和海爾的自主經(jīng)營(yíng)體那樣，讓每個(gè)員工成為CEO，實(shí)現自我管理和自動(dòng)自發(fā)地工作。那自我管理的組織模式是什么?自我管理的機制是什么?自我管理跟平臺管理之間的關(guān)系是什么?如何真正讓每個(gè)員工成為自組織、自主的價(jià)值創(chuàng )造者，激發(fā)員工的潛能?這需要組織模式的創(chuàng )新、人力資源管理機制的創(chuàng )新。
第二，如何讓員工有價(jià)值地工作，剔除人力資源的隱性浪費與顯性浪費?
我一直認為中國企業(yè)最大的浪費是人才，最浪費不起的是人才，比如人的機會(huì )成本浪費、人才的閑置、人的不進(jìn)步等等。我現在研究的課題也與此有關(guān)，包括企業(yè)內部有哪些人力資源的隱性浪費、哪些人力資源顯性浪費，對于不同的產(chǎn)業(yè)、不同的企業(yè)，人力資源的隱性浪費、顯性浪費體現在哪些方面，等等。
第三，人力資源的動(dòng)態(tài)配置問(wèn)題。
過(guò)去講人與崗位的配置，現在是只為管理體系與勝任能力系統的有效配置，已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的人崗配置，而是一個(gè)系統跟另一個(gè)系統之間動(dòng)態(tài)的、有效的配置。我們叫做人力資源管理的兩大基點(diǎn)，一是職位體系，一是勝任能力系統，實(shí)際上是在研究宏觀(guān)人力資源的崗位和宏觀(guān)人力資源的勝任力，也就是人才結構之間動(dòng)態(tài)的配置問(wèn)題。我們現在最早提出來(lái)，要研究如何提高職位的管理水平，提高一個(gè)組織的能力管理水平，實(shí)現職位體系跟能力系統的動(dòng)態(tài)配置。所以一個(gè)企業(yè)不僅要做崗位分析，更重要的是做職位規劃;不僅要研究個(gè)體，更多地要研究勝任能力系統，這個(gè)系統是支撐公司戰略和文化的核心內容。所以職位跟能力的動(dòng)態(tài)匹配效率，包括建立它們動(dòng)態(tài)匹配的監測系統，以及評估體系，是我現在正在實(shí)踐的內容。
第四，人力資源效能的評價(jià)指標體系。
什么叫人力資本的貢獻率，人力資源的投入產(chǎn)出率?過(guò)去我們的人力資源管理是結果管理，我們現在要對人力資本從投入到轉換到產(chǎn)生結果的全過(guò)程進(jìn)行管理，其中管理的要點(diǎn)是什么，管理的機制是什么，這也是我現在比較關(guān)注的。
第五，適應現在新型企業(yè)的要求，如何進(jìn)行員工碎片時(shí)間的集成管理。
我自己是很有體會(huì )的。我早晨起來(lái)，一定是三份報紙，從家里到辦公室十分鐘瀏覽完;在飛機上的時(shí)候，至少帶五本雜志看。我學(xué)習補充知識、發(fā)展興趣愛(ài)好，都是利用碎片時(shí)間，因為其他時(shí)間都得上課、做項目。我認為，人要有價(jià)值地活著(zhù)，每個(gè)碎片時(shí)間都可以創(chuàng )造價(jià)值。所以我最近在研究“碎片時(shí)間與企業(yè)的微創(chuàng )新及持續改善”，比如員工上廁所的時(shí)候可以為公司想一個(gè)合理化建議，吃飯的時(shí)候也可以聊公司的事。把員工的碎片時(shí)間利用起來(lái)，可以產(chǎn)生微創(chuàng )新，讓創(chuàng )新無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，并且幫助企業(yè)持續改善，這個(gè)很有意思，企業(yè)會(huì )很感興趣。
第六，全面績(jì)效認可體系。
這是跟文躍然老師一起在研究的。以前叫“全面薪酬激勵”，現在叫“全面認可激勵體系”。如何把員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng )造性調動(dòng)起來(lái)，讓對員工績(jì)效的認可無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，對員工的激勵無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，讓員工的價(jià)值創(chuàng )造無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，這就是“全面績(jì)效認可體系”，一種全新的概念。認可，一是對結果的認可，二是對過(guò)程的認可，三也是最重要的，是對關(guān)鍵績(jì)效行為的認可。所以我去年提出來(lái)，中國人力資源管理，一是進(jìn)入效能管理時(shí)代，二是進(jìn)入全面認可激勵時(shí)代。
第七，知識管理。
我現在比較關(guān)注如何使個(gè)人知識公司化，如何使企業(yè)內部的經(jīng)驗能夠得到積累、繼承、創(chuàng )新，企業(yè)內部如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、通過(guò)知識平臺來(lái)構建人力資源的優(yōu)勢。所以我也提出，企業(yè)最大的財富不是人才，是企業(yè)擁有的知識，是“人才+知識”。過(guò)去我們說(shuō)人才是企業(yè)最大的財富，其實(shí)人才都會(huì )流動(dòng)，所以企業(yè)最大的財富是人才為企業(yè)所積累的知識。知識管理最大的功用，除了個(gè)人知識公司化，更重要的是每個(gè)員工可以借助公司的知識管理放大個(gè)人的能力，這叫人力資源的倍加效應。
第八，基于價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導力與互補型領(lǐng)導團隊。
從提高人力資源效能的角度來(lái)講，一個(gè)組織的效能首先來(lái)自于領(lǐng)導的效能、決策的效能。我們過(guò)去一談人力資源效率，就談員工。其實(shí)中國企業(yè)，人力資源效率不足主要是因為決策效率太低和決策后的執行效率太低，而這兩個(gè)瓶頸都是源于領(lǐng)導力不夠。所以領(lǐng)導力是提升人力資源效率最主要的抓手。一是通過(guò)領(lǐng)導力的提升來(lái)提高組織決策效率、運營(yíng)效率，通過(guò)愿景、文化、價(jià)值觀(guān)去凝聚大家，減少企業(yè)內部的交易成本，使大家擰成一股繩，朝著(zhù)一個(gè)共同的目標去努力，這叫基于愿景、基于價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導;二是強調領(lǐng)導團隊的互補，通過(guò)結構的優(yōu)化來(lái)產(chǎn)生倍加的人力資源效能。所以我這幾年，更多地強調企業(yè)家的.結構，叫一把手和二把手之間“陰陽(yáng)配”，就是優(yōu)化領(lǐng)導團隊的結構，讓他們齊心協(xié)力。
第九，人力資源的平臺經(jīng)濟，人力資源管理的平臺化與外包化，也是效能提升的重要途徑。
將來(lái)很多企業(yè)可以共享人力資源的數據平臺，人力資源也會(huì )進(jìn)入大數據時(shí)代。人力資源共享平臺走規范化、專(zhuān)業(yè)化、標準化的路子，而企業(yè)的人力資源部門(mén)走個(gè)性化的路子，提供基于戰略、基于業(yè)務(wù)的個(gè)性化服務(wù)。所以人力資源管理要有后臺;后臺就是平臺，后臺規范化、標準化，前臺個(gè)性化，這樣就可以提高人力資源的效率，減少人力資源的成本。那怎么來(lái)建這個(gè)平臺，公司哪些職能應該在平臺上運行，平臺所產(chǎn)生的數據量如何變成人力資源產(chǎn)品、服務(wù)研發(fā)和決策的依據，我想在這方面做一些研究。
第十，通過(guò)勞動(dòng)組織模式的創(chuàng )新，來(lái)提高人力資源效能。
因為企業(yè)一方面要激活，另一方面要協(xié)同。比如現在移動(dòng)辦公，大家利用共享的社區、共享的平臺來(lái)進(jìn)行研發(fā);比如把員工變成你的客戶(hù)，把客戶(hù)變成你的員工，就像小米科技那樣，讓客戶(hù)變成企業(yè)的研發(fā)人員，不求人才所有，但求人才所用。對那些專(zhuān)業(yè)化人才，企業(yè)通過(guò)什么勞動(dòng)組織方式把他們納入到企業(yè)的系統里來(lái)，用他們最精華、最有創(chuàng )造性的那一部分，不負擔其他的成本?如何建立通過(guò)勞動(dòng)組織模式創(chuàng )新來(lái)整合人才，充分挖掘人才的這種潛能?現在我們需要組織模式的創(chuàng )新，比如進(jìn)行人才的策略聯(lián)盟合作。這也是我們新提的一個(gè)概念，人才不一定歸我所有，但是歸我所用�？梢酝ㄟ^(guò)策略聯(lián)盟的方式，通過(guò)項目合作制，把全球的人才整合在一起。但是這涉及到企業(yè)的組織模式，包括企業(yè)的勞動(dòng)組織方式、團隊合作方式、內部分工機制，都要發(fā)生變化，企業(yè)的責任體系、考評體系也要發(fā)生變化，這其實(shí)是值得挖掘的一個(gè)方面。
以上這些，是我關(guān)心的十個(gè)問(wèn)題，我認為也是未來(lái)中國的人力資源管理需要著(zhù)重研究的十個(gè)問(wèn)題，需要深層次地去挖掘。中國從人力資源大國走向人力資源強國，就是要提高人力資源效能，真正把中國人的所有的主動(dòng)性、積極性激發(fā)出來(lái)，中國人是絕對不會(huì )比美國人差的。
HR管理 篇2
聯(lián)想集團從1984年創(chuàng )業(yè)時(shí)的11個(gè)人、20萬(wàn)元資金發(fā)展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產(chǎn)、累計上繳利稅10.5億，成為具有一定規模的貿、工、技一體化的中國民營(yíng)高科技企業(yè)。當外界紛紛探索“聯(lián)想為什么？”的時(shí)候，當一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來(lái)聯(lián)想的時(shí)候，我們不妨走入聯(lián)想內部，去看看聯(lián)想的人力資源管理。
觀(guān)念的轉變：從“蠟燭”到“蓄電池”
和每一個(gè)企業(yè)的成長(cháng)歷史相類(lèi)似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng )、成長(cháng)到成熟幾個(gè)階段。在企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中，隨著(zhù)企業(yè)規模擴大，企業(yè)領(lǐng)導層越來(lái)越認識到人的作用。1995年，集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱(chēng)變化，更是一種觀(guān)念的更新。
蔣北麒先生說(shuō)：“過(guò)去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會(huì )舞臺。而現在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電�，F在的管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開(kāi)發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng )造財富，同時(shí)也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現個(gè)人價(jià)值，有利于自我成長(cháng)�！�
中關(guān)村是人才爭奪“重地”，貝爾實(shí)驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發(fā)機構紛紛在此安營(yíng)扎寨。在這場(chǎng)人才搶奪戰中，聯(lián)想并不是被動(dòng)挨打，而是主動(dòng)迎戰。他們認為這些跨國公司的進(jìn)入，刺激了中國的人才市場(chǎng)搞活，同時(shí)也給國內企業(yè)提供了一個(gè)更新人才觀(guān)念，改變管理機制的學(xué)習機會(huì )。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。就是說(shuō)：人才競爭不在于把最大最好的珠子買(mǎi)回，而是要先理好自己的一條線(xiàn)，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項鏈。而沒(méi)有這條線(xiàn)，珠子再大再多還是一盤(pán)散沙。沒(méi)有好的管理形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴(lài)高薪也難留住人才。
在賽馬中識別好馬
