HR管理
HR管理1
在后工業(yè)經(jīng)濟時(shí)代，過(guò)去的生產(chǎn)產(chǎn)品轉變?yōu)樯a(chǎn)服務(wù)或知識。發(fā)達國家的勞動(dòng)者一方面適應著(zhù)經(jīng)濟轉型過(guò)程當中物質(zhì)方面的需求所產(chǎn)生的變化，同時(shí)也經(jīng)歷了價(jià)值觀(guān)念的轉變，比如更關(guān)心工作滿(mǎn)意度等“后唯物主義者”的話(huà)題。
在市場(chǎng)從有形向無(wú)形轉變的過(guò)程當中，能夠適應這種變化的優(yōu)秀企業(yè)在對待員工的態(tài)度上也同樣經(jīng)歷了重大的改觀(guān)，不再將員工視為成本，而是視作企業(yè)的資產(chǎn)，并且是超過(guò)資金和基礎設施的最寶貴、最重要的資產(chǎn)。因為正是有員工的存在才創(chuàng )造出企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，如產(chǎn)品和流程、客戶(hù)以及企業(yè)經(jīng)驗等方面的信息和知識，而這些信息和知識使企業(yè)有所為有所不為。也正是員工創(chuàng )新能力的不斷提高，才為企業(yè)未來(lái)的成功打下了堅實(shí)的基礎。事實(shí)上，當今世界上幾乎所有的大企業(yè)的市場(chǎng)價(jià)值都依賴(lài)于這種無(wú)形資產(chǎn)。
微軟公司前人力資源副總裁克利斯·威廉姆斯（Chris Williams）曾作過(guò)這樣的統計：“到1999年12月，微軟的市值達到4500億美元，成為當時(shí)世界上最大的企業(yè)，其中，硬件設施如所有的桌椅、電腦、房屋、土地等以及銀行存款170億美元，加起來(lái)共計300億美元，如果再加上商譽(yù)及其他金融財產(chǎn)，還會(huì )有700億美元，那么剩下3500億美元的無(wú)形資產(chǎn)是什么呢？就是員工們頭腦中的聰明才智�！�
優(yōu)秀企業(yè)之所以對市場(chǎng)本身的變化以及由此帶來(lái)的員工角色的變化應對自如，其成功的關(guān)鍵因素就是了解在不同的階段取得成功所需要不同的技能。當今時(shí)代搜集和了解信息及創(chuàng )建知識要求具備腦力技能，這些技能迅速取代了手工技能而成為今天工作中的必備技能，而早在十年前，著(zhù)名的管理作家查爾斯·翰迪（Charles Handy）就預測：到世紀轉葉時(shí)，美國80%的工作將由腦力勞動(dòng)取代手工操作。今天這一預測數字有增無(wú)減。
因為后工業(yè)時(shí)代的工作更多的是聯(lián)絡(luò )而不是建造，并且聯(lián)絡(luò )工作通常包括人，所以?xún)?yōu)秀的企業(yè)也認識到了溝通、領(lǐng)導、人與人之間的關(guān)系以及情商的組成因素等這些軟技能的重要意義。事實(shí)上，很多優(yōu)秀的企業(yè)已經(jīng)開(kāi)始注意選拔和雇用那些具有軟技能的候選人，為企業(yè)而不是為某一特定的職位雇用人才。
此外，因為后工業(yè)時(shí)代有很多的無(wú)形工作通常是局部的、有時(shí)間限制的、經(jīng)常變化的并且重復性很強的，因此真正雇用那些有柔韌性強的、適應能力強的、有創(chuàng )新意識的員工，成為優(yōu)秀的企業(yè)人力資源工作的重中之重，有的企業(yè)甚至提出“以態(tài)度雇用、用技能培訓”的政策。
優(yōu)秀企業(yè)適應不斷變化的工作要求，這樣做最重要的結果就是重新思考和建立企業(yè)的培訓項目，這些企業(yè)已經(jīng)認識到：學(xué)習應該是不間斷的、非正式的，而信息應該是廣泛分享的。
學(xué)習是持續不斷的。在手工技能盛行的時(shí)代，學(xué)習只是一個(gè)一次性的活動(dòng)，通常在某個(gè)人的工作開(kāi)始的第一周或第一個(gè)月進(jìn)行。但是現在，腦力勞動(dòng)占主要地位，就必須經(jīng)常為大腦“充電”。很多的優(yōu)秀企業(yè)正在成為學(xué)習型組織，鼓勵員工，有時(shí)甚至要求員工利用現有的資源終身學(xué)習和培訓。
很多的培訓都是非正式的。過(guò)去多數培訓都是正式的，事先進(jìn)行規劃，形式結構統一化，課程界定明晰，通常在非工作場(chǎng)合進(jìn)行，對所有的學(xué)習者開(kāi)放，同一時(shí)間、同一地點(diǎn)、同樣的教材。這種培訓通常不能馬上學(xué)以致用�，F在的培訓正好相反，是非正式的培訓、沒(méi)有固有的結構、不事先規劃，材料和講課進(jìn)度與學(xué)習者同步，培訓通常在工作地點(diǎn)進(jìn)行，是連續學(xué)習的輔助手段。多數優(yōu)秀企業(yè)都在廣泛、更多地采用非正式培訓的方式，他們認識到企業(yè)要想穩步發(fā)展就有必要增加受教育的機會(huì )，同時(shí)增加使用計算機程序進(jìn)行互動(dòng)的機會(huì )。
信息共享。堅持不斷的學(xué)習和非正式的培訓要求信息共享，不僅共享那些數據庫的顯在信息，而且人們頭腦中的內在信息也需要共享。除了認識到有必要共享信息，還要認識到知識管理實(shí)踐的重要性，也就是說(shuō)，確定、收集、組織、傳播信息。有些企業(yè)將信息、知識與教育、培訓聯(lián)系起來(lái)，掀起了一場(chǎng)學(xué)習管理的革命。，
HR管理2
調查研究顯示，最近幾年，人才就業(yè)市場(chǎng)和薪酬設計中，出現了一種比較突出的傾向，人才或雇員明顯呈現出追求快速回報的特點(diǎn)，表現為：
發(fā)放時(shí)間上，人才要求的回報周期比以前縮短了，多數希望快速獲取當期的現金回報，甚至強調“現金為王，落袋為安”；收入結構上，在薪酬獎金等總收入選擇模式上，短期高回報優(yōu)先于中期低回報，而長(cháng)期性和穩定性更多暫時(shí)只是作為工作擇業(yè)的次要因素。
同時(shí)，由于獎金納稅比例很高，員工和企業(yè)都要尋求合理避稅、節稅，從財務(wù)和納稅角度看，雙方都存在困惑，企業(yè)希望緩解年終的獎金支付壓力，而員工不愿意。
仔細分析，這種現象主要在三類(lèi)人才身上表現更加集中：
1、技術(shù)強，專(zhuān)業(yè)精深的人才：
專(zhuān)業(yè)技術(shù)要求突出，在技術(shù)主導的高科技，如it企業(yè)的研發(fā)人員、知識密集的咨詢(xún)公司的咨詢(xún)顧問(wèn)、游戲軟件開(kāi)發(fā)人才、廣告創(chuàng )意人才等；
2、高級市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人才：
在工業(yè)品直接銷(xiāo)售型、項目工程型業(yè)務(wù)的企業(yè)，需要直接面對大客戶(hù)的業(yè)務(wù)人才，不僅要有專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識、從業(yè)經(jīng)驗，而且在組織協(xié)調、商務(wù)活動(dòng)、維持關(guān)系和整合資源方面，都需要較高的全面的個(gè)人作戰能力，這種人才顯然不同于快速消費品的銷(xiāo)售隊伍。正是由于這種特點(diǎn)，他們就有了對短期內業(yè)績(jì)獎金要求高和快速回報的邏輯，他們有了和老板的談判籌碼，否則，他們會(huì )選擇流動(dòng)，而中國的就業(yè)環(huán)境表明，在一定范圍內的流動(dòng)往往會(huì )帶來(lái)增值；
3、高級管理人才：
現階段，中國大量的企業(yè)正在從粗放經(jīng)營(yíng)向精細化管理邁進(jìn)，需要大量的職業(yè)經(jīng)理人，創(chuàng )業(yè)型管理者與職業(yè)管理者優(yōu)勢互補的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨。但是創(chuàng )業(yè)團隊與經(jīng)理人常見(jiàn)的文化沖突，有些經(jīng)理人面臨著(zhù)不誠信的就業(yè)環(huán)境，待遇收入不能及時(shí)拿到；另外，高級管理人才由于往往需要綜合的業(yè)績(jì)考核指標來(lái)管理，而國內市場(chǎng)的波動(dòng)性、考核周期長(cháng)等特點(diǎn)，往往導致他們的收入不確定，所以他們寧愿選擇快速的回報，因為他們對服務(wù)的企業(yè)信心不夠堅定。
這些問(wèn)題非常值得企業(yè)方和人力資源從業(yè)者重視和研究，我們分析其原因，可以簡(jiǎn)要概括為：
首先，在這個(gè)機會(huì )叢生的時(shí)代，市場(chǎng)會(huì )吸引人才去尋找更多機會(huì )，特別是那些優(yōu)秀人才希望盡快積累資金和經(jīng)驗來(lái)實(shí)現自己當老板的想法，而不希望一直打工，僅僅獲取有長(cháng)遠但很低的回報，不愿自己的收益來(lái)源在資產(chǎn)負債表的負債的“應付工資”一欄，作為打工者，而是希望在“所有者權益”一欄，作為股東。
社會(huì )大轉型時(shí)代，很多有抱負的優(yōu)秀年輕人認為：這個(gè)時(shí)代不做點(diǎn)事業(yè)都對不起這個(gè)時(shí)代�？梢�(jiàn)他們對獲得社會(huì )認可和自我實(shí)現的渴望比以往時(shí)代的人更加強烈。對這三類(lèi)人才尤其如此，近年來(lái)，職業(yè)經(jīng)理人通過(guò)一定積累后，不斷成功創(chuàng )業(yè)的典型案例越來(lái)越多。
HR管理3
聯(lián)想集團從1984年創(chuàng )業(yè)時(shí)的11個(gè)人、20萬(wàn)元資金發(fā)展到今天已擁有近7000名員工、16億元資產(chǎn)、累計上繳利稅10.5億，成為具有一定規模的貿、工、技一體化的中國民營(yíng)高科技企業(yè)。當外界紛紛探索“聯(lián)想為什么？”的時(shí)候，當一大批優(yōu)秀的年輕人被聯(lián)想的外部光環(huán)吸引來(lái)聯(lián)想的時(shí)候，我們不妨走入聯(lián)想內部，去看看聯(lián)想的人力資源管理。
觀(guān)念的轉變：從“蠟燭”到“蓄電池”
和每一個(gè)企業(yè)的成長(cháng)歷史相類(lèi)似，聯(lián)想也經(jīng)歷了初創(chuàng )、成長(cháng)到成熟幾個(gè)階段。在企業(yè)成長(cháng)過(guò)程中，隨著(zhù)企業(yè)規模擴大，企業(yè)領(lǐng)導層越來(lái)越認識到人的作用。1995年，集團“人事部”改名為“人力資源部”，這種改變不僅是名稱(chēng)變化，更是一種觀(guān)念的更新。
