【實(shí)用】績(jì)效考核方案模板匯編8篇
為了確保我們的努力取得實(shí)效，就不得不需要事先制定方案，一份好的方案一定會(huì )注重受眾的參與性及互動(dòng)性。那么方案應該怎么制定才合適呢？下面是小編為大家整理的績(jì)效考核方案8篇，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
績(jì)效考核方案 篇1
一、人員分類(lèi)及系數設定：
1．所有設計師根據資歷、實(shí)際能力劃分為三類(lèi)：
即：A級：主任設計師、項目責任人；（不設基本工資）
B級：設計師（不設基本工資）
C級：助理設計師（設基本工資）
2．系數設定：
A級：1B級：0.8C級：0.5
二、裝飾及類(lèi)別系數設定：
1．無(wú)現場(chǎng)裝飾系數為1，有現場(chǎng)裝飾的分配系數為1.5；
2．類(lèi)別項目系數：專(zhuān)賣(mài)、中島、商場(chǎng)邊廳項目為1；
連鎖、模仿店項目為0.8；
3．品牌店類(lèi)別系數另行考慮；（補貼費方案）
4．展柜分配系數：（合同價(jià)）
A：2.5萬(wàn)元以下，5%
B：2.5—7.5萬(wàn)元，4%
C：7.5—10.5萬(wàn)元，3.5%
D:10.5—25萬(wàn)元，3%
E：25萬(wàn)元以上2%
三、項目分配方案：
1．工程項目：
可分配設計費為：總設計費—院留30%—業(yè)務(wù)開(kāi)支—設備設計費—效果圖設計費外的45%部分；
其中：項目負責人：20%；
方案設計：20%—30%（設計師實(shí)際分配按等級系數確定）
施工圖設計：50%—60%（設計師實(shí)際分配按等級系數確定）
2．珠寶項目：
可分配設計費為：展柜（合同）成交價(jià)×分配系數×裝飾系數—設備設計費—效果圖設計費外的部分；
其中：項目責任人為：20%；
方案設計：25%；（設計師實(shí)際分配按等級系數確定）
施工圖設計：20%；（設計師實(shí)際分配按等級系數確定）
測量：5%；（按參與人員實(shí)際分配按等級系數確定）
施工現場(chǎng)服務(wù)：5%；（按參與人員實(shí)際分配按等級系數確定）
制作圖：20%；（按參與人員實(shí)際分配按等級系數確定）
安裝現場(chǎng)服務(wù)：5%；（按參與人員實(shí)際分配按等級系數確定）
四、相關(guān)考核：
1．因設計原因造成直接經(jīng)濟損失的，各崗位人員均應承擔相應責任，責任承擔比例為：分配所得÷展柜合同價(jià)×實(shí)際損失值；
2．直接經(jīng)濟損失是指：
�、伲蛟O計原因造成的返工、人工、材料費；
�、冢蛟O計原因造成的報廢；
�、郏蛟O計原因造成的延誤交貨產(chǎn)生的違約金；
�、埽蛟O計原因造成客戶(hù)拒收或拒付貨物及貸款；
3．當損失額度超過(guò)合同價(jià)款50%時(shí)，公司不予支付提成款。
五、相關(guān)說(shuō)明：
1．人員分類(lèi)中C類(lèi)人員是指已具一定獨立設計能力，具可培養價(jià)值的人員；
2．方案人員在做方案時(shí)，務(wù)必明確反映設計意圖，必須具備平面、頂面及主要立面，施工圖設計應確�，F場(chǎng)能順利施工；
3．方案提成比例可以根據實(shí)際難度調整，無(wú)方案的直接由施工圖分配，難易程度由項目負責人核定。
4．工程項目分配所得稅由員工個(gè)人承擔。
5．工程項目按實(shí)際到款比例提成。
績(jì)效考核方案 篇2
采購管理處在運營(yíng)系統活動(dòng)中的最初環(huán)節，也是運營(yíng)系統活動(dòng)中的一個(gè)非常重要的環(huán)節。而制造型企業(yè)一般原材料、零部件和輔料采購的成本占到其銷(xiāo)售額的50%~80%，在市場(chǎng)競爭日漸激烈、人工成本不斷上漲的嚴峻形勢下，采購成本的控制也越來(lái)越重要，畢竟，采購成本的降低可直接成為企業(yè)的利潤。同時(shí)，采購對產(chǎn)品交期、產(chǎn)品品質(zhì)、庫存以及企業(yè)生產(chǎn)力都有著(zhù)不可忽視的作用。那么，作為企業(yè)HR，如何進(jìn)行采購人員的績(jì)效考核呢？怎么樣操作才能做到務(wù)實(shí)有效呢？以下的操作是務(wù)實(shí)的嗎？
首先，從其對運營(yíng)活動(dòng)的貢獻來(lái)看，其貢獻主要體現在兩個(gè)方面：
1、通過(guò)供應商考核、采購議價(jià)活動(dòng)，選擇最優(yōu)供應商采購，提高來(lái)料品質(zhì)，降低原材料、零部件和輔料的采購成本，并選擇最優(yōu)外協(xié)商，降低外協(xié)成本，直接提高產(chǎn)品的利潤率；
2、通過(guò)采購活動(dòng)，對運營(yíng)系統提供原材料、零部件和輔料的支持，以?xún)?yōu)質(zhì)、高效服務(wù)于生產(chǎn)環(huán)節，為生產(chǎn)環(huán)節保證其生產(chǎn)物料的優(yōu)質(zhì)供應。
其次，從其崗位的工作職責來(lái)看，其工作職責主要體現在以下方面：
1、采購議價(jià)活動(dòng)和供應商的選擇，確保生產(chǎn)物料供應的物美價(jià)廉；
2、與供應商協(xié)商采購貨款的付款周期，盡可能延長(cháng)付款周期，減少公司的流動(dòng)資金的占用，提高流動(dòng)資金的利用率；