聯(lián)想為那些肯努力、肯上進(jìn)并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機會(huì )。今天，聯(lián)想集團管理層的平均年齡只有31.5歲。聯(lián)想電腦公司的總經(jīng)理楊元慶、聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng)理郭為、聯(lián)想科技園區的總經(jīng)理陳國棟……都是沒(méi)有超過(guò)35歲的年輕人，他們各自掌握著(zhù)幾個(gè)億，甚至幾十億營(yíng)業(yè)額的'決策權。從1990年起，聯(lián)想就開(kāi)始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔和重用。聯(lián)想對管理者提出的口號是：你不會(huì )授權，你將不會(huì )被授權；你不會(huì )提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。
聯(lián)想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個(gè)方面的含義：
1．要有“賽場(chǎng)”，即為人才提供合適的崗位；
2．要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；
3．要制訂比賽規則，即建立一套較為科學(xué)的績(jì)效考核和獎勵評估系統。
媒體評論說(shuō)聯(lián)想“愛(ài)折騰”。從1994年開(kāi)始，每到新年度的3~4月間都會(huì )進(jìn)行組織機構、業(yè)務(wù)結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動(dòng)都極大。通過(guò)“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機會(huì )，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時(shí)代變化的人就會(huì )被淘汰——這就是“在賽馬中識別好馬”。
HR管理 篇3
第一層次：金三角
變革金三角=定位+戰略+能力，主要解決企業(yè)老板如何解決變革的挑戰。
定位：是有關(guān)我們想成為什么樣的企業(yè)，這需要具備對未來(lái)世界的洞察力。
戰略：有關(guān)采用什么方式最有效，這需要具備所在經(jīng)營(yíng)環(huán)境及產(chǎn)業(yè)的手感以及取舍的勇氣。
能力：有關(guān)如何將戰略落地、執行到位，需要配套的組織能力。企業(yè)定位、戰略受制于企業(yè)能力。
反過(guò)來(lái)講，企業(yè)戰略定位決定著(zhù)企業(yè)發(fā)展什么能力，這是個(gè)封閉式的循環(huán)，雞生蛋蛋生雞，也是讓經(jīng)營(yíng)者糾結的典型問(wèn)題，但人力絕對是關(guān)鍵，決定企業(yè)戰略是否可以落地，這就產(chǎn)生了第二層次的金三角。
第二層次：金三角
組織能力金三角=人才+文化+管理，在企業(yè)不同階段發(fā)展配套的組織能力，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理永恒的挑戰。人才：人們都理解團隊是創(chuàng )業(yè)成功的關(guān)鍵要素，人才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵要素，也理解企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中的`不同階段需要不同能力、不同數量的人才。
管理：包括組織架構、管理制度及相關(guān)的政策、工作流程等。
文化：價(jià)值觀(guān)是企業(yè)文化的核心，是團結團隊、創(chuàng )造積極性及吸引人才最關(guān)鍵的作用，所謂“道不同不相為謀”都是常識，但也點(diǎn)出企業(yè)文化的重要性。能夠有效結合人才、文化及管理，是發(fā)展組織能力的關(guān)鍵，這些都與HR的職能有關(guān)。
因此，我一直認為HR是公司的關(guān)鍵職能，具有戰略的地位。
在我過(guò)去的工作經(jīng)歷中，不管是擔任哪家公司的一把手、HR總監，以及擔負企業(yè)大學(xué)職能的團隊，一直是我核心團隊的成員。我在管理時(shí)間的分配上，與組織能力相關(guān)的事務(wù)占據最多的時(shí)間。
HR管理 篇4
人力資源經(jīng)理要想在組織中成功;生存;，既要學(xué)會(huì )扮演經(jīng)理的角色，又要學(xué)會(huì )扮演團隊成員的角色。
不久，一家公司將開(kāi)展他們的年終員工績(jì)效考核工作。然而，績(jì)效管理應該不僅僅是一個(gè)用于存檔和提供反饋、輔導和評級的過(guò)程。當這些基本的功能得以擴大之后，績(jì)效管理就成為了幫助員工發(fā)展和充分發(fā)揮其潛力、并推動(dòng)員工參與的有力工具。下面是5個(gè)額外附加的績(jì)效管理任務(wù)，是公司的年終業(yè)績(jì)審查過(guò)程中必不可少的一部分：
給予員工機會(huì )來(lái)完成自我評估
鼓勵員工參與公司的績(jì)效考核過(guò)程，并確保經(jīng)理和員工之間開(kāi)展有效的對話(huà)，將員工的自我評估作為你公司績(jì)效考核過(guò)程的一部分，這是非常重要的�？梢栽诠径ㄆ诘目�(jì)效考核過(guò)程中也使用同樣的形式，或創(chuàng )建一個(gè)稍微修改后的版本。員工自我評估的目的在于獲得員工對他們的表現的自我觀(guān)點(diǎn)。這是一個(gè)在整個(gè)績(jì)效考核的過(guò)程中給予員工發(fā)言機會(huì )的強有力的方式。有時(shí)候，經(jīng)理?yè)淖晕以u估的價(jià)值，認為員工會(huì )簡(jiǎn)單地給予自己贊美的評價(jià)和較高的等級以試圖抬高他們的實(shí)際評價(jià)等級。經(jīng)驗表明，相反的趨勢卻是真實(shí)存在的，當我們評價(jià)自己的時(shí)候，我們往往會(huì )比別人更加嚴厲。獲得員工的個(gè)人角度觀(guān)點(diǎn)對于公司獲取員工績(jì)效方面的更多的信息而言是一種非常寶貴的方式。它還可以幫助經(jīng)理隨時(shí)準備處理意見(jiàn)或觀(guān)點(diǎn)方面的差異，并深入了解員工的期望。
使員工的目標與公司的目標相一致
我們都知道創(chuàng )建SMART(具體的、可衡量的、可實(shí)現的、相關(guān)的、有時(shí)限的)的目標作為我們的員工目標的重要性。使一個(gè)目標具有相關(guān)性的部分是它的環(huán)境。通過(guò)調整，甚至將員工的目標與更高水平的組織目標聯(lián)系起來(lái)，就為員工的工作創(chuàng )造了這一非常重要的;大環(huán)境;。這可以幫助員工理解為什么他們的工作是重要的，以及他們的工作是如何有助于整個(gè)組織獲得成功的。盡管在傳統上，經(jīng)理們試圖通過(guò)將員工的目標與他們自己的目標相聯(lián)系來(lái)實(shí)現這一目標，但如今，一個(gè)更強有力的實(shí)踐是將員工的目標與更高層次的部門(mén)目標、分公司目標乃至整個(gè)企業(yè)的目標相聯(lián)系，使個(gè)人目標與組織目標相一致。有關(guān)員工參與的研究已經(jīng)表明，這一;大環(huán)境;對于員工績(jì)效的發(fā)展是至關(guān)重要的。這有助于他們感覺(jué)到自己的工作是很重要的。
收集360度反饋信息
很多時(shí)候，經(jīng)理很少對員工的表現有全面的認識。360度反饋能夠幫助經(jīng)理避免產(chǎn)生偏見(jiàn)，讓他們從不同的角度和方面了解員工的表現，更好地確定員工需要培訓和發(fā)展的領(lǐng)域。而員工往往對于負面反饋不全接受，他們往往會(huì )說(shuō);只是你的個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)而已;。通過(guò)收集多角度的、可信的佐證來(lái)支持反饋的觀(guān)點(diǎn)，能夠使其更加客觀(guān)，而且能增強它的影響力�？梢詮脑S多人那里多角度收集反饋信息，例如，其他經(jīng)理、同事、下屬、甚至是客戶(hù)，任何與員工有工作關(guān)系并可以對于你了解員工的工作表現有幫助的人員，都可以收集反饋信息。當經(jīng)理與員工之間有矛盾或關(guān)系緊張的時(shí)候，當不同的人格類(lèi)型使反饋過(guò)程存在困難時(shí)，或是當經(jīng)理不直接指導員工工作時(shí)(輪班工作、項目工作等)，360度反饋可能會(huì )顯得尤其至關(guān)重要。
為員工建立發(fā)展規劃
當發(fā)展規劃作為績(jì)效管理過(guò)程的一個(gè)必不可少的組成部分，而非單獨的`活動(dòng)時(shí)，發(fā)展規劃是最強大的。當經(jīng)理和員工討論績(jì)效缺陷和職業(yè)抱負的時(shí)候，績(jì)效考核會(huì )議往往是最主要的時(shí)間。在績(jì)效考核會(huì )議期間，確定學(xué)習活動(dòng)以解決績(jì)效考核會(huì )議上確定的任何缺陷，幫助交流經(jīng)理和組織對于員工的承諾，并不斷改善他們的期望。為那些發(fā)展和準備晉升的員工尋求機會(huì )，讓他們有一個(gè)感覺(jué)他們在目前的組織中有一個(gè)職業(yè)生涯發(fā)展的路徑或未來(lái)。通過(guò)將發(fā)展規劃包含在你的績(jì)效考核過(guò)程中，為員工創(chuàng )造了一個(gè)學(xué)習環(huán)境，而且有助于增加員工的參與度。
對高績(jì)效給予獎勵
最后，獎勵和鞏固高績(jì)效，這一點(diǎn)是非常重要的�？�(jì)效等級在決定員工的獎勵和薪酬方面應該是已知的和可見(jiàn)的因素。整合你公司的績(jì)效管理流程和薪酬管理流程，讓員工知道，公司的薪酬制度是公平的，而且是建立在員工個(gè)人績(jì)效基礎之上的。這種整合不僅僅適用于榮譽(yù)的增加和獎金的提高;任何形式的員工報酬或認可都應該與員工的績(jì)效相聯(lián)系，并服務(wù)于公司所需的員工行為和績(jì)效。
HR管理 篇5
國內某知名網(wǎng)站最新的一項關(guān)于職場(chǎng)人壓力狀況的調查顯示：48.6％的職場(chǎng)人表示壓力很大，44.4％的職場(chǎng)人表示壓力處于一般狀態(tài)，完全沒(méi)有壓力感的職場(chǎng)人只占7％。再結合最近在國內造成轟動(dòng)一時(shí)影響的“富士康13連跳事件”，迫使企業(yè)不得不正視、并思考這樣一個(gè)問(wèn)題：在當前的整體職場(chǎng)高壓氛圍下，如何引導員工釋放壓力、以及由其而導致的不良情緒。
常言道，“怒傷肝、氣傷脾、悲傷心、憂(yōu)傷肺、恐傷腎”。從個(gè)體角度來(lái)看，不良情緒是一種心理疾患，它會(huì )傷害了自己，使自己失去真正的快樂(lè )；從群體角度來(lái)看，不良情緒是一種流行病患，這種情緒感染具有人際間蔓延的特性，必須加以舒緩、引導和輸導，對企業(yè)員工進(jìn)行情緒管理。
情緒管理是指通過(guò)研究個(gè)體和群體對自身情緒和他人情緒的認識、協(xié)調、引導、互動(dòng)和控制，充分挖掘和培植個(gè)體和群體的情緒智商、培養駕馭情緒的能力，從而確保個(gè)體和群體保持良好的情緒狀態(tài)，并由此產(chǎn)生良好的管理效果。
簡(jiǎn)單地說(shuō)，情緒管理是對個(gè)體和群體的情緒感知、控制、調節的過(guò)程，其核心必須將人本原理作為最重要的管理原理，使人性、人的情緒得到充分發(fā)展，人的價(jià)值得到充分體現；是從尊重人、依靠人、發(fā)展人、完善人出發(fā)，提高對情緒的自覺(jué)意識，控制情緒低潮，保持樂(lè )觀(guān)心態(tài)，不斷進(jìn)行自我激勵、自我完善。
對于企業(yè)來(lái)說(shuō)，進(jìn)行情緒管理，必須要及時(shí)發(fā)現不良情緒的產(chǎn)生，并剖析其原因，然后才能對癥下藥，調整員工情緒。
不良情緒產(chǎn)生的顯性原因在前述職場(chǎng)人壓力狀況調查中有顯示：六成職場(chǎng)人表示壓力來(lái)源于職業(yè)發(fā)展的困惑，升職與加薪總是不順利；其次是面臨著(zhù)日新月異的社會(huì )環(huán)境，新的任務(wù)要求越來(lái)越高，來(lái)自新人的挑戰也在沖擊著(zhù)職場(chǎng)人；排在第三位的壓力來(lái)源是工作量太大，比例為38.4％；人際關(guān)系復雜、老板要求苛刻，也是造成職場(chǎng)人壓力大的原因。
不良情緒產(chǎn)生的隱性原因，則可以通過(guò)中醫的“望、聞、問(wèn)、切”來(lái)發(fā)現和剖析。