蔣北麒先生說(shuō)：“過(guò)去的人才管理把人視作蠟燭，不停地燃燒直至告別社會(huì )舞臺。而現在，把人才看作是資源，人好比蓄電池，可以不斷地充電、放電�，F在的管理強調人和崗位適配，強調人才的二次開(kāi)發(fā)。對人才的管理不僅是讓他為企業(yè)創(chuàng )造財富，同時(shí)也要讓他尋找到最適合的崗位，最大地發(fā)揮自身潛能，體現個(gè)人價(jià)值，有利于自我成長(cháng)�！�
中關(guān)村是人才爭奪“重地”，貝爾實(shí)驗室、微軟研究院、IBM研究中心等外資研發(fā)機構紛紛在此安營(yíng)扎寨。在這場(chǎng)人才搶奪戰中，聯(lián)想并不是被動(dòng)挨打，而是主動(dòng)迎戰。他們認為這些跨國公司的進(jìn)入，刺激了中國的人才市場(chǎng)搞活，同時(shí)也給國內企業(yè)提供了一個(gè)更新人才觀(guān)念，改變管理機制的學(xué)習機會(huì )。為此，聯(lián)想提出了自己的嶄新理論：項鏈理論。就是說(shuō)：人才競爭不在于把最大最好的珠子買(mǎi)回，而是要先理好自己的一條線(xiàn)，形成完善的管理機制，把一顆顆珍珠串起來(lái)，串成一條精美的項鏈。而沒(méi)有這條線(xiàn)，珠子再大再多還是一盤(pán)散沙。沒(méi)有好的管理形成強有力的企業(yè)凝聚力，僅僅依賴(lài)高薪也難留住人才。
在賽馬中識別好馬
聯(lián)想為那些肯努力、肯上進(jìn)并肯為之奮斗的年輕人提供了很多機會(huì )。今天，聯(lián)想集團管理層的平均年齡只有31.5歲。聯(lián)想電腦公司的總經(jīng)理楊元慶、聯(lián)想科技發(fā)展公司總經(jīng)理郭為、聯(lián)想科技園區的總經(jīng)理陳國棟……都是沒(méi)有超過(guò)35歲的年輕人，他們各自掌握著(zhù)幾個(gè)億，甚至幾十億營(yíng)業(yè)額的決策權。從1990年起，聯(lián)想就開(kāi)始大量提拔和使用年輕人，幾乎每年都有數十名年輕人受到提拔和重用。聯(lián)想對管理者提出的口號是：你不會(huì )授權，你將不會(huì )被授權；你不會(huì )提拔人，你將不被提拔，從制度上保證年輕人的脫穎而出。
聯(lián)想啟用年輕人采取策略是“在賽馬中識別好馬”。這包括三個(gè)方面的含義：
1．要有“賽場(chǎng)”，即為人才提供合適的崗位；
2．要有“跑道”劃分，不能亂哄哄擠作一團，必須引導他們有秩序地競爭；
3．要制訂比賽規則，即建立一套較為科學(xué)的績(jì)效考核和獎勵評估系統。
媒體評論說(shuō)聯(lián)想“愛(ài)折騰”。從1994年開(kāi)始，每到新年度的3~4月間都會(huì )進(jìn)行組織機構、業(yè)務(wù)結構的調整。在這些調整中，管理模式、人員變動(dòng)都極大。通過(guò)“折騰”，聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機會(huì )，在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出，而那些固步自封，跟不上時(shí)代變化的人就會(huì )被淘汰——這就是“在賽馬中識別好馬”。
HR管理4
亦莊亦諧、寓意深刻的寓言故事，除了能揭示人生的道理外，也同樣能折射出看似深奧復雜的HR管理的一些道理。只是人們在聽(tīng)到的時(shí)候，往往一笑置之，不肯往HR管理方向深想一步罷了。
小黑羊救命：沒(méi)有無(wú)能的員工
農夫家里養了三只小白羊和一只小黑羊。三只小白羊常常為自己雪白的皮毛驕傲，而對小黑羊不屑一顧：“你看看你身上像什么，黑不溜秋的，像鍋底�！薄跋窀F人穿了幾代的舊被褥，臟死了！”
就連農夫也瞧不起小黑羊，常給它吃最差的草料，還時(shí)不時(shí)抽它幾鞭。小黑羊過(guò)著(zhù)寄人籬下的日子，經(jīng)常傷心落淚。
初春的一天，小白羊與小黑羊一起外出吃草，走出很遠。不料突然下起了鵝毛大雪，它們只得躲在灌木叢中相互依偎。不一會(huì )，灌木叢周?chē)仢M(mǎn)了雪，因為雪太厚，小羊們只好等待農夫來(lái)救它們。
農夫上山尋找，起初因為四處雪白，根本看不清羊羔在哪里。突然，農夫看見(jiàn)遠處有一個(gè)小黑點(diǎn)，跑過(guò)去一看，果然是他那瀕臨死亡的四只羊羔。
農夫抱起小黑羊，感慨地說(shuō)：“多虧這只小黑羊呀，不然，大家都要凍死在雪地里了！”
啟示：俗語(yǔ)說(shuō)，十個(gè)指頭有長(cháng)短，荷花出水有高低。組織內部，各種類(lèi)型的員工都會(huì )有。作為HR管理者，不能一葉障目，厚此薄彼，而應因人而異，最大限度地激發(fā)他們的潛能。比如讓富有開(kāi)拓創(chuàng )新精神者從事市場(chǎng)開(kāi)發(fā)工作；把墨守成規、堅持原則者安排在質(zhì)量監督崗位等。從這個(gè)意義上說(shuō)，沒(méi)有無(wú)能的員工，只有無(wú)能的HR管理者。
野羊的選擇：愛(ài)才就不要囚禁人才
天黑了，張姓牧羊人和李姓牧羊人在把羊群往家趕的時(shí)候，驚喜發(fā)現每家的羊群頭數都多了十幾只，原來(lái)一群野山羊跟著(zhù)家羊跑回來(lái)了。
張姓牧羊人想：到嘴的肥肉不能丟呀。于是扎緊了籬笆，牢牢地把野山羊圈了起來(lái)。
李姓牧羊人則想：待這些野山羊好點(diǎn)，或許能引來(lái)更多的野山羊。于是給這群野山羊提供了更多更好的草料。
第二天，張姓牧羊人怕野山羊跑了，只把家羊趕進(jìn)了茫茫大草原。李姓牧羊人則把家羊和野山羊一起趕進(jìn)了茫茫大草原。
到了夜晚，李姓牧羊人的家羊又帶回了十幾只野山羊，而張姓牧羊人的家羊連一只野山羊也沒(méi)帶回來(lái)。
張姓牧羊人非常憤怒，大罵家羊無(wú)能。一只老家羊怯怯地說(shuō)：“這也不能全怪我們，那幫野山羊都知道一到我們家就被圈起來(lái)，失去了自由，誰(shuí)還敢到我們家來(lái)呀！”
啟示：很多企業(yè)在留住人才的時(shí)候，采取了與張姓牧羊人同樣的方法——通過(guò)硬性措施囚禁人才。其結果是留住了人，也沒(méi)能留住心，到頭來(lái)依舊是竹籃打水一場(chǎng)空。其實(shí)，留住人才的關(guān)鍵是在事業(yè)上給予他們足夠的發(fā)展空間和制度上的來(lái)去自由。
猴子的生存：因才定崗 循序漸進(jìn)
加利福尼亞大學(xué)的學(xué)者曾做過(guò)這樣一個(gè)實(shí)驗：把6只猴子分別關(guān)在3間空房子里，每間兩只，房子里分別放置一定數量的食物，但放的位置高度不一樣。第一間房子的食物放在地上，第二間房子的食物分別多次從易到難懸掛在不同高度上，第三間房子的食物懸掛在屋頂。數日后，他們發(fā)現第一間房子的猴子一死一傷，第三間房子的兩只猴子死了，只有第二間房子的兩只猴子活得好好的。
原來(lái)，第一間房子里的猴子一進(jìn)房子就看到了地上的食物，為了爭奪唾手可得的食物大動(dòng)干戈，結果一死一傷。第三間房子的猴子雖做了努力，但因食物太高，夠不著(zhù)，活活餓死了。只有第二間房子的兩只猴子先按各自的本事取食，最后隨著(zhù)懸掛食物高度的增加，一只猴子托起另一只猴子跳起取食。這樣，每天依舊取得足夠的食物。
啟示：如何實(shí)現HR的最佳組合，一直是HR管理者十分關(guān)注的問(wèn)題。崗位難度過(guò)低，人人能干，體現不出能力與水平，反倒促進(jìn)內耗甚至殘殺，如同第一間房子里的兩只猴子；而崗位的難度太大，雖努力卻不能及，最后人才也被埋沒(méi)抹殺，就像第三間房子里的兩只猴子。只有崗位難易適當，并循序漸進(jìn)，猶如第二間房子里的食物，才能真正體驗出人的能力與水平，發(fā)揮人的能動(dòng)性和智慧。
小狗獵捕斑馬：科學(xué)分工 團隊制勝
在非洲大草原上，三只瘦弱的小狗正與一只高大的斑馬進(jìn)行一場(chǎng)生死搏斗。
乍一看來(lái)，三只弱小的小狗很難是大斑馬的對手。但實(shí)際情況是，一只小狗咬住斑馬的尾巴，任憑斑馬的尾巴如何甩動(dòng)，也死死咬住不放；一只小狗咬住斑馬的耳朵，任憑斑馬如何搖頭，也決不松口；一只稍顯強壯的小狗咬住斑馬的一條腿，任憑斑馬如何踢彈，一點(diǎn)也不敢懈怠。
不一會(huì )，在三只小狗的齊心攻擊下，“龐然大物”斑馬終于體力不支癱倒在地，成為三只小狗的盤(pán)中餐。
啟示：只要措施得力，麻雀撞壞飛機。在組織內部，管理者一個(gè)很重要的職能就是科學(xué)分工，根據實(shí)際動(dòng)態(tài)對人員進(jìn)行最佳配置。只有每個(gè)員工都明確自己的崗位職責，各司其職，才不會(huì )產(chǎn)生推諉、扯皮等不良現象。相反，如果隊伍中有人濫竽充數，給企業(yè)帶來(lái)的不僅僅是工資的損失，還可能導致公司工作效率整體下降，甚至在激烈的競爭中會(huì )像斑馬一樣頹然倒下。
鸕鶿罷工：滿(mǎn)足員工漸進(jìn)職業(yè)需求
一群鸕鶿辛辛苦苦跟著(zhù)一位漁民十幾年，立下了汗馬功勞。不過(guò)隨著(zhù)年齡的增長(cháng)，腿腳不靈便，眼睛也不好使了，捕魚(yú)的數量越來(lái)越少。不得已，漁民又買(mǎi)了幾只小鸕鶿，經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單訓練，便讓新老鸕鶿一起出海捕魚(yú)。很快，新買(mǎi)的鸕鶿學(xué)會(huì )了捕魚(yú)的本領(lǐng)，漁民很高興。
新來(lái)的鸕鶿很知足：只干了一點(diǎn)微不足道的工作，主人就對自己這么好，于是一個(gè)個(gè)拼命地為主人工作。而那幾只老鸕鶿就慘了，吃的住的都比新來(lái)的鸕鶿差遠了。不久，幾只老鸕鶿瘦得皮包骨頭，奄奄一息，被主人殺掉燉了湯。
一日，幾只年輕的鸕鶿突然集體罷工，一個(gè)個(gè)蜷縮在船頭，任憑漁民如何驅趕，也不肯下海捕魚(yú)。漁民抱怨說(shuō)：“我待你們不薄呀，每天讓你們吃著(zhù)鮮嫩的小魚(yú)，住著(zhù)舒適的窩棚，時(shí)不時(shí)還讓你們休息一天半天。你們不思回報，怎么這么沒(méi)良心呀！”一只年輕的鸕鶿發(fā)話(huà)了：“主人呀，現在我們身強力壯，有吃有喝，但老了，還不落個(gè)像這群老鸕鶿一樣的下場(chǎng)？”
啟示：伴隨著(zhù)企業(yè)管理由小作坊式的粗放型向制度化和人性化過(guò)渡，員工的需求層次也在逐步提高。工作不再是必需的謀生手段，人們越來(lái)越注重將來(lái)的保障機制，以及精神上的享受和“自我實(shí)現”。鸕鶿從最初“有吃有喝”就感恩戴德，到希望“年邁體弱時(shí)也有小魚(yú)吃”，就反映了漸進(jìn)的職業(yè)需求。倘若人力資源管理忽視了這些需求，最終只能導致“鸕鶿”的罷工。