3、采購物料進(jìn)倉時(shí)間的跟進(jìn)與管控，確保生產(chǎn)物料的準時(shí)供應；
4、采購物料的品質(zhì)跟進(jìn)與管控，確保生產(chǎn)物料的品質(zhì)；
5、異常物料的及時(shí)處理，對來(lái)料異常物料或分選的異常物料及時(shí)返回供應商更換或維修，以保證工單、訂單及時(shí)關(guān)閉，減少庫存；
6、新物料的打樣跟進(jìn)，確保新物料的打樣準時(shí)，從物料供應方面保證新項目的推行進(jìn)度；
7、維系優(yōu)質(zhì)供應商的合作關(guān)系。
再次，從其崗位工作缺失來(lái)看，其主要工作缺失體現在以下方面：
1、物料的異常采購，部分物料因采購人員的工作缺失，導致不得不通過(guò)特殊渠道進(jìn)行高價(jià)采購，導致產(chǎn)品的材料成本上升；
2、物料未能準時(shí)入倉，直接影響生產(chǎn)上線(xiàn)，PC不得不調整生產(chǎn)計劃，影響客戶(hù)交期；
3、因物料品質(zhì)異常導致生產(chǎn)異常工時(shí)；
4、異常物料未能及時(shí)處理，影響工單、訂單結尾，以及庫存的增加。
最后，根據其貢獻、主要工作職責、工作缺失提煉考核指標：（此為實(shí)際操作中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，此處的設計決定了績(jì)效推行是務(wù)實(shí)還是務(wù)虛，是不是與企業(yè)的實(shí)際狀況符合）
1、采購COSTDOWN：（此指標為指標庫中的關(guān)鍵效益指標）
指標定義：通過(guò)議價(jià)降低采購單價(jià)，在不影響其產(chǎn)品品質(zhì)的前提下，降低采購成本，即反映采購活動(dòng)中直接采購成本的降低狀況，以降低比例體現；
計算公式：（SUM（議價(jià)后單價(jià)-議價(jià)前單價(jià)）*議價(jià)后采購量）/當期采購總金額；
數據采集：ERP，通過(guò)操作采購單的ERP賬號從ERP中抓取該賬號當期的操作記錄，并判斷其采購料號的當期與基期的單價(jià)差異，并計算出差異金額，乘以當期采購量，即為該賬號采購此物料的costdown金額。
目標設定：一般制造型企業(yè)，在年度經(jīng)營(yíng)目標中會(huì )有全面costdown目標，其中就有制造成本的costdown比例，以此分解會(huì )產(chǎn)出原材料、人工、制費、品質(zhì)失敗等項目的costdown比例，其中的原材料costdown比例就是此處采購的costdown目標。一般不僅僅是直接采購降價(jià)，其中也包含一些costdown項目。
若沒(méi)有制定其經(jīng)營(yíng)costdown目標，也只能以costdown比例的歷史數據來(lái)修訂，根據企業(yè)的發(fā)展階段和產(chǎn)品的發(fā)展階段以及當期的市場(chǎng)訂單量，企業(yè)的發(fā)展階段成熟穩定或成熟的產(chǎn)品其costdown比例可略低于以往的比例，畢竟采購costdown是有限的；反之，則高于以往的比例。此方法易于操作，但對市場(chǎng)預測、產(chǎn)品變化以及采購市場(chǎng)的變化應對不及時(shí)。所以在日常操作中，必須根據實(shí)際的情況，根據市場(chǎng)變化或新項目、新產(chǎn)品的導入及時(shí)調整costdown目標。
注意事項：
a、目標提報的本位主義，所以應設定供應商價(jià)格管理渠道，減少異常采購以及異常報價(jià)損失；
b、戰略采購活動(dòng)不予計算其崗位或部門(mén)的costdown金額；
c、賣(mài)方市場(chǎng)物料不予考核其采購costdown指標；
d、負責不同物料的采購人員，只設定物料別的costdown目標，根據其采購類(lèi)別加權計算其考核得分。
2、異常采購損失比例：
指標定義：因采購人員的工作缺失，未及時(shí)與供應商下達采購計劃或未做好供應商的產(chǎn)能評估和品質(zhì)評估，導致不得不進(jìn)行高于市場(chǎng)價(jià)格的單價(jià)進(jìn)行采購，所造成的采購成本上升。此指標屬于缺失項。
計算公式：（SUM（議價(jià)后單價(jià)-議價(jià)前單價(jià)）*議價(jià)后采購量）/當期采購總金額；
數據采集：ERP，其數據采集與costdown采集一樣，但其采購單的簽核流程中，需設定其采購屬于異常采購，區分于市場(chǎng)原因導致的異常采購；
目標設定：此類(lèi)指標可作缺失項，出現為零分，未出現不扣分；
注意事項：異常采購原因的歸屬判定。
3、付款周期協(xié)商達成，
指標定義：反映采購員與供應商協(xié)商延長(cháng)采購貨款的支付周期，提高公司的流動(dòng)資金利用率；
計算公式：（sum（（實(shí)際付款周期-標準付款周期）*采購金額）*利息率）/采購總金額；
數據采集：ERP，通過(guò)操作采購單的ERP賬號從ERP中抓取該賬號當期的操作記錄，并判斷其當期采購料號的實(shí)際付款周期和標準的付款周期，并計算出差異月份，乘以采購金額乘以月利息率，除以其當期實(shí)際采購金額；
目標設定：根據不同的物料別，向后延遲一定的付款周期；
注意事項：根據實(shí)際情況，制定各物料別的標準付款周期，并錄入ERP系統。
4、IQC批次合格率，