所謂“望”，就是觀(guān)察：通過(guò)觀(guān)察員工的精神狀態(tài)，工作的.積極性，工作態(tài)度等，及時(shí)把握員工情緒狀態(tài)，了解組織情緒的走向。
所謂“聞”，就是感受：通過(guò)換位思考、切實(shí)把握員工對企業(yè)制度、規范、工作環(huán)境、工作內容、工作業(yè)績(jì)等的實(shí)際體會(huì )。
所謂“問(wèn)”，就是交流：針對企業(yè)中出現的抱怨、憂(yōu)慮、煩躁、緊張、沉悶等消極情緒，可以采用個(gè)別交談或談心的形式，具體細致的對員工情緒做深入的了解。
所謂“切”，就是評估：設計專(zhuān)門(mén)的評估手段和評估指標，通過(guò)科學(xué)的方法對員工情緒進(jìn)行評估，并對評估結果進(jìn)行分析，精確定位員工情緒的特征。
而調整員工情緒、對癥下藥，可以通過(guò)一系列組織干預措施，從兩個(gè)方面入手： 一是改變引起情緒的事情本身；二是改變員工對事情的看法，即改變認知。
營(yíng)造情緒氛圍，提升個(gè)體感受
每個(gè)企業(yè)都有一定的氛圍，表現為組織的情緒，如愉快的工作氛圍、沉悶的工作氛圍、復雜的人際關(guān)系等。這種組織情緒會(huì )影響員工的工作效率和心情，甚至會(huì )成為一個(gè)員工是否留在企業(yè)的原因。整個(gè)組織的情緒氛圍會(huì )影響和改變員工的情緒，盡管員工和組織的情緒是相互影響的，但是組織對個(gè)體的影響力量要比個(gè)體對整個(gè)組織的影響力量大。因此，從企業(yè)發(fā)展的角度來(lái)看，必須要營(yíng)造企業(yè)良好的情緒氛圍。
建設企業(yè)文化，理順組織情緒
在現代企業(yè)中，企業(yè)文化已經(jīng)逐漸成為新的組織規范。事實(shí)上，企業(yè)文化對員工不僅具有一種強有力的號召力和凝聚力，而且對員工的情緒調節起著(zhù)重要作用。一般而言，員工從進(jìn)入企業(yè)起的那一刻便開(kāi)始尋求與企業(yè)之間的認同感，如果企業(yè)文化中有一個(gè)員工愿意為之奮斗的愿景使命，一種被員工認同的價(jià)值觀(guān)和企業(yè)精神，那么這個(gè)企業(yè)就能夠激勵員工超越個(gè)人情感，以高度一致的情緒去達成企業(yè)的目標愿景。在核心價(jià)值理念中，像惠普公司“尊重個(gè)人的主觀(guān)精神”，默克公司的“我們從事保存和改善生命的事業(yè)”等，激勵了一代又一代惠普人、默克人熱愛(ài)自己的公司和事業(yè)，共同追求公司的基業(yè)長(cháng)青。
開(kāi)放溝通渠道，引導員工情緒
積極的期望可以促使員工向好的方向發(fā)展，員工得到的信任與支持越多，也會(huì )將這種正向、良好的情緒帶到工作中，并能將這種情緒感染給更多的人。
企業(yè)必須要營(yíng)造良好的交流溝通渠道，讓員工的情緒得到及時(shí)的交流與宣泄，如果交流溝通渠道受阻，員工的情緒得不到及時(shí)的引導，這種情緒會(huì )逐步蔓延，影響到整個(gè)團隊的工作。
匹配工作條件，杜絕消極情緒
工作環(huán)境等工作條件因素對員工的情緒會(huì )產(chǎn)生很大影響，在實(shí)際的工作中，需要將工作條件與工作性質(zhì)進(jìn)行匹配，從而避免其消極情緒的產(chǎn)生。如IT行業(yè)的工作具有強烈的不確定性， 非常強調員工的團隊合作能力，因此，作環(huán)境應設計成開(kāi)放式結構，在辦公用具的擺放、員工工作空間等方面可相對寬松，有利于團隊成員間的交流；又如廣告業(yè)的工作特點(diǎn)是創(chuàng )新和個(gè)性化，因此，墻體的顏色可刷成利于激發(fā)靈感的顏色。
培訓情緒知識，增強員工理解
情緒心理學(xué)家Izard 指出，情緒知識在決定人們的行為結果時(shí)可能起到調節作用。情緒知識是員工適應企業(yè)的關(guān)鍵因素，企業(yè)可以通過(guò)針對性的“情緒知識”培訓，增強員工對企業(yè)管理實(shí)踐的理解能力，激發(fā)員工的工作動(dòng)機以適應組織的需要。
引入EAP，疏導不良情緒
人的情緒是呈波浪形變化的，不是一成不變的，因而不良情緒的產(chǎn)生是不可避免的，但“堵不如疏”，與其壓抑它，還不如給它恰當的機會(huì )釋放出來(lái)。
EAP （Employee Assistance Program），即員工幫助計劃，又稱(chēng)員工心理援助項目、全員心理管理技術(shù)。它是由企業(yè)為員工設置的一套系統的、長(cháng)期的福利與支持項目。通過(guò)專(zhuān)業(yè)人員對組織的診斷、建議和對員工及其直系親屬提供專(zhuān)業(yè)指導、培訓和咨詢(xún)，幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問(wèn)題，從而構建出一個(gè)良好的情緒氛圍。目前在美國有四分之一以上的企業(yè)員工常年享受著(zhù)EAP服務(wù)，而在國內，如聯(lián)想等企業(yè)也早已開(kāi)始實(shí)施EAP。
HR管理 篇6
如何管理好人，為企業(yè)提供具有創(chuàng )新意識的員工隊伍，是企業(yè)管理的第一項工作，也是最重要的工作。也只有把人管好了，產(chǎn)品、服務(wù)才有保證，企業(yè)才能得以發(fā)展。
著(zhù)社會(huì )教育的普及和員工素質(zhì)的普遍提高，在以后的企業(yè)員工隊伍中將更多的呈現出眾多高素質(zhì)的人才，如何將這些有知識、有技能、有想法的員工進(jìn)行整合，創(chuàng )造性的發(fā)揮知識性員工的潛力和智慧，將使人力資源管理在企業(yè)戰略中變得尤為重要。
然而，目前企業(yè)往往所面臨的人才流失和人才難求，這也是一直都困擾著(zhù)企業(yè)的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)若沒(méi)有一個(gè)穩定和高素質(zhì)的員工隊伍，企業(yè)的發(fā)展戰略、市場(chǎng)的競爭優(yōu)勢、都將無(wú)從談起，更不用去談?wù)撈髽I(yè)的持續性發(fā)展。因此，穩定員工隊伍，打造一個(gè)適合人才發(fā)展和吸引人才進(jìn)入的平臺，是人力資源管理的首要前提。
首先，構成具有競爭性的人才發(fā)展空間。
其決定因素有很多，例如，企業(yè)提供的待遇是否有競爭力，能否給個(gè)人足夠的上升空間，行業(yè)的發(fā)展前景如何，企業(yè)的文化是否適合人才的發(fā)展等等。在人才選擇企業(yè)的過(guò)程中，他們也會(huì )對企業(yè)進(jìn)行一個(gè)評估和選擇。當然根據個(gè)人的不同情況，他們的評估標準、內容也會(huì )有所偏重，一般包括：企業(yè)的文化、企業(yè)的環(huán)境、個(gè)人的發(fā)展空間、個(gè)人能力對崗位的適合性，還有一點(diǎn)比較重要的還有他的領(lǐng)導、人力資源管理機制。對于人力資源管理者而言，要找到合適的人才，就要做好以下幾個(gè)方面的工作：
更新機制的建設。包括崗位的設置、人力資源的規劃等； 開(kāi)發(fā)體系的建設。包括培訓、職業(yè)生涯規劃等，解決人才在組織內部的發(fā)展問(wèn)題；
激勵體系的建設，薪酬是否有吸引力。在設置激勵體系時(shí)，不僅是要考慮薪資這些短期的回報，還有一個(gè)通過(guò)個(gè)人努力所可以預期的未來(lái)的回報。另外，還要考慮到個(gè)人所可能承擔的風(fēng)險；
制衡體系的建設。建立完善的內部機制，以提升員工滿(mǎn)意度為入手點(diǎn)，建立內部溝通渠道、學(xué)習的機會(huì )等等；
監控體系的建設。據調查統計，建立一個(gè)公平、公正的評估體系，是吸引人才的一個(gè)重要方面。對員工的績(jì)效不能有正確的評價(jià)，勢必會(huì )影響員工工作的積極性，甚至影響到他的職業(yè)生涯的發(fā)展。在外部環(huán)境不能控制的情況下，我們要招到合適的人才，那么必須把內部的機制建立好。
人力資源管理者自身要求
另外，對于人力資源管理工作者還有一些要求：開(kāi)闊的視野，這是擴展招聘渠道、豐富招聘方法的前提；較高的綜合能力，在雙方的選擇過(guò)程中，人力資源管理者代表了公司形象。他的綜合素質(zhì)是成功實(shí)現將公司優(yōu)勢展現給應聘者，讓?xiě)刚呓邮芄镜谋ＷC；另外，還包括能夠優(yōu)化組織的能力，能夠對個(gè)人的能力形成準確的判斷，把合適的人放在合適的位置，創(chuàng )造最大的價(jià)值，不斷優(yōu)化組織結構。
做好員工的離職管理
在企業(yè)員工隊伍中因“人往高處走”所帶來(lái)的`人員流動(dòng)是很正常的，你的競爭力不強，你的員工為了尋求更好的發(fā)展也是正常的；但在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，這并不是人才流失的主要原因，而更多的是被很多人力資源管理部門(mén)所忽視的非正常的情況。例如領(lǐng)導方式、個(gè)人情緒等。因此，做好員工的離職管理，同樣是人力資源部門(mén)的工作重點(diǎn)。
對于正常的情況，我們可以不斷提高人力資源的競爭力，為人才創(chuàng )造發(fā)展的機會(huì )、實(shí)現他們的預期回報等等，這些都是可以通過(guò)努力實(shí)現的。對于非正常的情況，我們要分析具體。很多非正常的人員流失，都是可以挽回的。對于企業(yè)人力資源工作者，你有義務(wù)去協(xié)助員工解決面臨的困難，而這些短期的困難是很可能導致人才的流失的誘因。同時(shí)，通過(guò)這種關(guān)懷也是增強員工歸宿感，提高員工忠誠度的重要方面。因此，當我們正確的看待員工流動(dòng)，并積極預防非正常流失原因后，我們更可以通過(guò)人員流動(dòng)促進(jìn)人力資源的優(yōu)化配置，主動(dòng)淘汰一些不能跟上企業(yè)發(fā)展的員工，去吸引一些優(yōu)秀的人才。
總之，良好的人才發(fā)展平臺是人力資源管理的基礎，也是企業(yè)發(fā)展的保障，只有這些實(shí)現了，業(yè)務(wù)才能正常完成，戰略才能得以實(shí)現。當我們狂熱的叫囂著(zhù)如何實(shí)施人才開(kāi)發(fā)、如何實(shí)現人力資本運作的時(shí)候，我們是否首先檢查一下企業(yè)的人力資源環(huán)境是否完善、機制健全、渠道是否暢通。否則，你所有的人才戰略都將夢(mèng)里花、水中月；你所有的付出也將是在為他人做嫁衣了。
HR管理 篇7
有位老人，家里養了好多猴子。這些猴子不喜歡吃香蕉，也不喜歡吃桃子，它們最喜歡吃栗子。
貪吃的猴子們總也吃不夠，它們經(jīng)常為栗子打得頭破血流。眼看栗子就快被吃光了，老人只好找來(lái)猴子進(jìn)行談判。
老人問(wèn)猴子："家里剩的栗子不多了，以后你們每天每個(gè)吃七顆栗子，好不好？"猴子們一聽(tīng)，每天都有七顆栗子吃，高興地又蹦又跳。
老人繼續說(shuō)："那就每天早上吃三顆，晚上吃四顆吧。"
早上比晚上少吃了一顆，猴子們一聽(tīng)都不高興了。
老人想了一想說(shuō)："要不早晨吃四顆，晚上吃三顆，好不好？"
早上比晚上多吃一顆，猴子們說(shuō)："太好了！太好了！"
老人一看猴子們挺滿(mǎn)意的，就哈哈大笑："好��！就按你們說(shuō)的方法去做吧！"
這是個(gè)兒童睡前故事，但仔細回味，里面所講的事情和企業(yè)管理有異曲同工之妙。
猴子本來(lái)很喜歡吃香蕉和桃子的，這兩樣東西也可以給猴子很好的長(cháng)期生活保障，但因為栗子在所有猴子心目中的被認同程度最高，因此便成為了最令它們高興的生活保障方式。在企業(yè)人力資源管理工作中，獲得報酬的形式有很多種，有實(shí)物方式，有福利方式，最重要的還是貨幣方式，而且是所有人都非�？粗氐�，其地位就猶如香蕉、桃子和栗子。雖然企業(yè)努力從各式各樣的保險和年休假給員工保障，但最終其激勵性始終不如貨幣的發(fā)放來(lái)得直接和強烈，并且多數人會(huì )很干脆地把升職加薪視為事業(yè)成功的象征。如上文所說(shuō)，栗子終究是有限的，因此在多數企業(yè)里，大家為了有限的"栗子"明爭暗斗成了常事，甚至打得頭破血流。
當企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，薪酬的漲幅開(kāi)始減小，"栗子"的減少必然帶來(lái)薪酬的改革。企業(yè)"老人"召開(kāi)員工"猴子"會(huì )議進(jìn)行談判，先說(shuō)清楚"栗子"不多了，為照顧眾人的情緒，將維持原有的供應水平，"猴子"們當然很高興。
當話(huà)題轉到分配時(shí)，情緒就來(lái)了。企業(yè)里的薪酬分基本薪酬和績(jì)效薪酬，"老人"想減少基本薪酬，加大績(jì)效薪酬的比例，以激勵"猴子"創(chuàng )新進(jìn)取，增加企業(yè)的活力。"猴子"們卻非�，F實(shí)，他們希望基本薪酬的比例多一些再多一些，畢竟績(jì)效薪酬不是人人都完全拿得到手的，正好與企業(yè)的愿望相反。于是"老人"做了適當的妥協(xié)，加大基本薪酬比例，以穩定人心。據此操作后，實(shí)際上預算中的"栗子"數量還是一樣多，"老人"沒(méi)吃虧，"猴子"們的心理也平衡了，于是皆大歡喜。
