年度調薪“智”在有據可依
在設計調薪方案時(shí)，不僅要考慮內部公平、外部市場(chǎng)競爭以及關(guān)鍵人才保留與激勵等諸多因素，更需要調薪的方案有可量化、直觀(guān)的評價(jià)原則，這樣才能讓各方滿(mǎn)意和信服下面是小編為大家搜集的年度調薪“智”在有據可依，歡迎大家參考借鑒。
在設計調薪方案時(shí)，不僅要考慮內部公平、外部市場(chǎng)競爭以及關(guān)鍵人才保留與激勵等諸多因素，更需要調薪的方案有可量化、直觀(guān)的評價(jià)原則，這樣才能讓各方滿(mǎn)意和信服。
三個(gè)因素是前提年度的綜合考評。綜合考評是員工一年以來(lái)各方面的表現情況，主要包括年度績(jì)效考核結果和日常的各種表現。一般績(jì)效考核結果占的權重要大一些。
所在的職位簇。根據員工所在的職位簇不同，調整幅度會(huì )有所差異，進(jìn)而設定不同的調薪系數�？商娲詮姷膷徫辉O定的調薪系數相對小些;反之，調薪系數相對大些，如，涉及的是關(guān)鍵核心崗位，會(huì )考慮關(guān)鍵人才以及市場(chǎng)的稀缺性等，調薪系數較大，如果一般崗位的調薪系數為1的話(huà)，關(guān)鍵核心崗位的調薪系數由人力資源部評估設定為1-1.5之間，增強公司對人力資源市場(chǎng)中稀缺崗位人才的吸引力。
員工工資在薪點(diǎn)表中的位置。作為調薪分析的基礎數據源，薪點(diǎn)數據不僅是測算調薪比例和幅度的重要依據，而且也會(huì )減少“看人名、拍腦門(mén)”帶來(lái)的隨意性。比如，A公司薪酬分為15個(gè)職位等級，同一職位分為13個(gè)檔次，帶寬已經(jīng)很“寬”了，每個(gè)崗位都有自己很寬的跑道。員工工資在薪點(diǎn)表中的位置可以用目前所在崗位的薪酬與所在崗位等級中位值的比值(CR值)來(lái)表示，比值小、綜合考評好，調薪幅度相對大些;比值大、綜合考評差，調薪幅度可以小些。目的之一就是遵循小步快跑的原則，逐步縮小內部存在的薪酬差距。
調薪矩陣是關(guān)鍵根據什么調，調多少，就涉及到調薪矩陣了，調薪矩陣包括考評結果、CR值所在的范圍，以及對應CR值 范圍所調整的比例
調薪矩陣中的百分比即為薪酬的調整比例，依據的是由公司整體績(jì)效情況等制定的`薪酬策略，一般調薪范圍在5%-30%之間。當然，綜合考評較差的，在薪點(diǎn)表中居于高位的，可以不調整，具體的數值保持一定的相對公平性即可。CR值作為員工調薪的參照值，原則上CR值越小，同等條件下，調薪比例越高。如：某員工年度綜合評價(jià)結果為A，CR值為80%，所在職位簇的調薪系數為1.1，那么該員工的個(gè)人調薪比例為：15%×1.1-16.5%。在此多出一個(gè)調薪系數1.1，考慮的是相關(guān)職位簇的關(guān)系。比如，在地產(chǎn)企業(yè)，設計系列等相關(guān)崗位是市場(chǎng)稀缺的，則可考慮該職位簇的系數稍微放大，以滿(mǎn)足市場(chǎng)競爭的需要。
根據調薪矩陣和相關(guān)系數計算出來(lái)的個(gè)人調薪比例是一個(gè)參考值，原則上會(huì )再設置一個(gè)浮動(dòng)范圍，比如設定為上下浮動(dòng)區間為15%，那么針對上面員工的指導調薪比例為16.5%×(1±15%)，這個(gè)浮動(dòng)范圍由用人部門(mén)和人力資源部一起協(xié)調作為修正使用。
測算分析是保障調薪矩陣確定以后，下一步就是測算總體調薪額度的問(wèn)題了，根據調薪矩陣，各崗位人員的調薪數值已經(jīng)確定，那么，就可以算出總的薪酬額度，與下年度薪酬預算進(jìn)行比較。如果差異不大，那么我們就把從該矩陣得出的增量定為基準調薪預算方案B，另外提出A、C增量方案，A方案比預算多2%-5%，C方案比預算少2%-5%，讓公司高層選擇，因為在大多數情況下，客觀(guān)方案、主觀(guān)選擇是最好的運作模式，也容易讓高層接受。
當然，還需要補充的是，公司花了這么多錢(qián)，薪酬包砸在什么地方，也就是哪些崗位上面，這個(gè)很關(guān)鍵，要進(jìn)行分析。比如，核心層的比例占多少，關(guān)鍵崗位的比例占多少，都應該有個(gè)明細;高層看了之后一目了然;是不是該砸的地方?jīng)]有砸，或者不該砸的地方卻砸了，人力資源部要做到心中有數，確保有限的資源放到刀刃上。
可以看出，A公司核心層調薪占的比例為38.86%，比例較大，本次的薪酬包重點(diǎn)在核心層，也就是大部分部門(mén)經(jīng)理、總監所分布的層次。
如果所在公司的戰略意圖是提高基層員工的收入，那么基礎層、骨干層所占的比例相對應該大些。
這樣測算分析后，不僅讓調薪方案有據可依，而且對薪酬總量也心中有數，不再是高層“拍腦門(mén)”，各部門(mén)也更容易接受。
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