指標定義：反應采購物料品質(zhì)狀況；
計算公式：當期采購OK批次/當期采購總批次；
數據采集：ERP，通過(guò)操作采購單的ERP賬號從ERP中抓取該賬號當期的操作記錄，并判斷其當期采購料號的品質(zhì)狀況是OK還是NG及異常處理狀況是批退、分選、還是特采。
目標設定：可按公司的年度品質(zhì)目標設定，或參考其近一年的歷史值設定。
注意事項：其目標的設定，勿以其采購物料總的合格批次來(lái)定，最好設定各類(lèi)的物料的合格率目標，利用比例加權的方法計算其考核得分，這樣操作偏于各類(lèi)物料的品質(zhì)管控和提升；當天交付的不同采購單的同料號物料，是以一批計算還是以多批計算，在試行前必須定義清楚。
5、進(jìn)料交期達成率，
指標定義：反映采購物料的準時(shí)交付狀況；
計算公式：當期準時(shí)交付批數/當期應交付總批次，此計算相對較嚴格，部分物料其采購單的尾數處理會(huì )有一定的周期；或以應交付的數量計算，其計算比較合情合理。
數據采集：ERP，通過(guò)操作采購單的ERP賬號從ERP中抓取該賬號當期的操作記錄，并判斷其當期采購料號的進(jìn)倉日期是否在應交日期之前，并設定判定欄位。
目標設定：可按公司的年度品質(zhì)目標設定，或參考其近一年的歷史值設定。
注意事項：應交日的確定，可以企業(yè)所規定的各類(lèi)物料的交付周期直接在系統設定，但在實(shí)際操作中，客戶(hù)在下達訂單后，可能還有一些要求作調整，此為客戶(hù)原因導致訂單調整，此時(shí)，需根據客戶(hù)確定的最終需求，重新審核起始日期，重新確定應交日。
6、異常物料處理及時(shí)率，
指標定義：反映采購人員對各類(lèi)異常來(lái)料的處理及時(shí)狀況；
計算公式：（當期應處理不良批次-當期未處理不良批次）/當期應處理不良批次；
數據采集：由倉庫統計其數據；
目標設定：或參考其近一年的歷史值設定；
注意事項：在考核試行前，需與采購人員約定各類(lèi)物料異常處理的周期。
7、新物料打樣缺失。
指標定義：反映采購人員對新物料打樣的及時(shí)狀況和品質(zhì)狀況；
計算公式：因新物料打樣并非其常規工作項，故以其作為缺失項，有缺失為零分，無(wú)缺失為滿(mǎn)分，未發(fā)生新物料打樣將其權重分按其權重分配到其它指標上；
數據采集：ERP，以采購人員賬號操作的采購打樣記錄，及其交期、品質(zhì)的判定欄位，確定當期新物料打樣的缺失狀況；
目標設定：無(wú)新物料打樣缺失；
注意事項：在考核試行前，需與采購人員約定各類(lèi)物料打樣的周期。
績(jì)效考核方案 篇3
人力資源管理的重要工作之一是對員工的工作績(jì)效做出評價(jià)，以提高員工的工作效率，促進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展和實(shí)現企業(yè)的目標。為了做好集團的績(jì)效考核工作，特制定本方案。
一、績(jì)效考核的目的
1、績(jì)效考核為人員職務(wù)升降提供依據。通過(guò)全面嚴格的考核，對素質(zhì)和能力已超過(guò)所在職位的要求的人員，應晉升其職位；對素質(zhì)和能力不能勝任現職要求的，則降低其職位；對用非所長(cháng)的，則予以調整。
2、績(jì)效考核為浮動(dòng)工資及獎金的發(fā)放提供依據。通過(guò)考核準確衡量員工工作的“質(zhì)”和“量”，借以確定浮動(dòng)工資和獎金的發(fā)放標準。
3、績(jì)效考核是對員工進(jìn)行激勵的手段。通過(guò)考核，獎優(yōu)罰劣，對員工起到鞭策、促進(jìn)作用。
二、績(jì)效考核的基本原則
1、客觀(guān)、公正、科學(xué)、簡(jiǎn)便的原則；
2、階段性和連續性相結合的原則，對員工各個(gè)考核周期的評價(jià)指標數據積累要綜合分析，以求得出全面和準確的結論。
三、績(jì)效考核周期
1、中層干部績(jì)效考核周期為半年考核和年度考核；
2、員工績(jì)效考核周期為月考核、季考核、年度考核。
季考核時(shí)間安排為3、6、9月的每月25日開(kāi)始，至下月5日上報考核情況；
半年考核時(shí)間安排為6月25日開(kāi)始，7月10日前上報考核情況；
四、績(jì)效考核內容
1、*正職以上中層干部考核內容
�。�3）士氣 （4）目標達成
�。�5）責任感 （6）自我啟發(fā)
2、員工的績(jì)效考核內容
(1) 德：政策水平、敬業(yè)精神、職業(yè)道德
(2) 能：專(zhuān)業(yè)水平、業(yè)務(wù)能力、組織能力
(3) 勤：責任心、工作態(tài)度、出勤
(4) 績(jì)：工作質(zhì)和量、效率、創(chuàng )新成果 等。
五、績(jì)效考核的執行
1、集團成立績(jì)效考核委員會(huì )，對績(jì)效考核工作進(jìn)行組織、部署，委員會(huì )構成另行通知；
2、中層干部的考核由其上級主管領(lǐng)導和人力資源部執行；
3、員工的考核由其直接上級、主管領(lǐng)導和人力資源部執行。
六、績(jì)效考核方法
1、中層干部和員工的績(jì)效考核在各考核周期均采用本人自評與量表評價(jià)法相結合的方法。
2、本人自評是要求被考核人對本人某一考核期間工作情況做出真實(shí)闡述，內容應符合本期工作目標和本崗位職責的要求，闡述本考核期間取得的主要成績(jì)，工作中存在的問(wèn)題及改進(jìn)的設想。