同樣是分栗子，兩種分法，產(chǎn)生了兩種截然不同的效果。多數企業(yè)的HR經(jīng)常會(huì )遇上分栗子的難題，工作中是否也可以借鑒一下故事中老人的技巧呢？
在這個(gè)故事中，老人的成功有幾點(diǎn)理由：其一，老人在栗子未吃完之前做了預算，事先知道能夠支配的資源有多少，并且了解猴子們的習慣，所以提出了"一天七顆"的合理數量；其二，老人先進(jìn)行溝通談判，告訴猴子們栗子不多了，大家要齊心協(xié)力共度青黃不接的時(shí)期，與猴子們達成共識；其三，老人并沒(méi)有直接告訴猴子，今后將早上吃三顆，晚上吃四顆，而是采用了欲擒故縱的方法，先設置障礙，當猴子們表示不滿(mǎn)后，再提出合理的方案，從而避免了猴子們漫天要價(jià)行為發(fā)生的可能，充分掌握了談判的主動(dòng)權，迎來(lái)了談判的勝利。
寫(xiě)到這里，我想起了自己所服務(wù)的企業(yè)前不久發(fā)生的一件事情。
前幾天，我給公司的一個(gè)倉管辦了離職手續。她已經(jīng)為公司服務(wù)了四年，從一個(gè)生產(chǎn)線(xiàn)工人提拔到倉管的職位，薪水也從三四百一直漲到了七八百，按照本地的工資指導價(jià)位，這已經(jīng)是中價(jià)位稍偏高了，對于企業(yè)整體薪酬水平來(lái)說(shuō)也比較合理，但她的.辭職原因恰恰就是為了薪酬。因為她的辭職，企業(yè)不得不新招了兩個(gè)人來(lái)頂替她的崗位，倉庫一時(shí)間亂了套，付出了的代價(jià)不小。
由于進(jìn)公司時(shí)間不長(cháng)，我在辦理手續過(guò)程中做了調查了解：從公司領(lǐng)導的角度認為，這個(gè)人的工資一漲再漲，四年間調了五次，就算再有能力也有到頭的時(shí)候，而且漲了薪酬后所做的事情還是差不多，倉庫管理水平提高有限，絕不能遷就"這種漫天要價(jià)"的行為(注：領(lǐng)導的原話(huà))；從離職員工的角度看，我為企業(yè)服務(wù)了四年，工資雖然漲了，工作量也在成倍增長(cháng)，一個(gè)人要管完材料庫，成品庫，今年又分出個(gè)設備庫，要求漲工資一點(diǎn)也不過(guò)分，而且原來(lái)和領(lǐng)導溝通的時(shí)候他也沒(méi)說(shuō)不給，甚至表態(tài)說(shuō)"可以考慮"，現在又不能完全兌現，我已經(jīng)心灰意冷，只好選擇辭職。勞資雙方爭議的焦點(diǎn)就是在"栗子"上，領(lǐng)導只愿意加工資到八百為止，員工則認為原來(lái)領(lǐng)導答應的意思是默許可以加到九百，絕不能接受這種出爾反爾的行為(注：?jiǎn)T工原話(huà))。就這樣，由于溝通和談判的失誤，區區一百元錢(qián)就讓企業(yè)損失了一個(gè)熟練員工；而該員工出到外面的社會(huì )后，再想找回一份同等水平月薪的工作，同樣會(huì )面臨更大的困難。
該員工能夠從生產(chǎn)線(xiàn)上提拔為倉管并且得到加薪，工作能力應該是不容置疑的。但每一次工作崗位和工作量的調整都伴隨著(zhù)薪酬的談判和公司的妥協(xié)，從這一點(diǎn)上來(lái)說(shuō)，是公司自己培養了一只驕傲的猴子，三四年后終于迎來(lái)了談判破裂的一天。假如加薪之前有合理薪酬制度，配以績(jì)效考核做依據，假如當初公司在加薪之前做好談判準備，采取各種方式與該員工溝通，在讓她了解公司的立場(chǎng)的原則的同時(shí)，使她意識到與社會(huì )薪酬水平相比的優(yōu)勢，這種事情發(fā)生的機率自然會(huì )低很多。在這件事情上，公司更大的失誤在于沒(méi)有做人才儲備，這么重要的崗位只安排一個(gè)人全職負責，帳物都是一個(gè)人管，全靠個(gè)人職業(yè)道德自我約束。所幸的是遇上了一位品德端正的員工，否則后果不堪設想。
自此之后，"老人"吸取了經(jīng)驗教訓，準備請兩只"猴子"負責倉管工作，薪酬設計和績(jì)效管理制度建設工作也開(kāi)始做了，但愿這次分"栗子"能讓勞資雙方達到雙贏(yíng)。
HR管理 篇8
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績(jì)最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點(diǎn)：
第一，跟百度崇尚的“簡(jiǎn)單”文化匹配，這非常關(guān)鍵。
也是我們招人時(shí)考核的重點(diǎn)。當這個(gè)人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會(huì )大大降低。
第二，優(yōu)秀的學(xué)習能力。
這對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)來(lái)說(shuō)非常重要。企業(yè)每天面臨的市場(chǎng)環(huán)境、競爭對手格局都會(huì )發(fā)生天翻地覆的變化，企業(yè)使用一個(gè)人，用的不僅僅是他經(jīng)驗上的優(yōu)勢，更是他對未來(lái)新環(huán)境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無(wú)論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車(chē)，快的，還是美團、大眾點(diǎn)評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經(jīng)爭論過(guò)，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營(yíng)造一個(gè)永遠不斷上進(jìn)和自驅的組織。自驅的人，他愿意學(xué)習，而且能夠快速學(xué)習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術(shù)
給最大的空間。這里所說(shuō)的空間，不僅僅是舒適的辦理環(huán)境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術(shù)平衡。任何一個(gè)企業(yè)，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術(shù)。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術(shù)的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點(diǎn)，也在這里。當公司選擇讓技術(shù)成為最核心的競爭力的時(shí)候，產(chǎn)品團隊和運營(yíng)團隊必然會(huì )受到影響。
阿里擅長(cháng)的是運營(yíng)，騰訊擅長(cháng)的是產(chǎn)品，百度擅長(cháng)的是技術(shù)，這就是公司的基因。我們說(shuō)給最大的空間，我們的空間是很大，某一類(lèi)人會(huì )充分利用空間成長(cháng)和發(fā)揮，另一類(lèi)人就會(huì )受到限制，魚(yú)與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個(gè)結果導向的公司，任何高績(jì)效公司都會(huì )追求結果導向，就是以結果來(lái)說(shuō)話(huà)，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過(guò)去一兩年里，百度強調2+X模式的績(jì)效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價(jià)值來(lái)衡量員工的產(chǎn)出。20xx年初，有些百度員工拿到了高達50個(gè)月工資的年終獎，也有10-30個(gè)月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會(huì )有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來(lái)說(shuō)話(huà)。
我們也曾討論過(guò)，要不要給員工提供無(wú)息的房貸?這在百度討論過(guò)很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個(gè)無(wú)息的房貸時(shí)，你本質(zhì)上是希望給大家制造一個(gè)普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個(gè)人都有機會(huì )去享受和擁有這種機會(huì )。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過(guò)差異化的管理方式，人才會(huì )自驅?zhuān)詣?dòng)脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
20xx年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發(fā)百度的自驅和差異化。在過(guò)去，不同層級的人沒(méi)有晉升年限的限制。
現在，在一線(xiàn)員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒(méi)有達到公司的要求，我們會(huì )自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會(huì )，如果第二次你沒(méi)有得到晉升，那就會(huì )被OUT。公司會(huì )有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的`淘汰的名單。
當然，公司也有一個(gè)潛力股計劃，如果你成長(cháng)的非�？焖�，超過(guò)公司大多數人，你就會(huì )進(jìn)入到潛力股名單。公司會(huì )給你最多的發(fā)展的資源、機會(huì )和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績(jì)效：強制分布
強制分布在很多公司里都會(huì )去使用，百度也不例外。在20xx年、20xx年，百度面臨很大挑戰時(shí)，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說(shuō)人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話(huà)，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來(lái)百度中間的空間在70-80%，通過(guò)調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優(yōu)秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會(huì )被淘汰。每年，績(jì)效在最后一檔的人是要自動(dòng)淘汰的;如果兩年之內，你都處于績(jì)效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過(guò)績(jì)效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績(jì)效，連續在第一檔和第二檔，我們會(huì )有專(zhuān)門(mén)的績(jì)優(yōu)獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會(huì )對文化進(jìn)行360度的評估，來(lái)看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒(méi)有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話(huà)說(shuō)，如果你沒(méi)有達到一個(gè)水平，是沒(méi)有機會(huì )被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業(yè)績(jì)是我們突出促進(jìn)差異化，讓人才脫穎而出的三個(gè)最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內部也討論過(guò)，老人文化和新人文化的問(wèn)題。老人會(huì )忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開(kāi)始走下坡路的時(shí)候，我們是選擇留住這些老人，還是以績(jì)效為導向?