HR管理5
員工平時(shí)是在制度與流程約束下開(kāi)展工作，還是在企業(yè)文化和心理契約下開(kāi)展工作呢？我認為在中國是后者。幾乎所有的中國企業(yè)都有厚厚的制度與流程，但幾乎所有的企業(yè)都管理混亂，制度與流程都是裝訂的珍藏本，員工對相關(guān)的內容既不背不下來(lái)也覺(jué)得陌生，都是憑感覺(jué)、良心以及看周?chē)娜嗽谠趺醋鍪虑槎_(kāi)展自己的工作，而這些取決于員工對周?chē)P(guān)系的認知。所以說(shuō)，在中國做人力資源管理，本質(zhì)就是做員工關(guān)系管理，絕不是紙上談兵的六大模塊。
人力資源管理的本質(zhì)就是解決人力資源的配置與效率問(wèn)題，配置與效率又是密切相關(guān)的人力資源的兩個(gè)矛盾的側面。效率高就可以配置低一些，效率不高就要增加配置，而配置多了又可能出現更低的效率。中國人不相信制度與流程，對別人可以，對自己就會(huì )折扣，這是不爭的事實(shí)，所以還是要借助我們自己的文化特點(diǎn)解決員工內心的障礙與不快，才會(huì )有效率的提升，這就是人力資源管理的作用力點(diǎn)。
人是心的工具，相由心生又心隨境轉，要讓員工開(kāi)心地工作才有效率，要開(kāi)心就要幫助員工處理好其與周邊的關(guān)系，如員工與員工的關(guān)系、員工與上司的關(guān)系、員工與老板的關(guān)系、員工與外部客戶(hù)的關(guān)系，這些就是員工關(guān)系管理的重點(diǎn)內容。
如何才能夠讓員工處理好這些關(guān)系并如魚(yú)得水呢？這是管理的重點(diǎn)，需要手段與技巧，需要胸懷與智慧。其實(shí)，全在心理調節上，因為心態(tài)決定一切。所以，一個(gè)中國的人力資源管理高手，絕對不是對從美國引進(jìn)的人力資源科學(xué)管理體系模塊有多么滾瓜爛熟，而是要對中國人的人性與這種人性下的關(guān)系了如指掌，既要掌握理論的應用價(jià)值體系，還要熟諳時(shí)代的現實(shí)價(jià)值體系，站在員工的立場(chǎng)與員工交流，幫助他們剖析與理解在中國企業(yè)內的企業(yè)經(jīng)營(yíng)的本質(zhì)、生活與工作的關(guān)系、工作與金錢(qián)的關(guān)系、生命的價(jià)值與意義、人生哲學(xué)與智慧，進(jìn)而調整他們的心態(tài)，用思辨的手法幫助員工深刻而本質(zhì)地認識問(wèn)題之道、生活之道、管理之道、領(lǐng)導之道、做人之道、做事之道、方法之道及成功之道，并不斷地化解員工內心的各種困惑。
人力資源管理就是對人進(jìn)行引導，幫助員工建立友好和諧的關(guān)系、消除內心的困惑，變得積極主動(dòng)起來(lái)。結果是員工能夠克服自身的弱點(diǎn)與負面情緒，理解憂(yōu)則天地皆窄、哀則自己束縛、怨則到處是仇、怒則大難當頭，時(shí)刻都能發(fā)揚正面心態(tài)，凡事往好處想、凡事往長(cháng)遠看、凡事往寬恕行、凡事往奉獻走、凡事往�；菰�，員工就有使不完的勁兒。
HR管理6
1)Cornell University
Cornell的HR專(zhuān)業(yè)是以發(fā)展多元化的理念來(lái)培養學(xué)生對專(zhuān)業(yè)的理解。他們認為人力資源管理是對作為資源的人的能力、體力和智力的管理。也就是說(shuō)人力資源管理是綜合人的各種特征進(jìn)行計劃、引導、組織、訓練及發(fā)展的。他們希望讓各種有不同長(cháng)處的人成一個(gè)團隊，不管能力、體力和智力的高低，通過(guò)互補和互助形成最有戰斗力的隊伍。以多元化影響力作為培養學(xué)生將來(lái)在管理層的領(lǐng)導能力之一。
2)USC
USC的HR會(huì )顯得更實(shí)用性。在Business School里課程更強調HR在各行業(yè)中的功能，除了給予學(xué)生很強的教育模外，還會(huì )接觸到許多實(shí)踐經(jīng)驗，將來(lái)更容易成為一名專(zhuān)業(yè)的HR人士。除了我們所說(shuō)的人力資源管理課程外，還會(huì )接觸到管理學(xué)的研究方法，勞動(dòng)法規，統計學(xué)、心理學(xué)部、商業(yè)談判等。
總的來(lái)說(shuō)，無(wú)論是在文學(xué)院還是在商學(xué)院的HR，簡(jiǎn)單的來(lái)說(shuō)可以理解為都是對人的管理�？偨Y了一下HR的核心課程分別有：人力資源管理、組織理論、管理學(xué)研究方法、社會(huì )學(xué)、人力資源管理專(zhuān)題、勞動(dòng)法規、管理思想史、企業(yè)倫理、商業(yè)談判、應用多元統計分析、應用心理學(xué)專(zhuān)題、企業(yè)文化等。
美國HR人力資源管理專(zhuān)業(yè)錄取標準：
TOEFL主要達到最底標準100分就可以了;GMAT 680分以上/GRE1300(這里補充一點(diǎn)，如果選擇HRM的學(xué)生建議考GMAT成績(jì));工作經(jīng)驗：還是那句老話(huà)，如果有是強力推薦的但是不是必須。這里需要補充一點(diǎn)，申請HR的學(xué)生們你們要做好與帶有工作經(jīng)驗的申請者競爭。另外需要獲得獎學(xué)金的申請者們，如果你沒(méi)有工作經(jīng)驗，沒(méi)有牛的Paper,沒(méi)有超過(guò)3.0的GPA成績(jì)，沒(méi)有牛人的推薦來(lái)體現你的學(xué)術(shù)背景，這一切是那么的渺茫。
HR的Master與PHD 申請美國HR PHD首先建議各位申請者先對號入座，TOEFL610分，GMAT 730 分，三篇以上的牛Paper，GPA在3.4左右。HR PHD不同學(xué)校重點(diǎn)研究領(lǐng)域都不同，如Cornell、UIUC是PHD in HRIR、PHD in LRHR; USC和UC Berkeley是PHD in OHR、PHD in OBHR.針對申請者學(xué)習HR的難易度，我們建議選擇較為general 的HRM,主要涉及compensation、staffing、training. 而industrial relation或者是labor relation更多的是Law issue,對文化和社會(huì )背景有要求，國際學(xué)生學(xué)習的難度相對會(huì )大很多。那么相對比較HR的Master最大的區別肯定是一個(gè)注重從事管理職業(yè)，另外一個(gè)注重學(xué)術(shù)的研究。在申請過(guò)程中，HR PHD的申請者應該需要了解學(xué)校教授的研究方向，需要不斷的進(jìn)行知識的收集，提升個(gè)人的研究能力。套磁就是展示自己學(xué)術(shù)水平的最好方式。當然，做好了PHD申請的工作，申請者們基本上可以把這種策略用到申請Master身上。
通過(guò)上面對美國HR人力資源管理專(zhuān)業(yè)選校與申請的解讀，相信對于很多計劃申請美國HR人力資源管理專(zhuān)業(yè)的學(xué)生可以參考上面的信息來(lái)提前做好申請美國研究生的準備和規劃。
HR管理7
國勞工部婦女局的最新統計顯示，美國51%的公司為女性所擁有，美國婦女經(jīng)營(yíng)的企業(yè)收益率是全美所有企業(yè)平均收益率的3倍。在我國，各行各業(yè)中職業(yè)女性都起到了“半邊天”的作用。今天的職業(yè)女性讓人們更多地看到了她們作為職場(chǎng)強有力的競爭者那種“巾幗不讓須眉”的獨立和堅強。在她們的身上有著(zhù)某些可貴的特有品質(zhì)。
首先，我國的職業(yè)女性的勤奮和投入是有目共睹的。
從成功動(dòng)機上看，今天的職業(yè)女性的事業(yè)成功內驅力顯然強于她們的前輩。許多職業(yè)女性工作時(shí)間都在8至12小時(shí)，對于中國女企業(yè)家工作狀況的調查顯示，每天平均做家務(wù)時(shí)間是1.6小時(shí)，平均的娛樂(lè )時(shí)間是1小時(shí)，平均睡眠時(shí)間只有6小時(shí)。她們希望以自己的能力證明自己的實(shí)力和實(shí)現個(gè)人價(jià)值。
其次，良好的人際關(guān)系。
在市場(chǎng)經(jīng)濟條件下，善于和各利益主體建立良好的人際關(guān)系，不僅可以促成交易與合作，降低交易成本和管理成本，減少交易風(fēng)險，同時(shí)還可以增強組織的凝聚力，以提高組織效率。與男性相比，職業(yè)女性在職場(chǎng)關(guān)系協(xié)調中，常顯示出更細致、耐心，長(cháng)于表達和溝通的特點(diǎn)。她們善解人意，善于洞察別人的潛臺詞和形體語(yǔ)言背后的東西；善于通過(guò)贊美其他人來(lái)增強其信心，非常富有親和力。所以，職業(yè)女性天生具備了信息化社會(huì )所需求的、良好的人際關(guān)系能力。
第三，忍耐力和堅韌性。
一般而言，成功的職業(yè)女性大多非常勤奮、吃苦耐勞，具有很高的忍耐力和堅韌性。作為職業(yè)女性，她們知道必須具有更堅強的意志，才能克服重重的困難，取得最終的成功。她們中的很多人經(jīng)歷了挫折和坎坷，往往更能隱忍和堅守，直至度過(guò)難關(guān)。因為她們知道，作為女性只有付出加倍的努力，才能獲得和男性一樣的成功。
第四，合作精神。
由于職業(yè)女性大多待人熱情友善、善解人意、可靠穩定、尊重他人，同時(shí)自我約束力又強，因而她們善于協(xié)調組織內部上下左右的關(guān)系，使組織成員的各項活動(dòng)在時(shí)間和空間上達到有機配合，產(chǎn)生一種團結一致的協(xié)作力。
第五，與生俱來(lái)的直覺(jué)力。
女性天性敏感，她們能感受到周?chē)h(huán)境很細微的波動(dòng)、潛伏的暗流或風(fēng)險，她們細膩、靈敏，有很強的直覺(jué)力。直覺(jué)能力強的人，往往能夠在機遇到來(lái)的一瞬間抓住機遇。許多職業(yè)女性憑借著(zhù)過(guò)人的直覺(jué)力抓住機會(huì )，實(shí)現事業(yè)的飛躍。
第六，關(guān)愛(ài)心。
管理學(xué)家亨利。明茨伯格在其《關(guān)于管理的十個(gè)冥想》中談到，“組織需要培育，需要照顧關(guān)愛(ài)，需要持續穩定的關(guān)懷。關(guān)愛(ài)是一種更女性化的管理方式”。成功的職業(yè)女性往往能夠設身處地從他人的地位、立場(chǎng)來(lái)觀(guān)察、考慮、分析問(wèn)題，同時(shí)又能體會(huì )對方的感受和反應。她們會(huì )以女性特有的細致和友善去關(guān)心他人，幫助他人，并贏(yíng)得支持。職業(yè)女性常常在謀求下屬的福利和關(guān)心他們的生活方面，表現突出。