3、量表評價(jià)法是將考核內容分解為若干評價(jià)因素，再將一定的分數分配到各項評價(jià)因素，使每項評價(jià)因素都有一個(gè)評價(jià)尺度，然后由考核人用量表對評價(jià)對象在各個(gè)評價(jià)因素上的表現做出評價(jià)、打分，乘以相應權重，最后匯總計算總分。
4、根據“階段性和連續性相結合的原則”，員工月考核的分數要按一定比例計入季度考核結果分數中；季度考核的分數也應該按一定比例計入年度考核結果分數中，具體各考核周期考核結果分數計算公式如下：
第一季度考核結果分數＝（一月份考核分數＋二月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第二季度考核結果分數＝（四月份考核分數＋五月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
第三季度考核結果分數＝（七月份考核分數＋八月份考核分數）×20％＋本季度考核分數×60％
年度考核結果分數＝（第一季度考核結果分數＋第二季度考核結果分數＋第三季度考核結果分數）×5%＋（十月份考核分數＋十一月份考核分數）×5％＋年度考核分數×75％
5、個(gè)人自評表和測評量表在填寫(xiě)完畢之后，經(jīng)匯總連同匯總計算的各周期考核結果分數列表一并上交人力資源部。
個(gè)人自評表及兩部評價(jià)表后附。
七、績(jì)效考核的反饋
各考核執行人應根據考核結果的具體情況，聽(tīng)取有關(guān)被考核人對績(jì)效考核的各方面意見(jiàn)，并將意見(jiàn)匯總上報集團人力資源部。
八、績(jì)效考核結果的應用
人資資源部對考核結果進(jìn)行匯總、分析，并與各公司部門(mén)領(lǐng)導協(xié)調，根據考核結果對被考核人的浮動(dòng)工資、獎金發(fā)放、職務(wù)升降等問(wèn)題進(jìn)行調整。
1、浮動(dòng)工資調整。被考核人總得分高于員工平均分的，按照超出比例上浮浮動(dòng)工資；被考核人總得分低于員工平均分的，按照差距比例下調浮動(dòng)工資；等于平均分的不作調整。
2、獎金發(fā)放由主管領(lǐng)導根據考核結果確定發(fā)放標準，但必須保證獎金總數全額發(fā)放，不得私扣獎金。
3、中層干部的職務(wù)升降及職位調整，由總經(jīng)理辦公會(huì )議根據考核結果適時(shí)做出決定；員工的職位調整由各公司主管領(lǐng)導決定，并報人力資源部備案；由員工晉升為中層干部的，由總經(jīng)理辦公會(huì )議做出決定。
以上方案自發(fā)布之日起實(shí)施，望有關(guān)部門(mén)努力做好各項工作，扎扎實(shí)實(shí)的將績(jì)效考核工作開(kāi)展好。
績(jì)效考核方案 篇4
一、目的
為充分調動(dòng)加工部員工工作積極性，提高勞動(dòng)生產(chǎn)效率，建立起以崗位為基礎，以工作績(jì)效考核為核心的正向激勵機制，把員工的薪酬與崗位責任、工作績(jì)效密切結合起來(lái)，實(shí)現薪酬管理與分配的制度化，規范化shu。
二、適用范圍
適用于各加工部副經(jīng)理以下所有從事非計件制及計件制工作的員工。
三、員工薪資構成及分配辦法
根據公司《員工薪資定級標準與考核原則》相關(guān)規定，本部門(mén)員工薪資由職級工資、工齡工資、點(diǎn)工工資及各項福利補（津）貼三部分構成，其中，職級工資包括“基本工資”和“考核工資”兩部分。
1.職級工資
由各加工部制定內部員工薪資定級評價(jià)指標體系，結合崗位關(guān)鍵度、個(gè)人工作能力等考量因素，參照《員工薪資定級標準與考核原則》之2.10《各加工部崗位、職級及薪資范圍表》確定。
1.1基本工資
該部分以職級工資總額的50%為限。作為保障員工基本生活之部分，只與當月員工個(gè)人出勤狀況相掛鉤。
1.2考核工資
以各加工部崗位性質(zhì)不同，該考核工資細分為非計件制考核工資和計件制考核工資兩大類(lèi)，該部分不以職級工資總額的50%為限。各加工部自行制定部門(mén)內考核實(shí)施細則。
1.2.1非計件制考核工資
原則上非計件制工作崗位應依據崗位標準設立周?chē)佬躁P(guān)鍵業(yè)績(jì)指標予以考核。
1.2.2計件制考核工資
(1)計件制崗位應在完成勞動(dòng)定額基礎上實(shí)施產(chǎn)量計件制考核。
(2)公司根據各加工部當月交庫計件產(chǎn)品的加工工資成本對各加工部計件工資進(jìn)行總額控制，并于每月底匯總當月各加工部計件工資總額。酒類(lèi)資料對由于各工序計件產(chǎn)量與各加工部交庫產(chǎn)量不一致造成的當月各加工部計件工資總額與應發(fā)計件工資總額不一致的情形，根據實(shí)際情況放在次月調劑。
(3)各加工部根據各工序定額、計件單價(jià)和作業(yè)員當天產(chǎn)量直接計算當天個(gè)人應得計件工資。計件制考核工資由生管部統計人員匯總并經(jīng)過(guò)核對后交人事、財務(wù)部門(mén)辦理工資發(fā)放事宜。
2.點(diǎn)工工資
各加工部接受暫時(shí)沒(méi)有計件單價(jià)的工作及其他臨時(shí)突擊性工作任務(wù)的，在合理安排勞動(dòng)定額前提下執行3元/小時(shí)的點(diǎn)工工資，此項工資在計件工資外單獨報批。（此項工資從事非計件制作業(yè)的加工部員工不能享受）。
3.工齡工資