以績(jì)效為導向吧，他們曾經(jīng)跟我一起拼搏過(guò);留下來(lái)吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業(yè)績(jì)?yōu)閷�。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來(lái)使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業(yè)務(wù)才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車(chē)
在百度，我們有一個(gè)做法是小馬拉大車(chē)。就是讓一些能力、經(jīng)驗還沒(méi)有達到崗位水平的人，去擔當這個(gè)崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個(gè)相應的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說(shuō)：“在我眼中，任何一個(gè)業(yè)務(wù)是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶(hù)量等等，這樣一個(gè)在業(yè)界有顯著(zhù)成就的指標，我都會(huì )認為你的業(yè)務(wù)做大了，會(huì )給你相應的認可和激勵�！彼�，在百度，沒(méi)有什么是主攻業(yè)務(wù)和副攻業(yè)務(wù)，只要你能把事情做成，就都會(huì )得到認可，這就是小車(chē)拉成大車(chē)。
09、同事之間互相PK
你跟周?chē)耐卤�，你的速度是不是比別人更快，你的業(yè)績(jì)是不是比別人更好?通過(guò)這樣的橫向比較，讓每個(gè)人都感受到，自己在這個(gè)組織里面發(fā)展和成長(cháng)的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動(dòng)選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過(guò)這種方式，讓最優(yōu)秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來(lái)的人真的就是“逆水行舟、不進(jìn)則退”。
10、從聰明到優(yōu)秀
聰明人是不是優(yōu)秀人?在百度，過(guò)去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學(xué)習的人，但這并不代表，他就是優(yōu)秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認為優(yōu)秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關(guān)心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實(shí)當公司變大的時(shí)候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個(gè)過(guò)程中不斷的成長(cháng)、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優(yōu)秀，也就是說(shuō)，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時(shí)候，你要比別的聰明人還要跑的更快。
11、體制外機制，激發(fā)創(chuàng )新
當公司到了一定規模，如何讓企業(yè)保持創(chuàng )新的基因，怎樣能夠打破部門(mén)的壁壘，讓很多有激情的人、有想法的東西做出來(lái)?我們也會(huì )擔心另外一件事：一線(xiàn)員工是會(huì )不斷地出現很多新想法，但是我們覺(jué)得不靠譜，而公司資源是有限的。
于是就出現很多矛盾。員工說(shuō)，公司不重視創(chuàng )新，不重視一線(xiàn)員工的呼聲和好的意見(jiàn)。當然，公司會(huì )覺(jué)得員工這些想法有的不切實(shí)際，對我們沒(méi)有價(jià)值和幫助。
在百度，過(guò)去的4年間，從20xx年開(kāi)始，我們做了一個(gè)新的嘗試。你可以在年初提報一個(gè)想法，說(shuō)我們要做一個(gè)什么東西，有什么樣的業(yè)務(wù)目標，用一年時(shí)間去達成。然后公司就會(huì )去做一個(gè)評估，如果覺(jué)得方式可行，你就可以組建一個(gè)10人的小團隊去嘗試。
每年夏天，百度會(huì )進(jìn)行內部評選。只要你對公司遠超預期的貢獻，就能夠得到一個(gè)等值100萬(wàn)美元的百度股票的獎勵。這就是所謂的體制外機制。因為你在一個(gè)正常運作的組織體制內，你是不允許來(lái)做這件事情的，因為你有自己的業(yè)務(wù)目標和業(yè)績(jì)要求。
每年八九月份，百度大廈門(mén)口的廣場(chǎng)，就會(huì )舉行盛大的派對，對這些優(yōu)秀的團隊進(jìn)行頒獎，以表彰他們對百度的貢獻。過(guò)去4年，一共有11個(gè)團隊獲獎，我們在評選中沒(méi)有封頂。第一年，只有一個(gè)團隊獲獎。當時(shí)，按照標準，是沒(méi)有一個(gè)團隊能夠獲獎的，于是公司為了鼓勵大家選擇了相對最好的團隊。
到20xx年，我們一共評了6個(gè)團隊。我們沒(méi)有說(shuō)一定選5支團隊，或者3支團隊，只要符合要求，只要是超預期的貢獻，我們都會(huì )給予獎勵和激勵。
12、創(chuàng )新黑馬獎
我們不缺點(diǎn)子，缺的是將想法和創(chuàng )意落實(shí)到行動(dòng)。還有一個(gè)人數更少、大家三三兩兩的組成一個(gè)團隊，如果有一個(gè)好的提議，你可以做成小樣，做成一個(gè)可以呈現出來(lái)的東西，產(chǎn)品或者技術(shù)，展示出來(lái)。
每周五晚上，如果大家有機會(huì )參觀(guān)百度大廈，我們看到休息區里，擺著(zhù)桌子、椅子、零食、飲料，然后三三兩兩的人在那里展示他們的創(chuàng )意，或者成果。周日，李彥宏和我們的技術(shù)或者產(chǎn)品高管，會(huì )和他們一一地去探，成果和產(chǎn)出將來(lái)會(huì )是什么樣子，并且會(huì )在周日的下午，現場(chǎng)評選出這一屆大賽的黑馬獎，就是我們認為最有閃光點(diǎn)的團隊是什么。
這種體制外的機制好處在于，我們往往有很多想法和點(diǎn)子，如果在部門(mén)內去提，往往因為資源有限、項目要排期，所以沒(méi)有辦法去配置資源。但是在這樣一個(gè)長(cháng)河里面，當你有一個(gè)想法，你可以去做成一個(gè)小樣，呈現出來(lái)，讓我們的總監、VP看到。這樣就能夠與業(yè)務(wù)做一個(gè)更好的結合，瞬間變成項目中的一部分。
好的創(chuàng )意和想法，在這樣一個(gè)場(chǎng)合下會(huì )被涌現，快速地脫穎而出。百度從來(lái)不缺創(chuàng )新的點(diǎn)子，我們有一個(gè)創(chuàng )新的郵箱，每天有無(wú)數郵件發(fā)到我們的首席產(chǎn)品架構師。
新浪做了一個(gè)微博，我們是不是要做一個(gè)微博?騰訊出了微信，我們要不要做微信?這樣的點(diǎn)子很多，但是能否取得真正的成效，還是要落實(shí)到具體的行動(dòng)中，而不僅僅停留在想法階段。我們內部叫行勝于言。
通過(guò)這樣一種方式，兩天，讓大家把自己的想法呈現出來(lái)。
HR管理 篇9
1、倉促招聘
匆忙地進(jìn)行招聘，一般也容易使標準降低，或者忽略了應聘者的負面因素。由于招聘工作一般需要90至120天，因此如果一位身處高位的要員突然辭職，接替他的招聘工作便需立刻進(jìn)行;如要增設新職位，更應提前三至四個(gè)月進(jìn)行招聘管理。
2、光環(huán)效應
在招聘時(shí)，可能會(huì )由于應聘者的優(yōu)秀外表或某些出色表現，而把其他如聰明、能干等優(yōu)點(diǎn)，一并加諸他身上。為避免光環(huán)效應產(chǎn)生的不良后果，需向應徽者索取一些他自己已準備的報告，或近期的工作總結，作為評估能力的客觀(guān)依據。
3、用最好的人，而不是最適合那份工作的人
不要為了符合應聘者的能力，而把職位提高至超出本來(lái)的.要求。為了避免聘用資歷過(guò)高而最終可能厭倦或離開(kāi)的人才，雇主需研制一份實(shí)際的要求細則，并在招聘時(shí)以它為范本。
4、提出假設性的問(wèn)題
可提出“如你的意見(jiàn)在董事會(huì )上受到批評，你會(huì )如何應付?”等問(wèn)題，以取替直接了當的提問(wèn)：“你如何堅持自己意見(jiàn)?”間接提出問(wèn)題，較之于一個(gè)暗示“正確”答案的提問(wèn)，更容易獲得準確的信息。
5、說(shuō)話(huà)過(guò)多
不要將特定的面洽時(shí)間，用來(lái)拼命推銷(xiāo)公司的應聘的職位，而又不認真的評估應聘者的技能。這樣很容易掉進(jìn)片面印象的陷阱，而忽視了待聘者的反應。適當地分配面試時(shí)間，以90分鐘作詳細的傾談;其中15%時(shí)間用來(lái)介紹公司和職位的情況。
6、別呆坐空談
在面談時(shí)需作一些筆記，否則，事后便很難準確地證實(shí)或查核曾談及的內容，特別是有關(guān)數據的問(wèn)題。
7、采用歸納法
詢(xún)問(wèn)應聘者一些能具體以數據表示的成就，以證實(shí)他的自我介紹。采用計分法也可有效地對應聘者作出測試。以10分為滿(mǎn)分，看他如何作自我評估。一般說(shuō)來(lái)，如果自己有某方面的弱點(diǎn)，而又不想被發(fā)現，他會(huì )給予自己打7分;而充滿(mǎn)信心的人，則會(huì )給自己打8分或9分。
8、“無(wú)意義”問(wèn)題
與年齡、性別、婚姻、種族或宗教有關(guān)的問(wèn)題，可被視對應聘者的歧視。所提問(wèn)題應與這項工作所需的能力有關(guān)，如“你是否可以加班工作和出差?”
9、冷漠不關(guān)心
與推薦人查證，可得悉應徽者過(guò)去的表現，并呆發(fā)現他潛在的弱點(diǎn)。如果獲得材料對候選人是負面的，便應對提供者作出解釋?zhuān)硎舅峁┑男畔⒂兄谠u定候選人，使他發(fā)揮最大潛力，因而坦誠最重要。其中一個(gè)提問(wèn)技巧是：“如果你要向這位應徵者提出忠告，以幫助他在事業(yè)上更進(jìn)一步，你想告訴他什么呢?”
