企業(yè)人效提升解決方案
一個(gè)公司要想改變人效如何操作?下面YJBYS小編為大家整理了企業(yè)人效提升解決方案，希望能幫到大家!
今天中國都面對這樣的挑戰。
第一個(gè)挑戰是收入增長(cháng)比較緩慢，很多公司收入增長(cháng)都是個(gè)位數，有的還是負增長(cháng)。整個(gè)公司里高利潤新產(chǎn)品比較難，包括像很多行業(yè)，因為今天中國的公司過(guò)去靠的是野蠻成長(cháng)，今天你會(huì )發(fā)現在新產(chǎn)品上做的都比較少。
第二個(gè)是我們走的是跟隨，沒(méi)有真正的研發(fā)能力，人工成本增加，工資在增加。政府年會(huì )發(fā)布社會(huì )工資指導線(xiàn)，會(huì )公布一下當地地區最低、最高和平均增長(cháng)速度，全國大概都在10%，比GDP跑的要快一點(diǎn)，10%意味著(zhù)工資會(huì )翻番，公司人工成本增加速度比較快，地產(chǎn)行業(yè)的能效比特別好。
做的好的地產(chǎn)公司人均是千萬(wàn)級的，一般的公司是500萬(wàn)-1000萬(wàn)，差一點(diǎn)的300多萬(wàn)。軟件行業(yè)里面公司增長(cháng)的特別快，然而做軟件公司最大的問(wèn)題是工資增長(cháng)的速度永遠跑不過(guò)互聯(lián)網(wǎng)，像百度、騰訊這樣的公司潤率比較好，有錢(qián)拿出來(lái)給大家漲工資，像金碟增長(cháng)都是負的只能是裁員了。每一年的社�；鶖刀荚谏蠞q，當然這個(gè)幅度還稍微能忍受。物業(yè)上漲速度也是一個(gè)挑戰，辦公人員增加，租金就漲了。
一個(gè)公司要想改變人效如何操作?
一、分析公司的人效
分析你行業(yè)里的人效，分析公司哪塊效益不太好;
二、重新設計
到底新業(yè)務(wù)怎么做。公司要上市，但是收入在降低，產(chǎn)品的毛利率在下滑，也沒(méi)有新產(chǎn)品，想象一下公司收入在降低沒(méi)有，老板不給大家漲工資的后果是什么?高手會(huì )走，沒(méi)有研發(fā)公司就會(huì )被淘汰�；谶@種情況建議裁員，裁員20%試試。
三、崗位梳理
1、分析需要什么樣的人，許多公司沒(méi)有明白這個(gè)觀(guān)點(diǎn);
2、工作量分析：如何把員工高專(zhuān)業(yè)的人員解放出來(lái)，三四級水平的人干的都是初級的活，每年很忙，結果發(fā)現天天在復印，這些人干的也不爽。這是一個(gè)挑戰。
3、評價(jià)員工行不行：從人力資源的角度，把這個(gè)分評價(jià)之后就知道我們未來(lái)可能會(huì )改進(jìn)的方案。
如何診斷?把公司的年度收入除以年度平均人數，每個(gè)月發(fā)工資的人數加起來(lái)除以12，還要把每個(gè)業(yè)務(wù)單元統計。一個(gè)上海公司、北京公司我們有N多店面，把店面再統計，當你統計完成會(huì )發(fā)現原來(lái)不一樣，在公司有五級店面，他會(huì )發(fā)現A和E的店面是最賺錢(qián)的，后來(lái)我們就開(kāi)始關(guān)掉這些店面。
研究你的客戶(hù)、產(chǎn)品、服務(wù)模式和員工層次，第一個(gè)是對客戶(hù)的定位，像蘋(píng)果為什么做的好?客戶(hù)定位很精準，最開(kāi)始蘋(píng)果賣(mài)給發(fā)燒友，為什么賣(mài)給他們?他們羞于搞價(jià);