工齡工資與員工在本企業(yè)工作年限掛鉤，
4.各項補（津）貼
4.1全勤獎
為加強員工考勤管理，鼓勵員工出滿(mǎn)勤，根據公司相關(guān)規定，對本部門(mén)員工實(shí)行全勤獎考核制度，該項津貼額度為30元/月，按公司規定每月分解為上、下兩半月考核。
4.2交通補貼
對各加工部從事計件制工作員工及從事跟班的非計件制工作員工發(fā)放每月30元的乘車(chē)補貼，缺勤者除按章考核全勤獎外，按1元/天扣發(fā)本項補貼。
4.3營(yíng)養補貼
該項補貼結合崗位特殊性只適用于部分計件制工作崗位，具體補貼標準為L(cháng)AMP線(xiàn)配膠員、封裝作業(yè)員、DISPLAY線(xiàn)配膠員、壓PCB作業(yè)員：30元/月;LAMP線(xiàn)封裝領(lǐng)班、品管、DISPLAY線(xiàn)其他封裝人員：15元/月。缺勤者除按章考核全勤獎外，須以實(shí)際缺勤天數扣發(fā)本項補貼。
注：此項補貼包含在各加工部當月交庫計件產(chǎn)品加工工資成本總額之中，公司不另行發(fā)放。
4.4夜班補貼
該項補貼由加工部發(fā)放，適用于從事計件制工作夜班員工，補貼標準是：凌晨1點(diǎn)后3元/班，凌晨4點(diǎn)后5元/班。
4.5加班補貼
該項補貼由加工部發(fā)放，適用于需加班從事計件制工作的手動(dòng)工序員工，補貼標準是：2元/小時(shí)。
4.6病假補貼
根據國家及公司相關(guān)規定對正常辦理病假手續并能提供有效診斷證明的員工給予病假工資待遇，
4.7公假補貼
凡國家規定的各種公假，如喪假、婚假、探親假、產(chǎn)假等，在履行公司規定手續后，可依據相關(guān)規定享受24元/日的公假補貼。
四、試用期員工薪資待遇規定
處于試用培訓期內員工，在其通過(guò)試用考察期后，其試用期薪資級別原則上依據其個(gè)人工作能力及擬聘用崗位參照公司《員工薪資定級標準與考核原則》之2.10《各加工部崗位、職級及薪資范圍表》在末 級內確定；在此期間內，除可依規定享受學(xué)歷與職稱(chēng)津貼外，不享受任何其它形式的補（津）貼待遇，但從公司內其它部門(mén)調進(jìn)本部門(mén)試用培訓、此前已通過(guò)進(jìn)廠(chǎng)試用的情形除外。
績(jì)效考核方案 篇5
由于百貨公司的行業(yè)特點(diǎn)，百貨公司員工素質(zhì)整體偏低，隨著(zhù)百貨公司規模的擴大，其在人力資源管理方面“重經(jīng)營(yíng)輕管理”的弊端也逐漸顯現。員工流失率相對較高，員工的工作積極性不高等問(wèn)題就成為了百貨公司管理人員的煩心事，如何建立一個(gè)科學(xué)有效的.績(jì)效考核體系就成為了百貨公司管理人員關(guān)注的焦點(diǎn)。此時(shí)，為百貨公司設計一個(gè)完善的績(jì)效考核體系就迫在眉睫。針對百貨公司的問(wèn)題，建立一個(gè)完善的績(jì)效考核體系，百貨公司的員工不僅可以通過(guò)自己積極工作提高薪酬，百貨公司也可以獲得更多的利益，實(shí)現了員工與企業(yè)的雙贏(yíng)。由此可見(jiàn)，一個(gè)科學(xué)有效的績(jì)效考核體系對于百貨公司是至關(guān)重要的。
S百貨公司（下文簡(jiǎn)稱(chēng)S公司）是某跨國大型連鎖超市的一家分公司，成立了將近8年。S公司作為“一站式”百貨公司，幾乎涵蓋了所有種類(lèi)的商品，以全新的購物體驗、舒適便捷的購物環(huán)境贏(yíng)得了良好的聲譽(yù)。憑借著(zhù)獨特的優(yōu)勢，該百貨公司近年來(lái)獲得了迅速發(fā)展，員工人數已達近千人。
隨著(zhù)企業(yè)規模的擴大，員工數量不斷增加，與之相關(guān)的人事管理工作的復雜性也隨之增大。但是由于行業(yè)的特點(diǎn)，該百貨公司的人員整體素質(zhì)偏低，且自成立以來(lái)，該中心重經(jīng)營(yíng)輕管理，其人力資源管理水平也有待提升。在這樣的背景下，該百貨公司領(lǐng)導邀請華恒智信進(jìn)駐企業(yè)，幫助企業(yè)診斷人力資源管理方面的問(wèn)題，并提出對應的解決方案。
成立之初，與其他企業(yè)類(lèi)似，該百貨公司也存在“重經(jīng)營(yíng)輕管理”的問(wèn)題。企業(yè)發(fā)展初期，其管理上的問(wèn)題并不顯著(zhù)，但是，隨著(zhù)企業(yè)規模的逐步發(fā)展，業(yè)務(wù)量逐漸增大，人員數量也有了大規模的增長(cháng)，人力資源管理方面的問(wèn)題也逐步暴露出來(lái)。訪(fǎng)談中，該百貨公司的領(lǐng)導反映，“員工流失率相對較高，招聘存在難度，員工的工作積極性也不高�！�。通過(guò)深入的訪(fǎng)談和走訪(fǎng)，華恒智信顧問(wèn)團隊對該公司的人力資源管理體系進(jìn)行了全面診斷，指出該百貨公司的人才儲備體系并不完善，其薪酬管理體系及績(jì)效考核體系都存在盲點(diǎn)，整體的人力資源管理水平亟待提升，以為企業(yè)發(fā)展提供有力的人力資源支持。同時(shí)，華恒智信結合企業(yè)的發(fā)展階段和管理現狀，指出該百貨公司現階段的重點(diǎn)改進(jìn)方向——搭建科學(xué)、完善的績(jì)效考核體系。
該百貨公司在績(jì)效考核體系所存在的問(wèn)題主要包括以下幾個(gè)方面：
1、為考而考，績(jì)效管理目標不明確。