10、忽視對方雇主的挽留
優(yōu)秀應聘者可能會(huì )被原雇主提出高價(jià)挽留。為避免這類(lèi)突發(fā)事件，詢(xún)問(wèn)應聘者會(huì )如何處理他雇主提出的條件。提醒應聘者促使他另尋工作的原因所在，并指出大部分最后接受雇主挽留的人，很多在24個(gè)月內也會(huì )離開(kāi)。
HR管理 篇10
員工平時(shí)是在制度與流程約束下開(kāi)展工作，還是在企業(yè)文化和心理契約下開(kāi)展工作呢？我認為在中國是后者。幾乎所有的中國企業(yè)都有厚厚的制度與流程，但幾乎所有的企業(yè)都管理混亂，制度與流程都是裝訂的珍藏本，員工對相關(guān)的內容既不背不下來(lái)也覺(jué)得陌生，都是憑感覺(jué)、良心以及看周?chē)娜嗽谠趺醋鍪虑槎_(kāi)展自己的工作，而這些取決于員工對周?chē)P(guān)系的認知。所以說(shuō)，在中國做人力資源管理，本質(zhì)就是做員工關(guān)系管理，絕不是紙上談兵的六大模塊。
人力資源管理的本質(zhì)就是解決人力資源的配置與效率問(wèn)題，配置與效率又是密切相關(guān)的人力資源的兩個(gè)矛盾的側面。效率高就可以配置低一些，效率不高就要增加配置，而配置多了又可能出現更低的效率。中國人不相信制度與流程，對別人可以，對自己就會(huì )折扣，這是不爭的事實(shí)，所以還是要借助我們自己的文化特點(diǎn)解決員工內心的障礙與不快，才會(huì )有效率的提升，這就是人力資源管理的作用力點(diǎn)。
人是心的工具，相由心生又心隨境轉，要讓員工開(kāi)心地工作才有效率，要開(kāi)心就要幫助員工處理好其與周邊的`關(guān)系，如員工與員工的關(guān)系、員工與上司的關(guān)系、員工與老板的關(guān)系、員工與外部客戶(hù)的關(guān)系，這些就是員工關(guān)系管理的重點(diǎn)內容。
如何才能夠讓員工處理好這些關(guān)系并如魚(yú)得水呢？這是管理的重點(diǎn)，需要手段與技巧，需要胸懷與智慧。其實(shí)，全在心理調節上，因為心態(tài)決定一切。所以，一個(gè)中國的人力資源管理高手，絕對不是對從美國引進(jìn)的人力資源科學(xué)管理體系模塊有多么滾瓜爛熟，而是要對中國人的人性與這種人性下的關(guān)系了如指掌，既要掌握理論的應用價(jià)值體系，還要熟諳時(shí)代的現實(shí)價(jià)值體系，站在員工的立場(chǎng)與員工交流，幫助他們剖析與理解在中國企業(yè)內的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)、生活與工作的關(guān)系、工作與金錢(qián)的關(guān)系、生命的價(jià)值與意義、人生哲學(xué)與智慧，進(jìn)而調整他們的心態(tài)，用思辨的手法幫助員工深刻而本質(zhì)地認識問(wèn)題之道、生活之道、管理之道、領(lǐng)導之道、做人之道、做事之道、方法之道及成功之道，并不斷地化解員工內心的各種困惑。
人力資源管理就是對人進(jìn)行引導，幫助員工建立友好和諧的關(guān)系、消除內心的困惑，變得積極主動(dòng)起來(lái)。結果是員工能夠克服自身的弱點(diǎn)與負面情緒，理解憂(yōu)則天地皆窄、哀則自己束縛、怨則到處是仇、怒則大難當頭，時(shí)刻都能發(fā)揚正面心態(tài)，凡事往好處想、凡事往長(cháng)遠看、凡事往寬恕行、凡事往奉獻走、凡事往�；菰�，員工就有使不完的勁兒。
HR管理 篇11
1、創(chuàng )業(yè)階段
挑戰： 生存
特征：人治、老板文化以及不斷的變化，由于需要不斷的調整糾偏和商業(yè)模式不確定，團隊成員不穩定是正常的。這個(gè)階段HRD更關(guān)注在解決招聘和解聘的挑戰；靈活面對各種不確定性；協(xié)助團隊成員適應老板的領(lǐng)導風(fēng)格。
2、運作階段
挑戰：快速發(fā)展
特征：人治與法制并存，但還是以老板為中心。企業(yè)規�？焖贁U大，HRD需關(guān)注如何協(xié)助快速復制以及被證明的能力。除了持續面對招聘和解聘的壓力外，同時(shí)要逐步規范HR制度，例如薪酬、績(jì)效、員工入職體系等，讓組織在穩定中快速發(fā)展。
在這個(gè)階段，特別要關(guān)注量變引起質(zhì)變的問(wèn)題，由于人員數量增加，溝通成效、創(chuàng )業(yè)精神容易被稀釋?zhuān)蓡T背景多元化，對管理者的要求從管事提升到管人和管心。因此HR要協(xié)助公司以有限的資源，找到合適的解決辦法。
3、組織階段
挑戰：建立組織的核心競爭力，保證企業(yè)穩定長(cháng)久發(fā)展，也就是基業(yè)長(cháng)青
特征：這個(gè)階段，企業(yè)已經(jīng)進(jìn)入成熟期，個(gè)人的作用必須轉變?yōu)閳F隊的作用，由事件驅動(dòng)的管理模式轉變?yōu)閼鹇阅繕思坝媱濖寗?dòng)的管理模式。老板文化更要轉變?yōu)榻M織文化，人治被弱化 ，制度被強化。
此時(shí)HR總監要關(guān)注之前提到的組織能力金三角的三元素：人才、文化及管理的關(guān)系；需要具備之前提到的四個(gè)能力：行政管理、人才發(fā)展、文化建設及人才品牌建設。
4、變革階段
挑戰：沒(méi)有永恒的商業(yè)模式，也沒(méi)有永恒的競爭力，只有持續變化的.經(jīng)營(yíng)環(huán)境才是真理
特征：互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展已經(jīng)促動(dòng)了許多產(chǎn)業(yè)的神經(jīng)及利益；改革開(kāi)放帶來(lái)很多機會(huì )，但也持續推升人力資源成本和競爭壓力；全球化提升了人才的要求和管理的難度…企業(yè)只有不斷的變革才得以生存
這個(gè)階段，HRD要以敏銳及客觀(guān)的視角關(guān)注之前提到的變革金三角的三元素：定位、戰略及能力，協(xié)助公司推動(dòng)變革。
HR管理 篇12
國勞工部婦女局的最新統計顯示，美國51%的公司為女性所擁有，美國婦女經(jīng)營(yíng)的企業(yè)收益率是全美所有企業(yè)平均收益率的3倍。在我國，各行各業(yè)中職業(yè)女性都起到了“半邊天”的作用。今天的職業(yè)女性讓人們更多地看到了她們作為職場(chǎng)強有力的競爭者那種“巾幗不讓須眉”的獨立和堅強。在她們的身上有著(zhù)某些可貴的特有品質(zhì)。
首先，我國的職業(yè)女性的勤奮和投入是有目共睹的。
從成功動(dòng)機上看，今天的職業(yè)女性的事業(yè)成功內驅力顯然強于她們的前輩。許多職業(yè)女性工作時(shí)間都在8至12小時(shí)，對于中國女企業(yè)家工作狀況的調查顯示，每天平均做家務(wù)時(shí)間是1.6小時(shí)，平均的娛樂(lè )時(shí)間是1小時(shí)，平均睡眠時(shí)間只有6小時(shí)。她們希望以自己的能力證明自己的實(shí)力和實(shí)現個(gè)人價(jià)值。
其次，良好的人際關(guān)系。
在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，善于和各利益主體建立良好的人際關(guān)系，不僅可以促成交易與合作，降低交易成本和管理成本，減少交易風(fēng)險，同時(shí)還可以增強組織的凝聚力，以提高組織效率。與男性相比，職業(yè)女性在職場(chǎng)關(guān)系協(xié)調中，常顯示出更細致、耐心，長(cháng)于表達和溝通的特點(diǎn)。她們善解人意，善于洞察別人的潛臺詞和形體語(yǔ)言背后的東西；善于通過(guò)贊美其他人來(lái)增強其信心，非常富有親和力。所以，職業(yè)女性天生具備了信息化社會(huì )所需求的、良好的人際關(guān)系能力。
第三，忍耐力和堅韌性。
一般而言，成功的職業(yè)女性大多非常勤奮、吃苦耐勞，具有很高的忍耐力和堅韌性。作為職業(yè)女性，她們知道必須具有更堅強的意志，才能克服重重的困難，取得最終的'成功。她們中的很多人經(jīng)歷了挫折和坎坷，往往更能隱忍和堅守，直至度過(guò)難關(guān)。因為她們知道，作為女性只有付出加倍的努力，才能獲得和男性一樣的成功。
第四，合作精神。
由于職業(yè)女性大多待人熱情友善、善解人意、可靠穩定、尊重他人，同時(shí)自我約束力又強，因而她們善于協(xié)調組織內部上下左右的關(guān)系，使組織成員的各項活動(dòng)在時(shí)間和空間上達到有機配合，產(chǎn)生一種團結一致的協(xié)作力。
第五，與生俱來(lái)的直覺(jué)力。
女性天性敏感，她們能感受到周?chē)h(huán)境很細微的波動(dòng)、潛伏的暗流或風(fēng)險，她們細膩、靈敏，有很強的直覺(jué)力。直覺(jué)能力強的人，往往能夠在機遇到來(lái)的一瞬間抓住機遇。許多職業(yè)女性憑借著(zhù)過(guò)人的直覺(jué)力抓住機會(huì )，實(shí)現事業(yè)的飛躍。
第六，關(guān)愛(ài)心。
管理學(xué)家亨利。明茨伯格在其《關(guān)于管理的十個(gè)冥想》中談到，“組織需要培育，需要照顧關(guān)愛(ài)，需要持續穩定的關(guān)懷。關(guān)愛(ài)是一種更女性化的管理方式”。成功的職業(yè)女性往往能夠設身處地從他人的地位、立場(chǎng)來(lái)觀(guān)察、考慮、分析問(wèn)題，同時(shí)又能體會(huì )對方的感受和反應。她們會(huì )以女性特有的細致和友善去關(guān)心他人，幫助他人，并贏(yíng)得支持。職業(yè)女性常常在謀求下屬的福利和關(guān)心他們的生活方面，表現突出。
男女都做HR，作為女性的自身優(yōu)勢在哪？所謂優(yōu)勢就是與眾不同的特色，我想了想。作為女性，她的優(yōu)勢是：
第一個(gè)，是堅韌，尤其是她的韌性，這點(diǎn)我非常贊同張麗琍老師的話(huà)。人家講女人柔情似水，但是水卻能水滴石穿，她在完成任務(wù)和達到目標的過(guò)程中，往往是在默默無(wú)聞中悄悄完成的。
我舉個(gè)例子，我們家孩子當兵后，我們的隔斷墻在那堵著(zhù)讓人難受，我愛(ài)人說(shuō)干脆把它拆了，我說(shuō)不許拆，講了兩三次我都沒(méi)同意。后來(lái)，我出差半個(gè)月回家一看墻沒(méi)了，她看著(zhù)我說(shuō)拆了以后還是挺好看的吧。后來(lái)我才發(fā)現只要她定的事多半得完成，八頭牛都拉不回來(lái)。所以我覺(jué)得女性的堅韌應該是非常重要，給我印象很深，包括我們公司的幾位女老總都是非常堅強的人，所以她們得到了大家的認可。
第二個(gè)是細膩，考慮問(wèn)題分析問(wèn)題非常周到，甚至可以講女人的第六感官比男人強100倍。男人干什么壞事她閉著(zhù)眼睛都能感覺(jué)出來(lái)，這個(gè)也是她做好工作，尤其是在面試過(guò)程中，她可以從行為語(yǔ)言和潛在語(yǔ)言中分析出你要招聘對象的內心真實(shí)世界。
第三個(gè)應該說(shuō)是溫和，女性的溫和具有很大的魅力。俗話(huà)說(shuō)男女搭配干活不累，丑的是自己的，漂亮是屬于大家的。和女同胞在一起共事的時(shí)候這種感覺(jué)很深。
HR管理 篇13
一“戰略導向”是關(guān)鍵點(diǎn)
1什么是戰略導向？
所謂戰略導向，就是指凡事主動(dòng)作為，而且工作到位。任何一個(gè)部門(mén)一個(gè)人所做的事情必須為總體目標服務(wù)！而不是各自為陣。比如說(shuō)，企業(yè)20xx年要完成5個(gè)億，那么無(wú)論什么部門(mén)，包括人力資源管理部，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么結果，才能對5個(gè)億的實(shí)現有幫助。如果所做的事情對總體目標的實(shí)現沒(méi)有貢獻，你做這件事情有何意義？一個(gè)部門(mén)也好，一個(gè)人也罷，如果只會(huì )埋頭拉車(chē)，但不會(huì )在適當的時(shí)候抬頭看路，明辨方向要往哪里走，走錯了路，企業(yè)要花多少成本為你的錯誤行動(dòng)買(mǎi)單？如果完全市場(chǎng)化的企業(yè)，假設一幫人都這么干，不要兩下，這個(gè)企業(yè)就衰亡了。