男女都做HR，作為女性的自身優(yōu)勢在哪？所謂優(yōu)勢就是與眾不同的特色，我想了想。作為女性，她的優(yōu)勢是：
第一個(gè)，是堅韌，尤其是她的韌性，這點(diǎn)我非常贊同張麗琍老師的話(huà)。人家講女人柔情似水，但是水卻能水滴石穿，她在完成任務(wù)和達到目標的過(guò)程中，往往是在默默無(wú)聞中悄悄完成的。
我舉個(gè)例子，我們家孩子當兵后，我們的隔斷墻在那堵著(zhù)讓人難受，我愛(ài)人說(shuō)干脆把它拆了，我說(shuō)不許拆，講了兩三次我都沒(méi)同意。后來(lái)，我出差半個(gè)月回家一看墻沒(méi)了，她看著(zhù)我說(shuō)拆了以后還是挺好看的吧。后來(lái)我才發(fā)現只要她定的事多半得完成，八頭牛都拉不回來(lái)。所以我覺(jué)得女性的堅韌應該是非常重要，給我印象很深，包括我們公司的幾位女老總都是非常堅強的人，所以她們得到了大家的認可。
第二個(gè)是細膩，考慮問(wèn)題分析問(wèn)題非常周到，甚至可以講女人的第六感官比男人強100倍。男人干什么壞事她閉著(zhù)眼睛都能感覺(jué)出來(lái)，這個(gè)也是她做好工作，尤其是在面試過(guò)程中，她可以從行為語(yǔ)言和潛在語(yǔ)言中分析出你要招聘對象的內心真實(shí)世界。
第三個(gè)應該說(shuō)是溫和，女性的溫和具有很大的魅力。俗話(huà)說(shuō)男女搭配干活不累，丑的是自己的，漂亮是屬于大家的。和女同胞在一起共事的時(shí)候這種感覺(jué)很深。
HR管理8
精粹一：認同在先。
HR批評部屬之前應該運用精粹一。先把該員工的優(yōu)點(diǎn)提出來(lái)，目的是為批評鋪平道路，放松在批評他之前的壓力反抗情緒。切記：即使是最有涵的人，也不喜歡指出他做錯的事情。先認同他1-2項表現優(yōu)秀的工作，讓他知道作為上級你是很賞識他的，他就會(huì )誠心接受批評，否則，他會(huì )憋一肚子怨氣。
精粹二：以身作責。
HR經(jīng)理要在部屬面前有威信，以身作責做示范是必須的。你的言行舉止、外表衣著(zhù)、私人生活，以及如何對待妻兒子女等，都會(huì )成為下屬談?wù)摰脑?huà)題。有時(shí)你會(huì )覺(jué)得事情怪得很，但的確好事不出門(mén)，壞事傳千里�！奥�(tīng)說(shuō)了嗎？他上星期把太太給打了�！鳖�(lèi)似丑聞很快會(huì )傳出去。所以，作為部屬的上司，必須做出榜樣，言行一致，表里如一，反過(guò)來(lái)，領(lǐng)導的行為不佳，部屬也不會(huì )有好行為。
精粹三：培育自己人。
作為HR經(jīng)理，你所管理的人力資源工作，需要團隊強有力的支持。身邊沒(méi)有自己人，做起來(lái)總會(huì )打折扣。培育自己人不是要你拉幫結派，是要培育能為你做事、沖鋒、有能力解決問(wèn)題的部屬。你能包容他的缺點(diǎn)，能鼓勵他自信做事，能為你解決問(wèn)題，你對他放心，這樣你會(huì )有更多機會(huì )處理其他問(wèn)題。
精粹四：用情商開(kāi)展工作。
做人力資源的人要有智商，但更要有情商。HR在工作中以情商去管理，能愉快與人溝通，能恰當處理情緒，能受人喜歡。在美國企業(yè)界，人事主管們大多認為：“智商使人得以錄用，而情商使人得以提升”。在市場(chǎng)競爭日益激烈的今天，取得最好成績(jì)的人往往不是具有高智商的人，更是那些能掌控情緒的人。
精粹五：營(yíng)造和諧環(huán)境。
人力資源管理者要在企業(yè)呆下去，做得久，做得穩，并能使大多數員工認同你，同時(shí)從人力資源的管理中受益，HR要善于營(yíng)造環(huán)境。一個(gè)企業(yè)或部門(mén)有和諧、良好的軟環(huán)境，其成員便會(huì )擁有積極的工作心態(tài)和動(dòng)機。而企業(yè)和諧的環(huán)境是要HR建立良好的溝通機制，搭建良好的組織平臺，設計更有人性化的管理制度，這些對管理者和員工行為的影響，尤其是工作態(tài)度、工作滿(mǎn)意度、工作表現、動(dòng)機和創(chuàng )造性等有顯著(zhù)作用。
精粹六： 做水晶球HR管理者。
水晶球的特性是外表光滑、質(zhì)地堅硬、透明晶瑩，八面玲瓏。因此，HR要做一個(gè)漂亮的水晶球。在工作中既有圓潤的一面，同時(shí)又能堅持原則，處理利益問(wèn)題時(shí)像水晶球一樣公平公正透明。辭退員工要像個(gè)水晶球一樣。辭退的理由充分，立場(chǎng)堅定，準備充足的證據。同時(shí)辭退的方式要像水晶球一樣光滑委婉，要讓被辭退者能接受條件，甚至是辭退他了，他還心存感激。
堅持做好以上六個(gè)精粹，你的HR管理技能便又上一個(gè)新臺階了。
HR管理9
未來(lái)HR管理的核心問(wèn)題：效能
第一，如何基于客戶(hù)價(jià)值，讓員工自動(dòng)自發(fā)地工作，減少人力資源的管控與內部的交易成本?
要提高人力資源效能，首先就是要激活員工，就像稻盛和夫的阿米巴和海爾的自主經(jīng)營(yíng)體那樣，讓每個(gè)員工成為CEO，實(shí)現自我管理和自動(dòng)自發(fā)地工作。那自我管理的組織模式是什么?自我管理的機制是什么?自我管理跟平臺管理之間的關(guān)系是什么?如何真正讓每個(gè)員工成為自組織、自主的價(jià)值創(chuàng )造者，激發(fā)員工的潛能?這需要組織模式的創(chuàng )新、人力資源管理機制的創(chuàng )新。
第二，如何讓員工有價(jià)值地工作，剔除人力資源的隱性浪費與顯性浪費?
我一直認為中國企業(yè)最大的浪費是人才，最浪費不起的是人才，比如人的機會(huì )成本浪費、人才的閑置、人的不進(jìn)步等等。我現在研究的課題也與此有關(guān)，包括企業(yè)內部有哪些人力資源的隱性浪費、哪些人力資源顯性浪費，對于不同的產(chǎn)業(yè)、不同的企業(yè)，人力資源的隱性浪費、顯性浪費體現在哪些方面，等等。
第三，人力資源的動(dòng)態(tài)配置問(wèn)題。
過(guò)去講人與崗位的配置，現在是只為管理體系與勝任能力系統的有效配置，已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的人崗配置，而是一個(gè)系統跟另一個(gè)系統之間動(dòng)態(tài)的、有效的配置。我們叫做人力資源管理的兩大基點(diǎn)，一是職位體系，一是勝任能力系統，實(shí)際上是在研究宏觀(guān)人力資源的崗位和宏觀(guān)人力資源的勝任力，也就是人才結構之間動(dòng)態(tài)的配置問(wèn)題。我們現在最早提出來(lái)，要研究如何提高職位的管理水平，提高一個(gè)組織的能力管理水平，實(shí)現職位體系跟能力系統的動(dòng)態(tài)配置。所以一個(gè)企業(yè)不僅要做崗位分析，更重要的是做職位規劃;不僅要研究個(gè)體，更多地要研究勝任能力系統，這個(gè)系統是支撐公司戰略和文化的核心內容。所以職位跟能力的動(dòng)態(tài)匹配效率，包括建立它們動(dòng)態(tài)匹配的監測系統，以及評估體系，是我現在正在實(shí)踐的內容。
第四，人力資源效能的評價(jià)指標體系。
什么叫人力資本的貢獻率，人力資源的投入產(chǎn)出率?過(guò)去我們的人力資源管理是結果管理，我們現在要對人力資本從投入到轉換到產(chǎn)生結果的全過(guò)程進(jìn)行管理，其中管理的要點(diǎn)是什么，管理的機制是什么，這也是我現在比較關(guān)注的。
第五，適應現在新型企業(yè)的要求，如何進(jìn)行員工碎片時(shí)間的集成管理。
我自己是很有體會(huì )的。我早晨起來(lái)，一定是三份報紙，從家里到辦公室十分鐘瀏覽完;在飛機上的時(shí)候，至少帶五本雜志看。我學(xué)習補充知識、發(fā)展興趣愛(ài)好，都是利用碎片時(shí)間，因為其他時(shí)間都得上課、做項目。我認為，人要有價(jià)值地活著(zhù)，每個(gè)碎片時(shí)間都可以創(chuàng )造價(jià)值。所以我最近在研究“碎片時(shí)間與企業(yè)的微創(chuàng )新及持續改善”，比如員工上廁所的時(shí)候可以為公司想一個(gè)合理化建議，吃飯的時(shí)候也可以聊公司的事。把員工的碎片時(shí)間利用起來(lái)，可以產(chǎn)生微創(chuàng )新，讓創(chuàng )新無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，并且幫助企業(yè)持續改善，這個(gè)很有意思，企業(yè)會(huì )很感興趣。
第六，全面績(jì)效認可體系。
這是跟文躍然老師一起在研究的。以前叫“全面薪酬激勵”，現在叫“全面認可激勵體系”。如何把員工的主動(dòng)性、積極性、創(chuàng )造性調動(dòng)起來(lái)，讓對員工績(jì)效的認可無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，對員工的激勵無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，讓員工的價(jià)值創(chuàng )造無(wú)時(shí)不在、無(wú)處不在，這就是“全面績(jì)效認可體系”，一種全新的概念。認可，一是對結果的認可，二是對過(guò)程的認可，三也是最重要的，是對關(guān)鍵績(jì)效行為的認可。所以我去年提出來(lái)，中國人力資源管理，一是進(jìn)入效能管理時(shí)代，二是進(jìn)入全面認可激勵時(shí)代。
第七，知識管理。
我現在比較關(guān)注如何使個(gè)人知識公司化，如何使企業(yè)內部的經(jīng)驗能夠得到積累、繼承、創(chuàng )新，企業(yè)內部如何通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)、通過(guò)知識平臺來(lái)構建人力資源的優(yōu)勢。所以我也提出，企業(yè)最大的財富不是人才，是企業(yè)擁有的知識，是“人才+知識”。過(guò)去我們說(shuō)人才是企業(yè)最大的財富，其實(shí)人才都會(huì )流動(dòng)，所以企業(yè)最大的財富是人才為企業(yè)所積累的知識。知識管理最大的功用，除了個(gè)人知識公司化，更重要的是每個(gè)員工可以借助公司的知識管理放大個(gè)人的能力，這叫人力資源的倍加效應。