第二個(gè)是核心產(chǎn)品，IBM把業(yè)務(wù)剝離出來(lái)，現在高端產(chǎn)品電腦里只有蘋(píng)果果還在守他的產(chǎn)品。服務(wù)模式，每個(gè)人都有QQ，但是我們有幾個(gè)人用QQ打過(guò)電話(huà)?百度2006年開(kāi)始做阿拉丁，過(guò)去百度賣(mài)自己的搜索都是你是什么我這邊就有一個(gè)搜索，你隨便到網(wǎng)上搜一個(gè)汽車(chē)一定是奧丁網(wǎng)，為什么?因為他賣(mài)斷了，人員就沒(méi)有了，這是創(chuàng )新投入成本少很多，所以他一定賺錢(qián)，所以百度一路狂飆，公司產(chǎn)品模式做的比較好。
首先找到行業(yè)競爭對手和標桿公司數據，與最大競爭對手的收入、利潤、員工數、指標以及人均與所在企業(yè)進(jìn)行分析對比。
第一是針對好的公司在客戶(hù)定位上會(huì )選。世界上有兩種公司會(huì )賺錢(qián)，像LV靠品牌靠運營(yíng)。像百度、QQ這些公司，靠的是海量數據，做大數據。
第二是服務(wù)，服務(wù)要更標準化，產(chǎn)品上需要重新構建。在中國最大的挑戰還是產(chǎn)品，奧瑞克一個(gè)系統賣(mài)幾百萬(wàn)，有的賣(mài)幾萬(wàn)，但是你要有售后服務(wù)，算下來(lái)不賺錢(qián)。今天中國所有公司面對的核心問(wèn)題，如果產(chǎn)品不解決就很難發(fā)展，產(chǎn)品要做的好，后面才是人的'問(wèn)題。
我們怎么做?
第一步：一定是探討公司業(yè)務(wù)及構成部分，過(guò)去都在寫(xiě)微博，這個(gè)時(shí)代已經(jīng)變成微信時(shí)代。微信里怎么辦?公眾號，我只發(fā)本人原創(chuàng )，我以質(zhì)量取勝。我說(shuō)你那個(gè)只代表一次點(diǎn)擊量，我這個(gè)代表一個(gè)忠誠的聽(tīng)眾。過(guò)去我在這塊投入的兵力不多，但是今天必須調整。
第二步：重新定義梳理組織的核心能力，搞的越多的產(chǎn)品線(xiàn)公司死的越快，產(chǎn)品線(xiàn)要力求簡(jiǎn)單化，將個(gè)人運營(yíng)模式網(wǎng)絡(luò )化，減輕人工成本的負擔。
第三步：模式是營(yíng)銷(xiāo)體系，將過(guò)去的銷(xiāo)售策略營(yíng)銷(xiāo)策略改成吸引策略效果會(huì )好很多。需要調整公司內部關(guān)鍵核心職能。華為的秘書(shū)工作內容相似，但都標準化了。崗位同步協(xié)調，同級崗位保證工作內容不一樣，把整個(gè)公司的管理體系搭建起來(lái)，重新樹(shù)立崗位職責，到底需要什么的人要樹(shù)立清楚。
第四步：分析崗位工作量，分析到位。很多公司能效比浪費在哪?有很多人在那上班但是沒(méi)有人在干活。公司要滅關(guān)系戶(hù)，建議不漲工資，工時(shí)還有提升的空間，優(yōu)化人，這也是一個(gè)挑戰。
幫助部門(mén)員工整理工作清單，專(zhuān)業(yè)工作留出來(lái)，把事務(wù)性工作包出去。杭州的九陽(yáng)豆漿機公司收購連續四五年不增長(cháng)，但是利潤往上漲，為什么?裁員。有的人說(shuō)我們公司砍培訓費，我說(shuō)當然砍了，工資都發(fā)不起了當然沒(méi)有培訓費了，怎么保證培訓費?裁員。