所以，人力資源管理部門(mén)要有作為一定要首先保證將事情做正確。不能蠻干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，圍繞大局去干。這就是人力資源管理為戰略服務(wù)的理念。
2人力資源管理如何做到戰略導向？
人力資源管理的工作要驅動(dòng)戰略的實(shí)現，人力資源管理部門(mén)的人員，特別是人力資源總監或人力資源經(jīng)理，一定要圍繞“三個(gè)務(wù)必”做足功課：
1、務(wù)必要明確行業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)發(fā)展戰略。你所處的企業(yè)是在什么行業(yè)？這個(gè)行業(yè)有什么特點(diǎn)？這個(gè)行業(yè)的典范是誰(shuí)？為什么會(huì )成為典范？這個(gè)行業(yè)有什么樣的發(fā)展趨勢？只有洞察行業(yè)，才有足夠的高度做好人力資源管理。同時(shí)，必須洞察企業(yè)的發(fā)展戰略，因為這樣才能保證讓所做的事情做對，進(jìn)而產(chǎn)生價(jià)值。
2、務(wù)必要了解企業(yè)各個(gè)版塊的業(yè)務(wù)。比如研發(fā)、供應、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)版塊是什么，他們是如何工作的，對人力資源管理有什么需求？如何做才能幫助各業(yè)務(wù)版塊更好的實(shí)現價(jià)值？
3、務(wù)必要找到戰略與專(zhuān)業(yè)運作之間的邏輯關(guān)聯(lián)，并銜接好兩者的關(guān)系。比如說(shuō)開(kāi)展培訓是人力資源管理的一項專(zhuān)業(yè)活動(dòng)，但培訓和企業(yè)戰略之間兩者是如何關(guān)聯(lián)的，這要清楚。要保證這項專(zhuān)業(yè)活動(dòng)對驅動(dòng)戰略的實(shí)現是正相關(guān)的，即培訓做得越好越到位，對企業(yè)戰略實(shí)現的帶動(dòng)作用越大。
二“全員參與”是基本點(diǎn)
一談到人力資源管理，很多人可能會(huì )認為，這是人力資源部的事情，是領(lǐng)導強調要做的事情，跟我有什么關(guān)系啊。殊不知，人力資源管理如果走不出人力資源管理部，讓它變成全員參與的工作，人力資源管理部不可能在企業(yè)成功。
1為什么管理者要懂人力資源管理？
如果我們人力資源管理的理念、意識和行動(dòng)，沒(méi)有貫穿到管理的日常工作當中來(lái)，我們的很多管理干部并不一定能帶好團隊。不懂人力資源管理的干部，他擅長(cháng)的是單干。如果我們的思維、方法不改變，還是按單干的做法去領(lǐng)導團隊，會(huì )帶來(lái)兩個(gè)直接的危害：
1、危害影響到自身的發(fā)展。因為你沒(méi)辦法帶團隊，所以部門(mén)的整體績(jì)效做不到超越于別人的期望。不要說(shuō)超越別人的期望，甚至連基本的任務(wù)可能都沒(méi)有能力去完成，為什么？因為你所帶領(lǐng)的團隊形不成合力，最終它不能夠轉化成戰斗力。任務(wù)僅靠一個(gè)部門(mén)負責人或少數幾個(gè)自主能力比較強的核心骨干是遠遠達不到要求的。所以，一個(gè)管理干部，你真正要強，真正要好，真正要有未來(lái)的發(fā)展前景，一定要能夠應用人力資源管理的策略去帶好團隊，只有這樣，管理才能夠成功。
2、如果我們的管理干部不會(huì )帶團隊，危害的是單位的發(fā)展。企業(yè)界有個(gè)著(zhù)名的八二定律（也普遍適用于事業(yè)、機關(guān)單位）即：80%的責任由20%的人在承擔。這20%的人是誰(shuí)，就是我們各層級的管理干部，包括少數幾個(gè)核心骨干。部門(mén)人很多，但沒(méi)有幾個(gè)人的'工作到位，導致我們大量的人力資源浪費。企業(yè)也好，事業(yè)單位也罷，靠少數幾個(gè)人，是干不出光輝前景的。
現在中國企業(yè)都在強調“執行力”，但我的觀(guān)點(diǎn)不一樣，我認為執行力不需要也不應該強調，你來(lái)到這個(gè)崗位要做什么，這是每個(gè)職場(chǎng)中人首先要想清楚，而且要百分百做到位的。否則，這個(gè)位置為什么是你的，你又為什么可以拿這個(gè)工資和獎金？很多人沒(méi)有想明白這個(gè)道理。當前需要強調的是“思考力”，當下很多崗位的員工、管理干部缺乏思考力！來(lái)到這個(gè)部門(mén)或崗位，若領(lǐng)導不交辦做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么結果，如何做；碰到問(wèn)題，若領(lǐng)導不出面指點(diǎn)迷津，很多人根本不知道該怎么辦！像惠普、IBM這些跨國公司，他們的管理者對下屬是這樣一個(gè)要求——“你來(lái)到我這邊，你就該告訴我，你該怎么辦。如果你告訴不了我，還要我告訴你怎么辦，那我還要你干什么？”
如果一個(gè)企業(yè)只有幾個(gè)大腦在思考，這個(gè)企業(yè)的發(fā)展還有戲嗎？企業(yè)或單位至少應該讓80%的人，大家都能主動(dòng)作為，主動(dòng)思考。讓一個(gè)大腦思考或少數幾個(gè)大腦思考變成人人都思考的時(shí)候，企業(yè)或單位的發(fā)展才不會(huì )變成一句空話(huà)。所以，如果我們的管理者，他不知道背后的這些東西，不知道我到了管理干部這個(gè)位置首先應該去帶好團隊，去承擔好選人、用人、育人、留人這些事情的基本責任，那是無(wú)法成長(cháng)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者的。
2為什么所有員工要懂人力資源管理？
現實(shí)中，很多人認為，人力資源管理這些東西，你領(lǐng)導們去干吧，跟我有什么關(guān)系。因為大家的不參與，甚至抵觸，導致人力資源管理落不了地。如果要讓大家都認為人力資源管理就是我的責任，首先要理清工作到底為誰(shuí)干。很多人沒(méi)搞明白工作到底為誰(shuí)干，如果搞明白了，那些推諉扯皮、不負責任、踢皮球等諸如此類(lèi)的組織亂象不會(huì )象現在那么嚴重。這些，光靠制度是解決不了的，只有靠人的自覺(jué)意識和主動(dòng)作為。而人的這種自覺(jué)意識和主動(dòng)作為源自于人的思維，這個(gè)思維很重要的一點(diǎn)就是你對工作怎么看，如果認為工作是為別人干，是為你領(lǐng)導干的，一定會(huì )出現領(lǐng)導交辦一件我干一件，如果領(lǐng)導不交辦我不干的現象。但是，將思維調頻到工作就是為自己干，那么，領(lǐng)導不交辦，我也要想盡辦法地找工作機會(huì )，也要想盡辦法地把工作做好。
如何讓員工知道工作是為自己干，一定要讓員工明白，工作做好了，不論大事還是小事，工作回饋給你的不是拿多少工資，多少獎金的問(wèn)題，也不是職位怎么升遷的問(wèn)題，而是你從工作當中積累的經(jīng)驗和能力。這些經(jīng)驗和能力是多少工資和獎金都換不來(lái)的，因為它能決定你未來(lái)的生活品質(zhì)。
我們每投入去做任何一件事情，工作對大家的回報，在于兩方面：一個(gè)是物質(zhì)利益的回報，一個(gè)是未來(lái)發(fā)展機會(huì )。未來(lái)機會(huì )要靠什么去獲��？要靠你的能力。能力從何而來(lái)？就從你每一件事情干好之后累積而來(lái)。如果，我們沒(méi)有自我管理的意識和主動(dòng)作為的習慣，也就是說(shuō)，背后若沒(méi)有現代人力資源管理的理念，沒(méi)有系統的人力資源管理的專(zhuān)業(yè)技能去對接工作，就不可能有職業(yè)化的工作行為，如此，工作就不會(huì )有好結果。若干不好工作，工作本身對你的回報并沒(méi)有我們想象中的大，我們很多人最終也成功不了。
人力資源管理強，企業(yè)或單位的內部運營(yíng)才能順暢；人力資源管理要強，僅靠人力資源部門(mén)是做不好的，只有讓人力資源管理走出人力資源部門(mén)，讓人人都承擔起人力資源管理責任的時(shí)候，才能做好做強人力資源管理。
三“系統平臺”是立足點(diǎn)
人力資源管理若割裂運作，比如培訓僅搞培訓的事，考核僅搞考核的事，工資設計僅搞工資設計的事，人力資源管理是不可能成功的。人力資源管理要成功，一要能系統設計，二要有平臺思維。
什么叫系統設計？比如績(jì)效考核。搞考核為什么？它有兩個(gè)目的，一個(gè)目的是驅動(dòng)關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)現；一個(gè)目的是幫助人的成長(cháng)。既然考核要能驅動(dòng)關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)現，那必然的，首先一定要梳理清楚年度關(guān)鍵任務(wù)；而要幫助人的成長(cháng)，它和培訓體系，員工職業(yè)發(fā)展體系又息息相關(guān)。所以，績(jì)效考核不超越于考核制度本身，同步去連結相關(guān)聯(lián)體系，通常是很難搞好的。再比如說(shuō)研發(fā)部門(mén)要招聘員工，假設僅從招聘角度而言，研發(fā)部門(mén)一提出需求，人力資源部門(mén)全力以赴就為其將人員招聘到位。但事實(shí)呢？研發(fā)部門(mén)的職責不清，人招來(lái)了不知怎么用，也沒(méi)有到位的考核機制，導致人浮于事。事實(shí)上是因為研發(fā)部門(mén)用人不善導致效率不高，誤認為是人手不夠。如果人力資源部門(mén)按研發(fā)部門(mén)的思維去走，人，勢必越招越多，單位的閑人也會(huì )越來(lái)越多的。只有具備系統思維，跳出招聘的框架，從工作設計、人員管理等方面同步系統去考慮研發(fā)部門(mén)的用人需求，人力資源部門(mén)才能真正將工作做到位，進(jìn)而幫助到部門(mén)及企業(yè)的成功。
什么是平臺思維？人力資源管理的重要使命是搭平臺，建舞臺。在這個(gè)平臺上，人人共舞。若企業(yè)、單位或部門(mén)的人很多，但只有幾個(gè)人在跳舞，其他的都是觀(guān)眾，甚至是裁判，在旁邊指點(diǎn)誰(shuí)跳得好，誰(shuí)跳得不好，那我只能告訴大家，這個(gè)平臺沒(méi)有搭好。好平臺是什么？人人都愿意主動(dòng)作為，自主管理。這要機制和文化去匹配。
小時(shí)候，我在老家經(jīng)常隨大人去看木偶劇，臺上，樂(lè )隊在賣(mài)力，提偶人在賣(mài)力，木偶本身也惟妙惟肖。臺下觀(guān)眾在如癡如醉欣賞一臺好看的木偶劇的時(shí)候，我就在想，這搭臺人才厲害呀，若沒(méi)有這個(gè)舞臺，臺上這些人的成功從哪里去體現呢？人力資源管理者我想就是這個(gè)搭臺的人。臺建好了，讓大家在臺上盡情共舞，實(shí)現人生理想，驅動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這才是人力資源管理的成功。
四、企業(yè)人力資源管理運作的最大問(wèn)題
企業(yè)人力資源管理運作的問(wèn)題有三方面：
一是人力資源管理不能為企業(yè)發(fā)展目標的實(shí)現服務(wù)，為人力資源管理而做人力資源管理。我們所看到的很多人力資源管理部，更多的似乎在熱衷于玩一些概念、模型，僅有專(zhuān)業(yè)思維而沒(méi)有戰略考量，都不知道如何幫助企業(yè)更好的實(shí)現戰略目標。