第八，基于價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導力與互補型領(lǐng)導團隊。
從提高人力資源效能的角度來(lái)講，一個(gè)組織的效能首先來(lái)自于領(lǐng)導的效能、決策的效能。我們過(guò)去一談人力資源效率，就談員工。其實(shí)中國企業(yè)，人力資源效率不足主要是因為決策效率太低和決策后的執行效率太低，而這兩個(gè)瓶頸都是源于領(lǐng)導力不夠。所以領(lǐng)導力是提升人力資源效率最主要的抓手。一是通過(guò)領(lǐng)導力的提升來(lái)提高組織決策效率、運營(yíng)效率，通過(guò)愿景、文化、價(jià)值觀(guān)去凝聚大家，減少企業(yè)內部的交易成本，使大家擰成一股繩，朝著(zhù)一個(gè)共同的目標去努力，這叫基于愿景、基于價(jià)值觀(guān)的領(lǐng)導;二是強調領(lǐng)導團隊的互補，通過(guò)結構的優(yōu)化來(lái)產(chǎn)生倍加的人力資源效能。所以我這幾年，更多地強調企業(yè)家的結構，叫一把手和二把手之間“陰陽(yáng)配”，就是優(yōu)化領(lǐng)導團隊的結構，讓他們齊心協(xié)力。
第九，人力資源的平臺經(jīng)濟，人力資源管理的平臺化與外包化，也是效能提升的重要途徑。
將來(lái)很多企業(yè)可以共享人力資源的數據平臺，人力資源也會(huì )進(jìn)入大數據時(shí)代。人力資源共享平臺走規范化、專(zhuān)業(yè)化、標準化的路子，而企業(yè)的人力資源部門(mén)走個(gè)性化的路子，提供基于戰略、基于業(yè)務(wù)的個(gè)性化服務(wù)。所以人力資源管理要有后臺;后臺就是平臺，后臺規范化、標準化，前臺個(gè)性化，這樣就可以提高人力資源的效率，減少人力資源的成本。那怎么來(lái)建這個(gè)平臺，公司哪些職能應該在平臺上運行，平臺所產(chǎn)生的數據量如何變成人力資源產(chǎn)品、服務(wù)研發(fā)和決策的依據，我想在這方面做一些研究。
第十，通過(guò)勞動(dòng)組織模式的創(chuàng )新，來(lái)提高人力資源效能。
因為企業(yè)一方面要激活，另一方面要協(xié)同。比如現在移動(dòng)辦公，大家利用共享的社區、共享的平臺來(lái)進(jìn)行研發(fā);比如把員工變成你的客戶(hù)，把客戶(hù)變成你的員工，就像小米科技那樣，讓客戶(hù)變成企業(yè)的研發(fā)人員，不求人才所有，但求人才所用。對那些專(zhuān)業(yè)化人才，企業(yè)通過(guò)什么勞動(dòng)組織方式把他們納入到企業(yè)的系統里來(lái)，用他們最精華、最有創(chuàng )造性的那一部分，不負擔其他的成本?如何建立通過(guò)勞動(dòng)組織模式創(chuàng )新來(lái)整合人才，充分挖掘人才的這種潛能?現在我們需要組織模式的創(chuàng )新，比如進(jìn)行人才的策略聯(lián)盟合作。這也是我們新提的一個(gè)概念，人才不一定歸我所有，但是歸我所用�？梢酝ㄟ^(guò)策略聯(lián)盟的方式，通過(guò)項目合作制，把全球的人才整合在一起。但是這涉及到企業(yè)的組織模式，包括企業(yè)的勞動(dòng)組織方式、團隊合作方式、內部分工機制，都要發(fā)生變化，企業(yè)的責任體系、考評體系也要發(fā)生變化，這其實(shí)是值得挖掘的一個(gè)方面。
以上這些，是我關(guān)心的十個(gè)問(wèn)題，我認為也是未來(lái)中國的人力資源管理需要著(zhù)重研究的十個(gè)問(wèn)題，需要深層次地去挖掘。中國從人力資源大國走向人力資源強國，就是要提高人力資源效能，真正把中國人的所有的主動(dòng)性、積極性激發(fā)出來(lái)，中國人是絕對不會(huì )比美國人差的。
HR管理10
據聯(lián)合國國際勞工組織發(fā)表的一份調查報告認為，心理壓抑將成為21世紀最嚴重的健康問(wèn)題之一。的確，壓力問(wèn)題正成為全球討論的熱點(diǎn)問(wèn)題，尤其是在各種壓力隨時(shí)接踵而來(lái)的今天。在企業(yè)管理界，企業(yè)家、管理層也日益開(kāi)始關(guān)注工作情景中的員工壓力及其管理問(wèn)題，因為工作中過(guò)度的壓力會(huì )使員工個(gè)人和企業(yè)都蒙受巨大的損失。據美國一些研究者調查，每年因員工心理壓抑給美國公司造成的經(jīng)濟損失高達3050億美元，超過(guò)500家大公司稅后利潤的5倍，中國企業(yè)中20%以上的員工受到心理問(wèn)題的困擾。因此，重視員工壓力管理，已成為企業(yè)人力資源管理的一個(gè)重要方面，是十分必要的，具有重大意義。
一、壓力及其來(lái)源
所謂壓力，是指個(gè)體對某一沒(méi)有足夠能力應對的重要情景的情緒與生理緊張反應。壓力所表現出的常見(jiàn)癥狀或信號有：第一，生理方面：心悸和胸部疼痛、頭痛、掌心冰冷或出汗、消化系統問(wèn)題（如胃部不適、腹瀉等）、惡心或嘔吐、免疫力降低、皮膚疾病等；第二，情緒方面：易怒、急躁、憂(yōu)慮、緊張、冷漠、焦慮不安、崩潰等；第三，行為方面：失眠、過(guò)度吸煙喝酒、拖延事情、遲到缺勤、停止娛樂(lè )、嗜吃或厭食、吃鎮靜藥等；第四，精神方面：注意力難集中，表達能力、記憶力、判斷力下降，持續性地對自己及周?chē)h(huán)境持消極態(tài)度，優(yōu)柔寡斷等。
企業(yè)管理者尤其是人力資源管理人員在實(shí)施員工壓力管理活動(dòng)時(shí)，還需首先弄清楚導致員工壓力的起因即壓力源。壓力源從形式上可分為工作壓力源、生活壓力源和社會(huì )壓力源三種。
第一，工作壓力源。引起工作壓力的因素主要有：工作特性，如工作超載、工作欠載、工作條件惡劣、時(shí)間壓力等；員工在組織中的角色，如角色沖突、角色模糊、個(gè)人職責、無(wú)法參與決策等；事業(yè)生涯開(kāi)發(fā)，如越級晉升、晉升遲緩、缺乏工作安全感、抱負受挫等；人際關(guān)系，與上司、同事、下屬關(guān)系緊張，不善于授權等；工作與家庭的沖突，工作與家庭分屬兩地、工作需要經(jīng)常出差與家庭成員需要照顧等；組織變革，當前，組織變革如并購、重組、裁員等使許多員工不得不重新考慮自己的事業(yè)發(fā)展、學(xué)習新技能、適應新角色、結識新同事等，這都將引起很大的心理壓力。
第二，生活壓力源。美國著(zhù)名精神病學(xué)家赫姆斯（Helmes）列出了43種生活危機事件，按對壓力影響程度主要有：配偶死亡、離婚、夫妻分居、拘禁、家庭成員死亡、外傷或生病、結婚、解雇、復婚、退休等�？梢�(jiàn)，生活中的每一件事情都可能會(huì )成為生活壓力源。
第三，社會(huì )壓力源。每位員工都是社會(huì )的一員，自然會(huì )感受到社會(huì )的壓力。社會(huì )壓力源諸如社會(huì )地位、經(jīng)濟實(shí)力、生活條件、財務(wù)問(wèn)題、住房問(wèn)題等。
二、減輕員工壓力的措施
企業(yè)領(lǐng)導者和人力資源管理者應充分關(guān)心、關(guān)注、調查、分析員工體會(huì )到的壓力源及其類(lèi)型，從組織層面上擬定并實(shí)施各種壓力減輕計劃，有效管理、控制員工壓力。
在實(shí)施減輕員工壓力的措施之前，確定員工產(chǎn)生壓力的根本原因至關(guān)重要。最直接的方法就是進(jìn)行員工壓力調查，建立起一套不同等級員工匿名調查問(wèn)卷體系，從員工那里直接獲得壓力反饋。其次是進(jìn)行員工離職面談，從離職員工那里獲得對壓力真實(shí)的感受。一旦從員工那里收集到壓力反饋，就應該相對應地確定產(chǎn)生壓力的主要原因，對癥下藥，并要預防員工在未來(lái)產(chǎn)生同類(lèi)的壓力。
1.改善組織的工作環(huán)境和條件，減輕或消除因工作條件惡劣給員工帶來(lái)的壓力
�。�1）領(lǐng)導者或管理者力求創(chuàng )造高效率的工作環(huán)境并嚴格控制打擾。如關(guān)注噪聲、光線(xiàn)、舒適、整潔、裝飾等方面，給員工提供一個(gè)賞心悅目的工作空間，有利于達到員工與工作環(huán)境相適應，提高員工的安全感和舒適感，減輕壓力。
�。�2）確保員工擁有做好工作的良好的工具、設備。如及時(shí)更新陳舊的電腦、復印機、傳真機，配備符合人體學(xué)舒適度的辦公桌椅等。
2.從企業(yè)文化氛圍上鼓勵并幫助員工提高心理保健能力，學(xué)會(huì )緩解壓力、自我放松
�。�1）向員工提供壓力管理的信息、知識。企業(yè)可開(kāi)設宣傳專(zhuān)欄，普及員工的心理健康知識，有條件的企業(yè)還可開(kāi)設有關(guān)壓力管理的課程或定期邀請專(zhuān)家作講座、報告�？筛嬷獑T工諸如壓力的嚴重后果、代價(jià)，壓力的早期預警信號，壓力的自我調適方法……讓員工筑起“心理免疫”的堤壩，增強心理“抗震”能力。
�。�2）向員工提供保健或健康項目，鼓勵員工養成良好的、健康的生活方式。如有些企業(yè)建立了專(zhuān)門(mén)的保健室，向員工提供各種鍛煉、放松設備，讓員工免費使用，還有一名專(zhuān)職的健康指導員去監督鍛煉計劃和活動(dòng)，美國一些著(zhù)名公司還為有健身習慣的人發(fā)放獎金從而鼓勵健身。通過(guò)健身、運動(dòng)不僅保持了員工的生理健康（這是心理健康的基礎），而且還可使員工的壓力很大程度上得到釋放和宣泄。
�。�3）企業(yè)可聘請資深專(zhuān)業(yè)人士為心理咨詢(xún)員。免費向承受壓力的員工提供心理咨詢(xún)，使員工達成一種共識“身體不適，找內外科醫生，心理不適，找心理醫生”。心理咨詢(xún)在為員工提供精神支持與心理輔導、幫助其提高社會(huì )適應能力、緩解心理壓力、保持心理健康方面確是一種十分有效的科學(xué)方法。
3.從組織制度、程序上幫助減輕員工壓力，加強過(guò)程管理
�。�1）人力資源培訓工作中。第一，可培訓員工提高處理工作的技能，使之工作起來(lái)更得心應手，減少壓力；第二，可進(jìn)行員工時(shí)間管理培訓，消除時(shí)間壓力源；第三，可培訓員工的溝通技巧等，消除人際關(guān)系壓力源；第四，可培訓員工在個(gè)人理財、處理家庭危機等方面的知識和技巧，消除家庭壓力。