績(jì)效管理的最終目的是通過(guò)引導員工的工作行為，提升組織績(jì)效和業(yè)績(jì)，最終實(shí)現百貨公司的愿景和戰略。S公司管理層沒(méi)有通過(guò)績(jì)效考核從整體上提高管理水平，以拖動(dòng)企業(yè)戰略的實(shí)現，而是把較多時(shí)間和精力耗費在員工利益分配和人際關(guān)系處理上，存在“為考而考”的問(wèn)題，使得績(jì)效考核的作用大打折扣。在最近一次績(jì)效考核中，公司領(lǐng)導發(fā)現員工的努力程度與績(jì)效考核結果存在不對等的情況，甚至一些管理干部對考核方法不理解和有抵觸心理。
2、績(jì)效考核的基礎薄弱。
S公司目前人力資源管理水平較低，尚無(wú)準確清晰地工作分析、崗位評價(jià)，使得每個(gè)工作崗位的工作內容和對員工的素質(zhì)、經(jīng)驗、資歷等要求不明確，員工的行為規范、招聘、績(jì)效考核、培訓以及部門(mén)的職責劃分難以找到明確的方向和可參照的標準。由于缺少對崗位職責、任職資質(zhì)、績(jì)效指標和崗位價(jià)值等基本管理因素的界定，造成績(jì)效考核標準的模糊、薪酬激勵缺乏公平性和競爭性等一系列問(wèn)題，績(jì)效考核工作與薪酬管理、培訓開(kāi)發(fā)等人力資源管理其他職能難以實(shí)現有機結合。
3、績(jì)效考核內容不合理。
對于企業(yè)而言，不同部門(mén)、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作內容有很大的差異，要求對各部門(mén)的考評各有側重，針對各部門(mén)工作崗位的特點(diǎn)，選擇恰當的考評方法和考評項目。S公司在績(jì)效考評時(shí)，采用統一的標準、尺度、考評項目，忽略了不同崗位的特殊性，使考評非但沒(méi)有起到正面作用，反而造成了負面影響。此外，S公司的考核要點(diǎn)絕大多數是主觀(guān)性很強的表述，多是“一定”、“相當”、“及時(shí)”等模糊語(yǔ)言，缺乏明確的衡量標準，導致績(jì)效考核的實(shí)施缺乏有力的依據。
4、績(jì)效考核結果沒(méi)有得到合理運用。
目前該百貨公司的績(jì)效考核結果僅用于優(yōu)秀員工的評價(jià)，與薪酬、職位晉升、員工培訓等工作存在脫節，無(wú)法調動(dòng)員工的工作積極性，大部分員工對績(jì)效考核結果持漠不關(guān)心的態(tài)度，績(jì)效考核也就失去了其應有的作用。加上績(jì)效考核技術(shù)之后，缺乏結果反饋這一環(huán)節，沒(méi)有通過(guò)及時(shí)、有效的溝通來(lái)幫助員工改善和提高工作績(jì)效，員工對考核的管理目的和行為導向不明晰，也不能正確認識自己工作績(jì)效好壞，產(chǎn)生思想上的隔閡和疑惑，挫傷了員工的積極性。
針對該百貨公司績(jì)效考核體系存在的突出問(wèn)題，華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家提出“搭建分層分類(lèi)績(jì)效考核體系”的解決方案。具體如下：
1、分層分類(lèi)設置績(jì)效考核指標。
不同層級、不同類(lèi)型的崗位的工作性質(zhì)、工作內容、工作要求等都存在較大差異，其績(jì)效考核的側重點(diǎn)也自然有所不同。針對此，華恒智信結合該百貨公司各崗位的特點(diǎn)，在大量崗位分析工作的基礎上，針對不同層級、不同類(lèi)型崗位設置了績(jì)效考核指標集，企業(yè)可根據不同的發(fā)展階段和側重點(diǎn)，選取重點(diǎn)的考核指標進(jìn)行績(jì)效考核。
2、明確績(jì)效考核標準，使績(jì)效考核的實(shí)施有據可依。
對所確定的各項考核指標，設定明確、可依據的考核標準，約定具體的數量、完成時(shí)間要求及扣分標準，給績(jì)效考核提供依據。例如，對“組織安排培訓”這個(gè)指標的考核標準，明確要求相關(guān)負責部門(mén)每月25號前組織一次安全培訓，而不是以往的“按時(shí)組織培訓”。設定可依據的考核標準，自然也就避免了考核過(guò)程中過(guò)多主觀(guān)因素的影響，也能杜絕一些“鉆空子、講人情”的現象。此外，基于行業(yè)特點(diǎn)，相應的量化指標必須與百貨公司的位置、營(yíng)業(yè)面積、當地消費水平、消費習慣、商品組合等因素相配合，并且按照時(shí)期（如節慶、黃金周等）依時(shí)調整，避免指標“一刀切”式的平均主義和僵化。
3、將績(jì)效考核結果與薪酬分配、員工培訓、職位晉升等進(jìn)行對接，并明確應用標準。
績(jì)效考核結果為薪酬分配、員工培訓、職位晉升等提供依據，有利于促進(jìn)員工的成長(cháng)，人力資源部可通過(guò)績(jì)效考核了解人員使用情況、人事配合程度，使企業(yè)真正實(shí)現“知人善任”，共同促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。在這個(gè)過(guò)程中，華恒智信幫助企業(yè)梳理了明確的應用標準，比如明確要求晉升到某具體職位時(shí)的業(yè)績(jì)要求和考核結果要求，進(jìn)一步指導公司的用人。
此外，為保證績(jì)效考核體系的落地實(shí)施，華恒智信為該公司提供了多次績(jì)效考核相關(guān)培訓服務(wù)，以提升管理意識，促進(jìn)企業(yè)管理水平的提升。