二是只有人力資源管理部在承擔人力資源管理的責任，其他人和部門(mén)是裁判，從旁觀(guān)者的角度去評判人力資源管理工作的好壞。僅靠人力資源管理部在唱獨角戲是做不好人力資源管理工作的。
三是人力資源管理的專(zhuān)業(yè)工作是割裂的，模塊化的，而非關(guān)聯(lián)系統化的。比如招聘，往往僅為招聘而招聘，但招聘顯然和工作設計、培訓與職涯發(fā)展、考核與分配等是緊密相關(guān)的。只有橫縱向的系統思維及平臺化的系統運作，才能真正做好招聘這個(gè)點(diǎn)的工作。
HR管理 篇14
1、彼得原理
每個(gè)組織都是由各種不同的職位、等級或階層的排列所組成，每個(gè)人都隸屬于其中的某個(gè)等級。彼得原理是美國學(xué)者勞倫斯·彼得在對組織中人員晉升的相關(guān)現象研究后，得出一個(gè)結論：在各種組織中,雇員總是趨向于晉升到其不稱(chēng)職的地位。彼得原理有時(shí)也被稱(chēng)為向上爬的原理。這種現象在現實(shí)生活中無(wú)處不在：一名稱(chēng)職的教授被提升為大學(xué)校長(cháng)后，卻無(wú)法勝任;一個(gè)優(yōu)秀的運動(dòng)員被提升為主管體育的官員，而無(wú)所作為。對一個(gè)組織而言，一旦相當部分人員被推到其不稱(chēng)職的級別，就會(huì )造成組織的人浮于事，效率低下，導致平庸者出人頭地，發(fā)展停滯。因此，這就要求改變單純的根據貢獻決定晉升的企業(yè)員工晉升機制，不能因某人在某個(gè)崗位上干得很出色，就推斷此人一定能夠勝任更高一級的職務(wù)。將一名職工晉升到一個(gè)無(wú)法很好發(fā)揮才能的崗位，不僅不是對本人的獎勵，反而使其無(wú)法很好發(fā)揮才能，也給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失。
2、酒與污水定律
是指把一匙酒倒進(jìn)一桶污水，得到的是一桶污水;如果把一匙污水倒進(jìn)一桶酒，得到的還是一桶污水。在任何組織里，幾乎都存在幾個(gè)難弄的人物，他們存在的目的似乎就是為了把事情搞糟。最糟糕的是，他們像果箱里的爛蘋(píng)果，如果不及時(shí)處理，它會(huì )迅速傳染，把果箱里其他蘋(píng)果也弄爛。爛蘋(píng)果的可怕之處，在于它那驚人的破壞力。一個(gè)正直能干的人進(jìn)入一個(gè)混亂的部門(mén)可能會(huì )被吞沒(méi)，而一個(gè)無(wú)德無(wú)才者能很快將一個(gè)高效的部門(mén)變成一盤(pán)散沙。組織系統往往是脆弱的，是建立在相互理解、妥協(xié)和容忍的基礎上的，很容易被侵害、被毒化。破壞者能力非凡的另一個(gè)重要原因在于，破壞總比建設容易。一個(gè)能工巧匠花費時(shí)日精心制作的陶瓷器，一頭驢子一秒鐘就能毀壞掉。如果一個(gè)組織里有這樣的一頭驢子，即使擁有再多的能工巧匠，也不會(huì )有多少像樣的工作成果。如果你的組織里有這樣的一頭驢子，你應該馬上把它清除掉，如果你無(wú)力這樣做，就應該把它拴起來(lái)。
3、水桶定律
水桶定律是講一只水桶能裝多少水，這完全取決于它最短的那塊木板。這就是說(shuō)任何一個(gè)組織，可能面臨的一個(gè)共同問(wèn)題，即構成組織的各個(gè)部分往往是優(yōu)劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個(gè)組織的水平。水桶定律與酒與污水定律不同，后者討論的是組織中的破壞力量，最短的木板卻是組織中有用的一個(gè)部分，只不過(guò)比其他部分差一些，你不能把它們當成爛蘋(píng)果扔掉。強弱只是相對而言的，無(wú)法消除，問(wèn)題在于你容忍這種弱點(diǎn)到什么程度，如果嚴重到成為阻礙工作的瓶頸，你就不得不有所動(dòng)作。
4、馬太效應
《新約·馬太福音》中有這樣一個(gè)故事：一個(gè)國王遠行前，交給3個(gè)仆人每人一錠銀子，吩咐道：你們去做生意，等我回來(lái)時(shí)，再來(lái)見(jiàn)我。國王回來(lái)時(shí)，第一個(gè)仆人說(shuō)：主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。于是，國王獎勵他10座城邑。第二個(gè)仆人報告：主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。于是，國王獎勵他 5座城邑。第三仆人報告說(shuō)：主人，你給我的1錠銀子，我一直包在手帕里，怕丟失，一直沒(méi)有拿出來(lái)。于是，國王命令將第三個(gè)仆人的1錠銀子賞給第一個(gè)仆人，說(shuō)：凡是少的，就連他所有的，也要奪過(guò)來(lái)。凡是多的，還要給他，叫他多多益善，這就是馬太效應，反應當今社會(huì )中存在的一個(gè)普遍現象，即贏(yíng)家通吃。對企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展而言，馬太效應告訴我們，要想在某一個(gè)領(lǐng)域保持優(yōu)勢，就必須在此領(lǐng)域迅速做大。當你成為某個(gè)領(lǐng)域的領(lǐng)頭羊時(shí)，即便投資回報率相同，你也能更輕易地獲得比弱小的同行更大的收益。而若沒(méi)有實(shí)力迅速在某個(gè)領(lǐng)域做大，就要不停地尋找新的發(fā)展領(lǐng)域，才能保證獲得較好的回報。
5、零和游戲原理
零和游戲是指一項游戲中，游戲者有輸有贏(yíng)，一方所贏(yíng)正是另一方所輸，游戲的總成績(jì)永遠為零，零和游戲原理之所以廣受關(guān)注，主要是因為人們在社會(huì )的方方面面都能發(fā)現與零和游戲類(lèi)似的局面，勝利者的光榮后面往往隱藏著(zhù)失敗者的辛酸和苦澀。 20世紀，人類(lèi)經(jīng)歷兩次世界大戰、經(jīng)濟高速增長(cháng)，科技進(jìn)步、全球一體化以及日益嚴重的環(huán)境污染，零和游戲觀(guān)念正逐漸被雙贏(yíng)觀(guān)念所取代。人們開(kāi)始認識到利已不一定要建立在損人的.基礎上。通過(guò)有效合作皆大歡喜的結局是可能出現的。但從零和游戲走向雙贏(yíng)，要求各方面要有真誠合作的精神和勇氣，在合作中不要小聰明，不要總想占別人的小便宜，要遵守游戲規則，否則雙贏(yíng)的局面就不可能出現，最終吃虧的還是合作者自己。
6、華盛頓合作規律
華盛頓合作規律說(shuō)的是一個(gè)人敷衍了事，兩個(gè)人互相推諉，三個(gè)人則永無(wú)成事之日。多少有點(diǎn)類(lèi)似于我們三個(gè)和尚的故事。人與人的合作，不是人力的簡(jiǎn)單相加，而是要復雜和微妙得多。在這種合作中，假定每個(gè)人的能力都為1，那么，10個(gè)人的合作結果有時(shí)比10大得多，有時(shí)，甚至比1還要小。因為人不是靜止物，而更像方向各異的能量，相互推動(dòng)時(shí)，自然事半功倍，相互抵觸時(shí)，則一事無(wú)成。我們傳統的管理理論中，對合作研究得并不多，最直觀(guān)的反映就是，目前的大多數管理制度和行為都是致力于減少人力的無(wú)謂消耗，而非利用組織提高人的效能。換言之，不妨說(shuō)管理的主要目的不是讓每個(gè)人做得更好，而是避免內耗過(guò)多。
7、手表定理
手表定理是指一個(gè)人有一只表時(shí)，可以知道現在是幾點(diǎn)鐘，當他同時(shí)擁有兩只表時(shí)，卻無(wú)法確定。兩只手表并不能告訴一個(gè)人更準確的時(shí)間，反而會(huì )讓看表的人失去對準確時(shí)間的信心。手表定理在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面，給我們一種非常直觀(guān)的啟發(fā)，就是對同一個(gè)人或同一個(gè)組織的管理，不能同時(shí)采用兩種不同的方法，不能同時(shí)設置兩個(gè)不同的目標，甚至每一個(gè)人不能由兩個(gè)人同時(shí)指揮，否則將使這個(gè)企業(yè)或這個(gè)人無(wú)所適從。手表定理所指的另一層含義在于，每個(gè)人都不能同時(shí)選擇兩種不同的價(jià)值觀(guān)，否則，你的行為將陷于混亂。
8、不值得定律
不值得定律最直觀(guān)的表述是：不值得做的的事情，就不值得做好。這個(gè)定律再簡(jiǎn)單不過(guò)了，重要性卻時(shí)時(shí)被人們忽視遺忘。不值得定律反映人們的一種心理，一個(gè)人如果從事的是一份自認為不值得做的事情，往往會(huì )保持冷嘲熱諷，敷衍了事的態(tài)度，不僅成功率低，而且即使成功，也不覺(jué)得有多大的成就感。因此，對個(gè)人來(lái)說(shuō)，應在多種可供選擇的奮斗目標及價(jià)值觀(guān)中挑選一種，然后為之奮斗。選擇你所愛(ài)的，愛(ài)你所選擇的，才可能激發(fā)我們的斗志，也可以心安理得。而對一個(gè)企業(yè)或組織來(lái)說(shuō)，則要很好地分析員工的性格特性，合理分配工作，如讓成就欲較強的職工單獨或牽頭完成具有一定風(fēng)險和難度的工作，并在其完成時(shí)，給予及時(shí)的肯定和贊揚;讓依附欲較強的職工，更多地參加到某個(gè)團體*同工作;讓權力欲較強的職工，擔任一個(gè)與之能力相適應的主管。同時(shí)要加強員工對企業(yè)目標的認同感，讓員工感覺(jué)到自己所做的工作是值得的，這樣才能激發(fā)職工的熱情。
9、蘑菇管理
蘑菇管理是許多組織對待初出茅廬者的一種管理方法，初學(xué)者被置于陰暗的角落(不受重視的部門(mén)，或打雜跑腿的工作)，澆上一頭大糞(無(wú)端的批評、指責、代人受過(guò))，任其自生自滅(得不到必要的指導和提攜)。相信很多人都有過(guò)這樣一段蘑菇的經(jīng)歷，這不一定是什么壞事，尤其是當一切剛剛開(kāi)始的時(shí)候，當幾天蘑菇，能夠消除我們很多不切實(shí)際的幻想，讓我們更加接近現實(shí)，看問(wèn)題也更加實(shí)際。一個(gè)組織，一般對新進(jìn)的人員都是一視同仁，從起薪到工作都不會(huì )有大的差別。無(wú)論你是多么優(yōu)秀的人才，在剛開(kāi)始的時(shí)候，都只能從最簡(jiǎn)單的事情做起，蘑菇的經(jīng)歷，對于成長(cháng)中的年輕人來(lái)說(shuō)，就象蠶繭，是羽化前必須經(jīng)歷的一步。所以，如何高效率地走過(guò)生命的這一段，從中盡可能汲取經(jīng)驗，成熟起來(lái)，并樹(shù)立良好的值得信賴(lài)的個(gè)人形象，是每個(gè)剛入社會(huì )的年輕人必須面對的課題。
10、奧卡姆剃刀定律
12世紀，英國奧卡姆的威廉主張唯名論，只承認確實(shí)存在的東西，認為那些空洞無(wú)物的普遍性概念都是無(wú)用的累贅，應當被無(wú)情地剃除。他主張如無(wú)必要，勿增實(shí)體。這就是常說(shuō)的奧卡姆剃刀。這把剃刀曾使很多人感到威脅，被認為是異端邪說(shuō)，威廉本人也因此受到迫害。然而，并未損害這把刀的鋒利，相反，經(jīng)過(guò)數百年的歲月，奧卡姆剃刀已被歷史磨得越來(lái)越快，并早已超載原來(lái)狹窄的領(lǐng)域，而具有廣泛、豐富、深刻的意義。奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進(jìn)一步演化為簡(jiǎn)單與復雜定律：把事情變復雜很簡(jiǎn)單，把事情變簡(jiǎn)單很復雜。這個(gè)定律要求，我們在處理事情時(shí)，要把握事情的主要實(shí)質(zhì)，把握主流，解決最根本的問(wèn)題，尤其要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。
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