我們怎么優(yōu)化崗位分工?聚焦專(zhuān)業(yè)類(lèi)崗位，所有事務(wù)類(lèi)崗位外包儲蓄，通過(guò)協(xié)同流程辦公，通過(guò)技術(shù)手段提高效率，很多公司已經(jīng)利用微信群來(lái)工作了，有一天OA沒(méi)有用了，還要審批還要點(diǎn)來(lái)點(diǎn)去，微信溝通快很多，發(fā)個(gè)PTF下去就可以了，OA的市場(chǎng)會(huì )一片黑暗。再一個(gè)設計員工的等級要求構建特種部隊，越大的公司越好做，人越多越好做， 2000人干掉，一個(gè)人一個(gè)月工資兩千，這就是貢獻。
公司小就不好玩，不同公司不一樣。再一個(gè)是總公司和一線(xiàn)要重新分工。HRBP、COE要樹(shù)立核心崗位任務(wù)，公司目標、薪酬成本、人均產(chǎn)值，把崗位指標理清楚。這是一價(jià)銷(xiāo)售公司生產(chǎn)部的指標，要弄明白新的崗位職責干什么，崗位任務(wù)是什么。
具體要設計編制，定編要加級，要找到三四級的人，編制寫(xiě)出來(lái)到底是幾級，如何把一個(gè)公司基于任務(wù)來(lái)討論。完成后要優(yōu)化激勵機制，尤其高端職位核心崗位一定要優(yōu)化薪酬模式，要給他們好的待遇。這中間我們要考慮到公司利益和個(gè)人利益掛鉤，管理層調薪建議跟公司凈利潤掛鉤，很多公司往往“分臟不均”導致高層會(huì )跑。
在公司里員工要分類(lèi)分級，業(yè)績(jì)、專(zhuān)業(yè)水平、業(yè)績(jì)能力、價(jià)值觀(guān)進(jìn)行綜合評估。價(jià)值觀(guān)有問(wèn)題的人要么心靈控制要不干掉。評估員工的能力，業(yè)績(jì)怎么看?我們要看各類(lèi)人員對什么負責，完成的效果怎么樣。按銷(xiāo)售人員非銷(xiāo)售人員管理人員分類(lèi)，管理人員要考核他團隊的業(yè)績(jì)情況。評估結果可以顯示人員比例及優(yōu)劣比例，不達標的人迅速清退。評估員工的專(zhuān)業(yè)能力，建議做一個(gè)任職資格版，把員工的崗位等級分清楚，根據崗位專(zhuān)業(yè)名稱(chēng)多少多少人，按照這個(gè)級別定標準進(jìn)行評定。
很多公司人效低的原因更多的是員工能力偏低，原因在于招人的時(shí)候不慎重，只能慢慢置換人。通過(guò)評審機制來(lái)做對這些人開(kāi)發(fā)標準的評價(jià)。超出崗位要求的該漲工資就漲工資，不行的迅速清退。員工分類(lèi)有三種人，第一是完全勝任的人，第二是可以培養的人，第三類(lèi)是必須淘汰的人。
要做招聘和培養方案，專(zhuān)業(yè)能力知識技能不夠的人要培養，性格觀(guān)念要定位，要把高手招到位，阿里巴巴為什么做的那么快?阿里創(chuàng )業(yè)的時(shí)候有18個(gè)勇士，只有一個(gè)出國了，里面最低的人只是一個(gè)主管，但在公司一直跟下來(lái)，這對于公司特別重要。一個(gè)公司要不停的干掉低的人找高手，要通過(guò)高手加盟來(lái)提高員工水平，我們員工水平現在只有2.2級，但是干掉一批一級的人招3級的人，就變成2.5級了，一個(gè)是良性循環(huán)一個(gè)是惡性循環(huán)。
最后建立人效提升機制，提高人效是應該靠一個(gè)機制的。需要不斷的優(yōu)化一些方案跟進(jìn)，對HR最大的問(wèn)題是需要把專(zhuān)業(yè)度提升上去。
一個(gè)HR想要升值，增值的部分一定是非HR本身外的業(yè)務(wù)視角帶來(lái)的。一個(gè)優(yōu)秀的HR必須懂高情商，還需要系統學(xué)習有關(guān)企業(yè)運營(yíng)、最新HR觀(guān)點(diǎn)等一系列內容。
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