�。�2）職業(yè)生涯規劃工作中。幫助員工改善思維，拋棄不切實(shí)際的期望值太高的目標，而建立現實(shí)客觀(guān)的SMART式的發(fā)展目標：S-specific（特定的、適合自己的），M-measurable（可衡量的），A-achievable（可實(shí)現的），R-realistic（實(shí)際的），T-time-based（基于時(shí)間的），可減輕如抱負受挫帶來(lái)的壓力。建立多通道式的職業(yè)生涯規劃，滿(mǎn)足員工個(gè)人發(fā)展需求。
�。�3）人力資源溝通工作中。第一，領(lǐng)導者或管理者應向員工提供組織有關(guān)信息，及時(shí)反饋績(jì)效評估的結果，并讓員工參與與他們息息相關(guān)的一些決策等，使員工知道企業(yè)里正在發(fā)生什么事情、他們的工作完成得如何等，從而增加其控制感，減少由于不可控、不確定性帶來(lái)的壓力；第二，各級主管應與下屬積極溝通，真正關(guān)心下屬的生活，全方位了解下屬在生活中遇到的困難并給予盡可能的安慰、幫助，減輕各種生活壓力源給員工帶來(lái)的種種不利影響和壓力，并縮短與下屬的心理距離。
HR管理11
績(jì)效是個(gè)外來(lái)詞，是隨著(zhù)外資企業(yè)進(jìn)入中國的，但是國人的模仿、學(xué)習和在企業(yè)中的`實(shí)際運用卻違背了當初設定績(jì)效管理的目的。因為很多企業(yè)只是僅僅做了績(jì)效管理的最后一小部分，績(jì)效考核，只把績(jì)效管理當作了核發(fā)獎金的一個(gè)工具。這不禁讓人想起了古人《吃燒餅的故事》。
天下未必真有只認“最后半個(gè)燒餅”的傻人，但是在當今的企業(yè)里，“只要結果”，“不管黑貓白貓，逮到老鼠就是好貓”的口號和干類(lèi)似傻事、提出類(lèi)似違背情理主張的卻大有人在。就讓人不得不想起了那“半個(gè)燒餅”。正是因為這樣的無(wú)理要求才有了“上有政策下有對策”的策略。于是企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中一些工作人員為了提升業(yè)績(jì)，不惜使用“殺雞取卵”的手法和“坑蒙拐騙”的做法來(lái)完成所謂的任務(wù)和業(yè)績(jì)。但是當企業(yè)在發(fā)展的過(guò)程中遇到瓶頸的時(shí)候，回過(guò)頭看看，其實(shí)都是績(jì)效考核惹得禍。-
績(jì)效管理是一個(gè)綜合的連鎖的有后繼效應的管理工具組合。不同的企業(yè)應該根據不同的特點(diǎn)和不同的崗位使用不同的績(jì)效管理方法。我個(gè)人認為績(jì)效管理大致分三塊。-
第一是計劃管理或培養式管理，它主要適用于培養員工的的行為習慣、忠誠度及溝通能力和管理技巧。例如：某企業(yè)招聘一批應屆畢業(yè)生，準備培養成未來(lái)的企業(yè)的骨干力量，為企業(yè)三年后的擴張做好人才儲備。這個(gè)時(shí)候企業(yè)負責人和人力資源負責人對其績(jì)效管理的側重點(diǎn)應該放在，責任心、忠誠度、學(xué)習能力、出勤率等方面。避免出現一味的強調做出了多少成績(jì)，對企業(yè)有多大貢獻等方面的考核。因為企業(yè)對這個(gè)舉措是一個(gè)三年后的投資回報率考核。-
迪士尼樂(lè )園的潛在顧客培養就是一個(gè)很好的案例。在日本東京的迪斯尼樂(lè )園，每天都是人山人海。他們每年接待近20xx萬(wàn)游客，這相當于一個(gè)上海市的人口數量。而在繁華背后，是他們對游客的獨到服務(wù)。是對潛在顧客的培養。在迪斯尼樂(lè )園，當有小朋友問(wèn)話(huà)的時(shí)候，所有的工作人員必須蹲下來(lái)回答問(wèn)題，讓自己的視線(xiàn)和小客人的視線(xiàn)在一個(gè)水平線(xiàn)上。還有，公園里走失小孩是家常便飯，在日本的迪斯尼樂(lè )園里有10個(gè)收集小孩的中心。小孩一丟失，馬上就被送到附近的中心，工作人員會(huì )根據小孩的穿著(zhù)、年齡，以及膚色、口音來(lái)判斷他們來(lái)自何方，隨后在網(wǎng)上網(wǎng)下查找。很快，他們的父母就能看到走丟的孩子。而這時(shí)候，小家伙正幸福地和其他小朋友一起吃薯條喝可樂(lè )呢！在迪斯尼的愉快經(jīng)歷，會(huì )在每個(gè)孩子心中沉淀，定格在他們美好的童年記憶里。顯然，這是可以傳承的，他們的孩子，他們孩子的孩子，在童年時(shí)期都可能會(huì )被帶到這里來(lái)體驗快樂(lè )。-
第二就是過(guò)程管理也是行為管理。它是取決于績(jì)效結果好壞的一個(gè)重要環(huán)節，也是管理工作中的一個(gè)監管、梳理和指導的過(guò)程。例如：一位員工接到一項任務(wù)后，首先應該制定一套或多套的執行方案，并反饋給任務(wù)下達的主管審核可行性。然后在執行的過(guò)程中定時(shí)的向主管匯報執行的情況，而主管人員應該根據匯報的情況，及時(shí)的檢查監控，便于在執行過(guò)程中出現和目標有偏差時(shí)的及時(shí)修正。直到完成任務(wù)達到目標。整個(gè)匯報、檢查、修正的過(guò)程就是一種績(jì)效管理。對管理對象的考核要素，側重于執行力、溝通能力、計劃性等方面。-
具體使用工具可以參照：PDCA模式，在識別和運作過(guò)程時(shí)，把過(guò)程分為策劃（Plan）、實(shí)施（Do）、檢查（Check）、措施（Act）四個(gè)階段，通過(guò)這四個(gè)階段的持續循環(huán)，使過(guò)程效果得到不斷提升。 -
第三是結果管理，也是績(jì)效管理的最終環(huán)節，比較適用于工作易于量化的崗位，如生產(chǎn)部門(mén)的產(chǎn)能、產(chǎn)量、產(chǎn)品合格率、成本。銷(xiāo)售部門(mén)的營(yíng)業(yè)額及利潤等。這種考核的結果是在前兩種管理的基礎上得來(lái)的。如果省略了前兩種的管理，也許我們所考核的結果是苦果。-
其實(shí)績(jì)效管理實(shí)質(zhì)就是過(guò)程的管理。沒(méi)有好的過(guò)程，很難保證有好的結果；如果有了好的過(guò)程，就一定有好的結果。
HR管理12
如何管理好人，為企業(yè)提供具有創(chuàng )新意識的員工隊伍，是企業(yè)管理的第一項工作，也是最重要的工作。也只有把人管好了，產(chǎn)品、服務(wù)才有保證，企業(yè)才能得以發(fā)展。
著(zhù)社會(huì )教育的普及和員工素質(zhì)的普遍提高，在以后的企業(yè)員工隊伍中將更多的呈現出眾多高素質(zhì)的人才，如何將這些有知識、有技能、有想法的員工進(jìn)行整合，創(chuàng )造性的發(fā)揮知識性員工的潛力和智慧，將使人力資源管理在企業(yè)戰略中變得尤為重要。
然而，目前企業(yè)往往所面臨的人才流失和人才難求，這也是一直都困擾著(zhù)企業(yè)的問(wèn)題。一個(gè)企業(yè)若沒(méi)有一個(gè)穩定和高素質(zhì)的員工隊伍，企業(yè)的發(fā)展戰略、市場(chǎng)的競爭優(yōu)勢、都將無(wú)從談起，更不用去談?wù)撈髽I(yè)的持續性發(fā)展。因此，穩定員工隊伍，打造一個(gè)適合人才發(fā)展和吸引人才進(jìn)入的平臺，是人力資源管理的首要前提。
首先，構成具有競爭性的人才發(fā)展空間。
其決定因素有很多，例如，企業(yè)提供的待遇是否有競爭力，能否給個(gè)人足夠的上升空間，行業(yè)的發(fā)展前景如何，企業(yè)的文化是否適合人才的發(fā)展等等。在人才選擇企業(yè)的過(guò)程中，他們也會(huì )對企業(yè)進(jìn)行一個(gè)評估和選擇。當然根據個(gè)人的不同情況，他們的評估標準、內容也會(huì )有所偏重，一般包括：企業(yè)的文化、企業(yè)的環(huán)境、個(gè)人的發(fā)展空間、個(gè)人能力對崗位的適合性，還有一點(diǎn)比較重要的還有他的領(lǐng)導、人力資源管理機制。對于人力資源管理者而言，要找到合適的人才，就要做好以下幾個(gè)方面的工作：
更新機制的建設。包括崗位的設置、人力資源的規劃等； 開(kāi)發(fā)體系的建設。包括培訓、職業(yè)生涯規劃等，解決人才在組織內部的發(fā)展問(wèn)題；
激勵體系的建設，薪酬是否有吸引力。在設置激勵體系時(shí)，不僅是要考慮薪資這些短期的回報，還有一個(gè)通過(guò)個(gè)人努力所可以預期的未來(lái)的回報。另外，還要考慮到個(gè)人所可能承擔的風(fēng)險；
制衡體系的建設。建立完善的內部機制，以提升員工滿(mǎn)意度為入手點(diǎn)，建立內部溝通渠道、學(xué)習的機會(huì )等等；
監控體系的建設。據調查統計，建立一個(gè)公平、公正的評估體系，是吸引人才的一個(gè)重要方面。對員工的績(jì)效不能有正確的評價(jià)，勢必會(huì )影響員工工作的積極性，甚至影響到他的職業(yè)生涯的發(fā)展。在外部環(huán)境不能控制的情況下，我們要招到合適的人才，那么必須把內部的機制建立好。
人力資源管理者自身要求
另外，對于人力資源管理工作者還有一些要求：開(kāi)闊的視野，這是擴展招聘渠道、豐富招聘方法的前提；較高的綜合能力，在雙方的選擇過(guò)程中，人力資源管理者代表了公司形象。他的綜合素質(zhì)是成功實(shí)現將公司優(yōu)勢展現給應聘者，讓?xiě)刚呓邮芄镜谋ＷC；另外，還包括能夠優(yōu)化組織的能力，能夠對個(gè)人的能力形成準確的判斷，把合適的人放在合適的位置，創(chuàng )造最大的價(jià)值，不斷優(yōu)化組織結構。
做好員工的離職管理
在企業(yè)員工隊伍中因“人往高處走”所帶來(lái)的人員流動(dòng)是很正常的，你的競爭力不強，你的員工為了尋求更好的發(fā)展也是正常的；但在企業(yè)人力資源管理實(shí)踐中，這并不是人才流失的主要原因，而更多的是被很多人力資源管理部門(mén)所忽視的非正常的情況。例如領(lǐng)導方式、個(gè)人情緒等。因此，做好員工的離職管理，同樣是人力資源部門(mén)的工作重點(diǎn)。
對于正常的情況，我們可以不斷提高人力資源的競爭力，為人才創(chuàng )造發(fā)展的機會(huì )、實(shí)現他們的預期回報等等，這些都是可以通過(guò)努力實(shí)現的。對于非正常的情況，我們要分析具體。很多非正常的人員流失，都是可以挽回的。對于企業(yè)人力資源工作者，你有義務(wù)去協(xié)助員工解決面臨的困難，而這些短期的困難是很可能導致人才的流失的誘因。同時(shí)，通過(guò)這種關(guān)懷也是增強員工歸宿感，提高員工忠誠度的重要方面。因此，當我們正確的看待員工流動(dòng)，并積極預防非正常流失原因后，我們更可以通過(guò)人員流動(dòng)促進(jìn)人力資源的優(yōu)化配置，主動(dòng)淘汰一些不能跟上企業(yè)發(fā)展的員工，去吸引一些優(yōu)秀的人才。