績(jì)效考核作為企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)與管理現代化、合理化的有力手段，不僅對企業(yè)各項工作起著(zhù)檢查和控制的作用，而且對員工起著(zhù)揭示當前工作狀態(tài)和挖掘未來(lái)工作潛能的作用。通過(guò)對各具體工作項的完成質(zhì)量進(jìn)行合理評估，并將績(jì)效考核結果對接到加薪、升遷、培訓等工作的開(kāi)展，可有效引導員工工作行為，促使員工發(fā)揮主動(dòng)能動(dòng)性，積極推進(jìn)工作，進(jìn)而不斷提升組織績(jì)效。
在此次咨詢(xún)項目中，該百貨公司的績(jì)效考核體系中也存在諸多問(wèn)題。華恒智信顧問(wèn)專(zhuān)家通過(guò)對該百貨公司的深入了解，提出了“建立分層分類(lèi)績(jì)效考核體系”的解決方案，幫助百貨公司搭建了系統、完善的績(jì)效考核體系，在實(shí)際運行中起到了引導員工行為、提升百貨公司業(yè)績(jì)的良好效果，得到了客戶(hù)方領(lǐng)導的高度認可。由此可見(jiàn)，一個(gè)系統有效的績(jì)效考核體系對于百貨公司至關(guān)重要。
績(jì)效考核方案 篇6
一、考核目標：
為了激勵廣大醫護人員工作熱情，遵循以病人為中心，以醫院利益為目標的宗旨，體現分配公平，多勞多得的原則，促進(jìn)醫患關(guān)系和諧發(fā)展。
二、 考核機構及職責分工：
(一)考核小組：
組長(cháng)：
副組長(cháng)：
辦公室：
成員：院辦、醫教部、護理部、經(jīng)營(yíng)部、人力資源部、財務(wù)部、醫保辦、客戶(hù)服務(wù)部、后勤部及各臨床醫技科室主任、護士長(cháng)。
(二)職責：
行政執行：由院長(cháng)牽頭，會(huì )同副院長(cháng)、院長(cháng)助理、辦公室等部門(mén)科室監督考核，由辦公室組織;
醫療質(zhì)量：主要由業(yè)務(wù)院長(cháng)會(huì )同醫教部、護理部、經(jīng)營(yíng)部監督考核，由醫教部組織;
財務(wù)指標：由業(yè)務(wù)院長(cháng)會(huì )同經(jīng)營(yíng)部、醫教部、護理部、財務(wù)部、醫保辦監督考核，由財務(wù)部組織;
科室管理：主要由業(yè)務(wù)院長(cháng)、醫教部、護理部、人力資源部、經(jīng)營(yíng)部監督考核，由護理部組織;
客戶(hù)關(guān)系：主要由經(jīng)營(yíng)部、醫教部、護理部、人力資源部、客戶(hù)服務(wù)部監督考核，由經(jīng)營(yíng)部組織。
學(xué)習培養：主要由人力資源部、醫教部、經(jīng)營(yíng)部、護理部等部門(mén)科室監督考核，由醫教部組織。
三、考核依據：
國家政府相關(guān)法規;醫院各項管理制度(《深圳恒生醫院規章制度匯編XX》)和會(huì )議精神;各部門(mén)崗位職責和工作流程;各部門(mén)責任目標和經(jīng)營(yíng)任務(wù)指標等。
四、業(yè)績(jì)指標考核與獎勵：
以醫院下達的任務(wù)為標準，按照節余和虧損給予獎勵與處罰.
(一)、臨床科室：
工作數量(即住院部醫師每人每月完成出院人數或總床日數，門(mén)診醫師完成的日診人次數、收入院人數)，門(mén)診和住院業(yè)務(wù)收入等內容。XX年業(yè)務(wù)收入總體目標2900萬(wàn)元，分解到各臨床科室年度和季度目標，并按之實(shí)行考核和獎懲：
按醫院給各臨床科室制定的業(yè)務(wù)目標超額完成后，超額完成的收入給與經(jīng)濟獎勵：季度目標超額收入按3%獎勵給科室，年度目標超額收入按5%(超額比例<5%)、6%(5%<=超額比例<10%)、7%(超額比例>=10%)獎勵給科室。急診科不適用第一條，
1、以門(mén)診量和收入院人次為目標，全年年門(mén)診量目標23200人次，全年收住院目標880人次，保持門(mén)住比超過(guò)3.8%。超出門(mén)診量季度獎按4.5元/人次獎勵，年度獎按7.5元/人次獎勵，超出收住院人次季度獎按110元/人次，年終獎按185元/人次獎勵。門(mén)住比如果不達標季度按差額每人次110元扣罰，年度按每人次185元扣罰，扣罰獎勵金額到零為止。
2、科室獎勵分配原則：a、單人科室全額獎勵給個(gè)人，出勤不滿(mǎn)按出勤比例發(fā)放;b、大科室：科主任30%，護士長(cháng)10%，其他60%由科主任和護士長(cháng)根據考勤和工作表現來(lái)分配給科室員工，如果科主任和護士長(cháng)出勤不滿(mǎn)獎勵周期，按實(shí)際出勤發(fā)放部分獎金，其余轉入科室員工分配。員工分配最好按個(gè)人系數，個(gè)人系數即是按個(gè)人職稱(chēng)職務(wù)而確定的分配基數。
3、各科室年度目標：婦產(chǎn)科878萬(wàn)元，外科475萬(wàn)元，內科290萬(wàn)元，兒科160萬(wàn)元，康復科145萬(wàn)元，五官科150萬(wàn)元，皮膚科40萬(wàn)元，口腔科35萬(wàn)元，肝病科30萬(wàn)元，體檢中心200萬(wàn)元，泌尿男性科400萬(wàn)元，急診科門(mén)診量23200人次，收住院880人次。
4、各科室季度目標：