總之，良好的人才發(fā)展平臺是人力資源管理的基礎，也是企業(yè)發(fā)展的保障，只有這些實(shí)現了，業(yè)務(wù)才能正常完成，戰略才能得以實(shí)現。當我們狂熱的叫囂著(zhù)如何實(shí)施人才開(kāi)發(fā)、如何實(shí)現人力資本運作的時(shí)候，我們是否首先檢查一下企業(yè)的人力資源環(huán)境是否完善、機制健全、渠道是否暢通。否則，你所有的人才戰略都將夢(mèng)里花、水中月；你所有的付出也將是在為他人做嫁衣了。
HR管理13
一“戰略導向”是關(guān)鍵點(diǎn)
1什么是戰略導向？
所謂戰略導向，就是指凡事主動(dòng)作為，而且工作到位。任何一個(gè)部門(mén)一個(gè)人所做的事情必須為總體目標服務(wù)！而不是各自為陣。比如說(shuō)，企業(yè)20xx年要完成5個(gè)億，那么無(wú)論什么部門(mén)，包括人力資源管理部，大家都得回答清楚我要做什么、做出什么結果，才能對5個(gè)億的實(shí)現有幫助。如果所做的事情對總體目標的實(shí)現沒(méi)有貢獻，你做這件事情有何意義？一個(gè)部門(mén)也好，一個(gè)人也罷，如果只會(huì )埋頭拉車(chē)，但不會(huì )在適當的時(shí)候抬頭看路，明辨方向要往哪里走，走錯了路，企業(yè)要花多少成本為你的錯誤行動(dòng)買(mǎi)單？如果完全市場(chǎng)化的企業(yè)，假設一幫人都這么干，不要兩下，這個(gè)企業(yè)就衰亡了。
所以，人力資源管理部門(mén)要有作為一定要首先保證將事情做正確。不能蠻干，瞎干，一定要智慧的、有策略地干，圍繞大局去干。這就是人力資源管理為戰略服務(wù)的理念。
2人力資源管理如何做到戰略導向？
人力資源管理的工作要驅動(dòng)戰略的實(shí)現，人力資源管理部門(mén)的人員，特別是人力資源總監或人力資源經(jīng)理，一定要圍繞“三個(gè)務(wù)必”做足功課：
1、務(wù)必要明確行業(yè)發(fā)展趨勢和企業(yè)發(fā)展戰略。你所處的企業(yè)是在什么行業(yè)？這個(gè)行業(yè)有什么特點(diǎn)？這個(gè)行業(yè)的典范是誰(shuí)？為什么會(huì )成為典范？這個(gè)行業(yè)有什么樣的發(fā)展趨勢？只有洞察行業(yè)，才有足夠的高度做好人力資源管理。同時(shí)，必須洞察企業(yè)的發(fā)展戰略，因為這樣才能保證讓所做的事情做對，進(jìn)而產(chǎn)生價(jià)值。
2、務(wù)必要了解企業(yè)各個(gè)版塊的業(yè)務(wù)。比如研發(fā)、供應、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)版塊是什么，他們是如何工作的，對人力資源管理有什么需求？如何做才能幫助各業(yè)務(wù)版塊更好的實(shí)現價(jià)值？
3、務(wù)必要找到戰略與專(zhuān)業(yè)運作之間的邏輯關(guān)聯(lián)，并銜接好兩者的關(guān)系。比如說(shuō)開(kāi)展培訓是人力資源管理的一項專(zhuān)業(yè)活動(dòng)，但培訓和企業(yè)戰略之間兩者是如何關(guān)聯(lián)的，這要清楚。要保證這項專(zhuān)業(yè)活動(dòng)對驅動(dòng)戰略的實(shí)現是正相關(guān)的，即培訓做得越好越到位，對企業(yè)戰略實(shí)現的帶動(dòng)作用越大。
二“全員參與”是基本點(diǎn)
一談到人力資源管理，很多人可能會(huì )認為，這是人力資源部的事情，是領(lǐng)導強調要做的事情，跟我有什么關(guān)系啊。殊不知，人力資源管理如果走不出人力資源管理部，讓它變成全員參與的工作，人力資源管理部不可能在企業(yè)成功。
1為什么管理者要懂人力資源管理？
如果我們人力資源管理的理念、意識和行動(dòng)，沒(méi)有貫穿到管理的日常工作當中來(lái)，我們的很多管理干部并不一定能帶好團隊。不懂人力資源管理的干部，他擅長(cháng)的是單干。如果我們的思維、方法不改變，還是按單干的做法去領(lǐng)導團隊，會(huì )帶來(lái)兩個(gè)直接的危害：
1、危害影響到自身的發(fā)展。因為你沒(méi)辦法帶團隊，所以部門(mén)的整體績(jì)效做不到超越于別人的期望。不要說(shuō)超越別人的期望，甚至連基本的任務(wù)可能都沒(méi)有能力去完成，為什么？因為你所帶領(lǐng)的團隊形不成合力，最終它不能夠轉化成戰斗力。任務(wù)僅靠一個(gè)部門(mén)負責人或少數幾個(gè)自主能力比較強的核心骨干是遠遠達不到要求的。所以，一個(gè)管理干部，你真正要強，真正要好，真正要有未來(lái)的發(fā)展前景，一定要能夠應用人力資源管理的策略去帶好團隊，只有這樣，管理才能夠成功。
2、如果我們的管理干部不會(huì )帶團隊，危害的是單位的發(fā)展。企業(yè)界有個(gè)著(zhù)名的八二定律（也普遍適用于事業(yè)、機關(guān)單位）即：80%的責任由20%的人在承擔。這20%的人是誰(shuí)，就是我們各層級的管理干部，包括少數幾個(gè)核心骨干。部門(mén)人很多，但沒(méi)有幾個(gè)人的工作到位，導致我們大量的人力資源浪費。企業(yè)也好，事業(yè)單位也罷，靠少數幾個(gè)人，是干不出光輝前景的。
現在中國企業(yè)都在強調“執行力”，但我的觀(guān)點(diǎn)不一樣，我認為執行力不需要也不應該強調，你來(lái)到這個(gè)崗位要做什么，這是每個(gè)職場(chǎng)中人首先要想清楚，而且要百分百做到位的。否則，這個(gè)位置為什么是你的，你又為什么可以拿這個(gè)工資和獎金？很多人沒(méi)有想明白這個(gè)道理。當前需要強調的是“思考力”，當下很多崗位的員工、管理干部缺乏思考力！來(lái)到這個(gè)部門(mén)或崗位，若領(lǐng)導不交辦做什么事，很多人不知道要做什么，做出什么結果，如何做；碰到問(wèn)題，若領(lǐng)導不出面指點(diǎn)迷津，很多人根本不知道該怎么辦！像惠普、IBM這些跨國公司，他們的管理者對下屬是這樣一個(gè)要求——“你來(lái)到我這邊，你就該告訴我，你該怎么辦。如果你告訴不了我，還要我告訴你怎么辦，那我還要你干什么？”
如果一個(gè)企業(yè)只有幾個(gè)大腦在思考，這個(gè)企業(yè)的發(fā)展還有戲嗎？企業(yè)或單位至少應該讓80%的人，大家都能主動(dòng)作為，主動(dòng)思考。讓一個(gè)大腦思考或少數幾個(gè)大腦思考變成人人都思考的時(shí)候，企業(yè)或單位的發(fā)展才不會(huì )變成一句空話(huà)。所以，如果我們的管理者，他不知道背后的這些東西，不知道我到了管理干部這個(gè)位置首先應該去帶好團隊，去承擔好選人、用人、育人、留人這些事情的基本責任，那是無(wú)法成長(cháng)為一個(gè)優(yōu)秀的管理者的。
2為什么所有員工要懂人力資源管理？
現實(shí)中，很多人認為，人力資源管理這些東西，你領(lǐng)導們去干吧，跟我有什么關(guān)系。因為大家的不參與，甚至抵觸，導致人力資源管理落不了地。如果要讓大家都認為人力資源管理就是我的責任，首先要理清工作到底為誰(shuí)干。很多人沒(méi)搞明白工作到底為誰(shuí)干，如果搞明白了，那些推諉扯皮、不負責任、踢皮球等諸如此類(lèi)的組織亂象不會(huì )象現在那么嚴重。這些，光靠制度是解決不了的，只有靠人的自覺(jué)意識和主動(dòng)作為。而人的這種自覺(jué)意識和主動(dòng)作為源自于人的思維，這個(gè)思維很重要的一點(diǎn)就是你對工作怎么看，如果認為工作是為別人干，是為你領(lǐng)導干的，一定會(huì )出現領(lǐng)導交辦一件我干一件，如果領(lǐng)導不交辦我不干的現象。但是，將思維調頻到工作就是為自己干，那么，領(lǐng)導不交辦，我也要想盡辦法地找工作機會(huì )，也要想盡辦法地把工作做好。
如何讓員工知道工作是為自己干，一定要讓員工明白，工作做好了，不論大事還是小事，工作回饋給你的不是拿多少工資，多少獎金的問(wèn)題，也不是職位怎么升遷的問(wèn)題，而是你從工作當中積累的經(jīng)驗和能力。這些經(jīng)驗和能力是多少工資和獎金都換不來(lái)的，因為它能決定你未來(lái)的生活品質(zhì)。
我們每投入去做任何一件事情，工作對大家的回報，在于兩方面：一個(gè)是物質(zhì)利益的回報，一個(gè)是未來(lái)發(fā)展機會(huì )。未來(lái)機會(huì )要靠什么去獲��？要靠你的能力。能力從何而來(lái)？就從你每一件事情干好之后累積而來(lái)。如果，我們沒(méi)有自我管理的意識和主動(dòng)作為的習慣，也就是說(shuō)，背后若沒(méi)有現代人力資源管理的理念，沒(méi)有系統的人力資源管理的專(zhuān)業(yè)技能去對接工作，就不可能有職業(yè)化的工作行為，如此，工作就不會(huì )有好結果。若干不好工作，工作本身對你的回報并沒(méi)有我們想象中的大，我們很多人最終也成功不了。
人力資源管理強，企業(yè)或單位的內部運營(yíng)才能順暢；人力資源管理要強，僅靠人力資源部門(mén)是做不好的，只有讓人力資源管理走出人力資源部門(mén)，讓人人都承擔起人力資源管理責任的時(shí)候，才能做好做強人力資源管理。
三“系統平臺”是立足點(diǎn)
人力資源管理若割裂運作，比如培訓僅搞培訓的事，考核僅搞考核的事，工資設計僅搞工資設計的事，人力資源管理是不可能成功的。人力資源管理要成功，一要能系統設計，二要有平臺思維。
什么叫系統設計？比如績(jì)效考核。搞考核為什么？它有兩個(gè)目的，一個(gè)目的是驅動(dòng)關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)現；一個(gè)目的是幫助人的成長(cháng)。既然考核要能驅動(dòng)關(guān)鍵任務(wù)的實(shí)現，那必然的，首先一定要梳理清楚年度關(guān)鍵任務(wù)；而要幫助人的成長(cháng)，它和培訓體系，員工職業(yè)發(fā)展體系又息息相關(guān)。所以，績(jì)效考核不超越于考核制度本身，同步去連結相關(guān)聯(lián)體系，通常是很難搞好的。再比如說(shuō)研發(fā)部門(mén)要招聘員工，假設僅從招聘角度而言，研發(fā)部門(mén)一提出需求，人力資源部門(mén)全力以赴就為其將人員招聘到位。但事實(shí)呢？研發(fā)部門(mén)的職責不清，人招來(lái)了不知怎么用，也沒(méi)有到位的考核機制，導致人浮于事。事實(shí)上是因為研發(fā)部門(mén)用人不善導致效率不高，誤認為是人手不夠。如果人力資源部門(mén)按研發(fā)部門(mén)的思維去走，人，勢必越招越多，單位的閑人也會(huì )越來(lái)越多的。只有具備系統思維，跳出招聘的框架，從工作設計、人員管理等方面同步系統去考慮研發(fā)部門(mén)的用人需求，人力資源部門(mén)才能真正將工作做到位，進(jìn)而幫助到部門(mén)及企業(yè)的成功。
什么是平臺思維？人力資源管理的重要使命是搭平臺，建舞臺。在這個(gè)平臺上，人人共舞。若企業(yè)、單位或部門(mén)的人很多，但只有幾個(gè)人在跳舞，其他的都是觀(guān)眾，甚至是裁判，在旁邊指點(diǎn)誰(shuí)跳得好，誰(shuí)跳得不好，那我只能告訴大家，這個(gè)平臺沒(méi)有搭好。好平臺是什么？人人都愿意主動(dòng)作為，自主管理。這要機制和文化去匹配。
小時(shí)候，我在老家經(jīng)常隨大人去看木偶劇，臺上，樂(lè )隊在賣(mài)力，提偶人在賣(mài)力，木偶本身也惟妙惟肖。臺下觀(guān)眾在如癡如醉欣賞一臺好看的木偶劇的時(shí)候，我就在想，這搭臺人才厲害呀，若沒(méi)有這個(gè)舞臺，臺上這些人的成功從哪里去體現呢？人力資源管理者我想就是這個(gè)搭臺的人。臺建好了，讓大家在臺上盡情共舞，實(shí)現人生理想，驅動(dòng)企業(yè)發(fā)展，這才是人力資源管理的成功。
四、企業(yè)人力資源管理運作的最大問(wèn)題
企業(yè)人力資源管理運作的問(wèn)題有三方面：
一是人力資源管理不能為企業(yè)發(fā)展目標的實(shí)現服務(wù)，為人力資源管理而做人力資源管理。我們所看到的很多人力資源管理部，更多的似乎在熱衷于玩一些概念、模型，僅有專(zhuān)業(yè)思維而沒(méi)有戰略考量，都不知道如何幫助企業(yè)更好的實(shí)現戰略目標。
二是只有人力資源管理部在承擔人力資源管理的責任，其他人和部門(mén)是裁判，從旁觀(guān)者的角度去評判人力資源管理工作的好壞。僅靠人力資源管理部在唱獨角戲是做不好人力資源管理工作的。
三是人力資源管理的專(zhuān)業(yè)工作是割裂的，模塊化的，而非關(guān)聯(lián)系統化的。比如招聘，往往僅為招聘而招聘，但招聘顯然和工作設計、培訓與職涯發(fā)展、考核與分配等是緊密相關(guān)的。只有橫縱向的系統思維及平臺化的系統運作，才能真正做好招聘這個(gè)點(diǎn)的工作。
HR管理14
人力資源經(jīng)理要想在組織中成功;生存;，既要學(xué)會(huì )扮演經(jīng)理的角色，又要學(xué)會(huì )扮演團隊成員的角色。
不久，一家公司將開(kāi)展他們的年終員工績(jì)效考核工作。然而，績(jì)效管理應該不僅僅是一個(gè)用于存檔和提供反饋、輔導和評級的過(guò)程。當這些基本的功能得以擴大之后，績(jì)效管理就成為了幫助員工發(fā)展和充分發(fā)揮其潛力、并推動(dòng)員工參與的有力工具。下面是5個(gè)額外附加的績(jì)效管理任務(wù)，是公司的年終業(yè)績(jì)審查過(guò)程中必不可少的一部分：
給予員工機會(huì )來(lái)完成自我評估
鼓勵員工參與公司的績(jì)效考核過(guò)程，并確保經(jīng)理和員工之間開(kāi)展有效的對話(huà)，將員工的自我評估作為你公司績(jì)效考核過(guò)程的一部分，這是非常重要的�？梢栽诠径ㄆ诘目�(jì)效考核過(guò)程中也使用同樣的形式，或創(chuàng )建一個(gè)稍微修改后的版本。員工自我評估的目的在于獲得員工對他們的表現的自我觀(guān)點(diǎn)。這是一個(gè)在整個(gè)績(jì)效考核的過(guò)程中給予員工發(fā)言機會(huì )的強有力的方式。有時(shí)候，經(jīng)理?yè)淖晕以u估的價(jià)值，認為員工會(huì )簡(jiǎn)單地給予自己贊美的評價(jià)和較高的等級以試圖抬高他們的實(shí)際評價(jià)等級。經(jīng)驗表明，相反的趨勢卻是真實(shí)存在的，當我們評價(jià)自己的時(shí)候，我們往往會(huì )比別人更加嚴厲。獲得員工的個(gè)人角度觀(guān)點(diǎn)對于公司獲取員工績(jì)效方面的更多的信息而言是一種非常寶貴的方式。它還可以幫助經(jīng)理隨時(shí)準備處理意見(jiàn)或觀(guān)點(diǎn)方面的差異，并深入了解員工的期望。
使員工的目標與公司的目標相一致
我們都知道創(chuàng )建SMART(具體的、可衡量的、可實(shí)現的、相關(guān)的、有時(shí)限的)的目標作為我們的員工目標的重要性。使一個(gè)目標具有相關(guān)性的部分是它的環(huán)境。通過(guò)調整，甚至將員工的目標與更高水平的組織目標聯(lián)系起來(lái)，就為員工的工作創(chuàng )造了這一非常重要的;大環(huán)境;。這可以幫助員工理解為什么他們的工作是重要的，以及他們的工作是如何有助于整個(gè)組織獲得成功的。盡管在傳統上，經(jīng)理們試圖通過(guò)將員工的目標與他們自己的目標相聯(lián)系來(lái)實(shí)現這一目標，但如今，一個(gè)更強有力的實(shí)踐是將員工的目標與更高層次的部門(mén)目標、分公司目標乃至整個(gè)企業(yè)的目標相聯(lián)系，使個(gè)人目標與組織目標相一致。有關(guān)員工參與的研究已經(jīng)表明，這一;大環(huán)境;對于員工績(jì)效的發(fā)展是至關(guān)重要的。這有助于他們感覺(jué)到自己的工作是很重要的。
收集360度反饋信息
很多時(shí)候，經(jīng)理很少對員工的表現有全面的認識。360度反饋能夠幫助經(jīng)理避免產(chǎn)生偏見(jiàn)，讓他們從不同的角度和方面了解員工的表現，更好地確定員工需要培訓和發(fā)展的領(lǐng)域。而員工往往對于負面反饋不全接受，他們往往會(huì )說(shuō);只是你的個(gè)人的觀(guān)點(diǎn)而已;。通過(guò)收集多角度的、可信的佐證來(lái)支持反饋的觀(guān)點(diǎn)，能夠使其更加客觀(guān)，而且能增強它的影響力�？梢詮脑S多人那里多角度收集反饋信息，例如，其他經(jīng)理、同事、下屬、甚至是客戶(hù)，任何與員工有工作關(guān)系并可以對于你了解員工的工作表現有幫助的人員，都可以收集反饋信息。當經(jīng)理與員工之間有矛盾或關(guān)系緊張的時(shí)候，當不同的人格類(lèi)型使反饋過(guò)程存在困難時(shí)，或是當經(jīng)理不直接指導員工工作時(shí)(輪班工作、項目工作等)，360度反饋可能會(huì )顯得尤其至關(guān)重要。
為員工建立發(fā)展規劃
當發(fā)展規劃作為績(jì)效管理過(guò)程的一個(gè)必不可少的組成部分，而非單獨的活動(dòng)時(shí)，發(fā)展規劃是最強大的。當經(jīng)理和員工討論績(jì)效缺陷和職業(yè)抱負的時(shí)候，績(jì)效考核會(huì )議往往是最主要的時(shí)間。在績(jì)效考核會(huì )議期間，確定學(xué)習活動(dòng)以解決績(jì)效考核會(huì )議上確定的任何缺陷，幫助交流經(jīng)理和組織對于員工的承諾，并不斷改善他們的期望。為那些發(fā)展和準備晉升的員工尋求機會(huì )，讓他們有一個(gè)感覺(jué)他們在目前的組織中有一個(gè)職業(yè)生涯發(fā)展的路徑或未來(lái)。通過(guò)將發(fā)展規劃包含在你的績(jì)效考核過(guò)程中，為員工創(chuàng )造了一個(gè)學(xué)習環(huán)境，而且有助于增加員工的參與度。
對高績(jì)效給予獎勵
最后，獎勵和鞏固高績(jì)效，這一點(diǎn)是非常重要的�？�(jì)效等級在決定員工的獎勵和薪酬方面應該是已知的和可見(jiàn)的因素。整合你公司的績(jì)效管理流程和薪酬管理流程，讓員工知道，公司的薪酬制度是公平的，而且是建立在員工個(gè)人績(jì)效基礎之上的。這種整合不僅僅適用于榮譽(yù)的增加和獎金的提高;任何形式的員工報酬或認可都應該與員工的績(jì)效相聯(lián)系，并服務(wù)于公司所需的員工行為和績(jì)效。
HR管理15
企業(yè)員工除了工資以外還能得到一部分收入那就是福利，福利的形式包含兩種：實(shí)物和現金。作為企業(yè)的人力資源從業(yè)者要必要對福利的知識有所了解。
1.福利對企業(yè)有什么作用？
a.改善企業(yè)形象，提高企業(yè)經(jīng)濟效益；
b.增強企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競爭力，吸引并留住優(yōu)秀員工；
c.享受優(yōu)惠稅收政策，提高企業(yè)成本支出的有效性。
2.福利對員工有什么作用？
a.稅收的優(yōu)惠；
b.集體購買(mǎi)的優(yōu)惠或規模經(jīng)濟效益；
c.滿(mǎn)足員工的多樣化需求。
3.福利設計應該把握什么原則？
a.均等性原則：本企業(yè)成員都可享受；
b.合法性原則：符合國家的法律法規；
c.競爭性原則：在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競爭性；
d.滿(mǎn)足員工基本需求原則。
4.福利發(fā)放有什么標準？
a.按統一標準發(fā)放；
b.節假日福利人人有份；
c.選擇性福利事先廣泛征求員工意見(jiàn)；
d.福利產(chǎn)品以滿(mǎn)足員工日常生活需求為主。
5.對于福利的管理有啥要求？
a.建立福利管理制度，或編制企業(yè)福利手冊；
b.進(jìn)行企業(yè)福利政策宣傳；
c.定期聽(tīng)取員工的福利訴求；
d.成立員工參與的福利管理委員會(huì )；
e.設立專(zhuān)人維護和管理公共福利設施；
f.了解并借鑒同行業(yè)的福利管理措施。
員工福利的設置是企業(yè)管理的一種進(jìn)步，對提高員工工作的積極性以及對企業(yè)的認同感具有極大的作用。而HR是這項制度的制定者和實(shí)施者，關(guān)于福利管理要有自身的一個(gè)認知。
【HR管理】相關(guān)文章：
HR從技術(shù)走向管理02-19
HR管理簡(jiǎn)歷范文08-21
HR管理者的績(jì)效管理任務(wù)02-05
HR如何從技術(shù)走向管理？04-23
HR如何管理招聘流程10-23
HR管理如何“游戲化”10-22
HR薪酬管理知識12-27
HR如何管理員工11-28
HR成本管理：定崗定編12-14
HR薪酬管理如何設定12-20