說(shuō)明：a)門(mén)診收入以門(mén)診收費室實(shí)收金額計算;
b)住院收入以住院收費室當月結算的住院病人費用計算，病人雖已出院但當月25日未結算的費用不計入當月收入;
c)結算單以當月25日前到帳的金額計算。
(二)、醫技、行政后勤、職能部門(mén)的績(jì)效工資分配系數為臨床科室人均分配額的0.8。此類(lèi)部門(mén)人員績(jì)效工資=臨床科室人均分配額0.8*個(gè)人系數+質(zhì)量考核結果。
五、質(zhì)量指標考核：
質(zhì)量考核總配分100分。當績(jì)效考核結果100分時(shí)，績(jì)效工資=財務(wù)指標*個(gè)人系數;當績(jì)效考核結果大于或小于100分時(shí)，則會(huì )影響績(jì)效工資分配，則績(jì)效工資=財務(wù)指標*個(gè)人系數+質(zhì)量考核結果。
《深圳恒生醫院規章制度匯編XX》和本方案的獎懲相同，即1分=10元(或對應業(yè)績(jì)所得100%，每扣1分即扣罰1%);而《深圳恒生醫院規章制度匯編XX》僅有獎罰款的條款除了實(shí)際獎罰款外，在績(jì)效考核里不再獎罰分數。
當考核扣分超過(guò)該項配分額的，扣至當項配分額全完為止，不再涉及其他項。
(一)行政執行： 配分：100分
1、堅決服從上級指示，服從領(lǐng)導安排，忠于職守。配分25分，否則扣25分;
2、遵守醫院各項制度，遵循各項管理流程。配分25分，否則扣25分;
3、遵守行政紀律，按時(shí)上傳下達，令行禁止。配分25分，否則扣25分;
4、及時(shí)圓滿(mǎn)完成各項任務(wù)指標及臨時(shí)任務(wù)。配分25分，否則扣25分。
5、對于執行中的先進(jìn)部門(mén)科室或個(gè)人，另外給與獎勵。
(二)醫療質(zhì)量： 基本配分：100分
按醫院現有的醫療質(zhì)量考核方案(細分科室)執行!
在醫療質(zhì)量方面出現嚴重問(wèn)題的，將根據客觀(guān)事實(shí)和情節，除扣分外還可追究其它責任。
(三)、科室管理： 配分：100分
(1)工作計劃：每月每周有計劃，有任務(wù)分解，有評議有總結。如無(wú)書(shū)面記錄者每次扣10分;
(2)登記制度：清晰可查，可追溯，保存完好。否則每次扣10分;
(3)會(huì )議活動(dòng)：遵守晨會(huì )、周會(huì )等各種會(huì )議制度，并有記錄可查。否則每次扣20分;
(4)安全管理：科室及樓道的消防等應急設備設施完好，并能熟練操作。否則每次扣10分。
(5)團結合作：科室內外關(guān)系融洽，協(xié)作良好，團隊意識強。否則扣20分。
(6)衛生秩序：整齊清潔，規范有序。否則扣10分
(7)勞動(dòng)紀律：遵守上班時(shí)間，遵守請假制度，遵守工作流程，按時(shí)完成各項工作任務(wù)。否則按相關(guān)制度處理，并每次加扣20分。
(四)、客戶(hù)關(guān)系： 基本配分：100分
客戶(hù)關(guān)系一是指醫療臨床醫技科室對病人服務(wù)全過(guò)程的質(zhì)量，二是指行政后勤管理部門(mén)對醫療一線(xiàn)科室的支持與服務(wù)全過(guò)程的質(zhì)量，也包括醫院部門(mén)科室之間以及醫院與外界的各種關(guān)系的融洽程度及狀態(tài)。
(1)儀表儀態(tài)：儀表端莊、服飾整潔，上班必須穿工作服并佩帶工牌。否則每次扣10分。
(2)服務(wù)態(tài)度：說(shuō)話(huà)和藹、舉止文明，待人熱情大方，努力為客戶(hù)著(zhù)想，盡量使客戶(hù)滿(mǎn)意。否則扣10分。
(3)服務(wù)技能：有良好的專(zhuān)業(yè)技能，能順利地解決客戶(hù)的需求。否則扣10分。
(4)服務(wù)及時(shí)：對上級、客戶(hù)的需求凡是當時(shí)能解決的必須當時(shí)解決，不能當時(shí)解決的必須及時(shí)地解釋清楚。對于有時(shí)間限制(約定)的，必須在限制(約定)的時(shí)間內完成。對于上級、客戶(hù)沒(méi)有明確時(shí)間概念的，可以在三個(gè)工作日內完成;比較復雜的事情可延至七個(gè)工作日完成，特別復雜的必須在15個(gè)工作日完成。在完成的過(guò)程中，有特殊原因不能按時(shí)完成的，要跟上級、客戶(hù)說(shuō)明。否則每次扣30分，情況嚴重的另外追究責任。
(5) 對于得到病人的感謝信、錦旗或其他形式表彰的，按規定另外給予獎勵。
(6)客戶(hù)滿(mǎn)意度調查合格率必須在85%以上。不足85%者每下降百分點(diǎn)按照績(jì)效百分點(diǎn)相應扣除。若是接受病人紅包禮請或者遭到病人、外界、內部投訴甚至醫患糾紛的，將根據客觀(guān)事實(shí)和情節，除扣分外還將追究其它責任。
六、考核方法與結果
1、績(jì)效工資=業(yè)績(jì)指標提成*個(gè)人系數+質(zhì)量考核獎懲結果
2、如果醫療質(zhì)量和客戶(hù)關(guān)系項目中出現嚴重問(wèn)題的，可以一票否決，即扣除全部績(jì)效工資，并追究其他責任。
3、本考核方案一般針對科室，科室再行二級考核分配。各科室可在一定的原則下制定更細致的考核細則，但需要通過(guò)醫院批準備案。
4、考核的形式主要是上級對下級、主管部門(mén)科室對從屬部門(mén)科室。
5、采取日�？己撕图�(月?)集中考核相結合的形式，獎懲及時(shí)兌現。季考核中的先進(jìn)單位和個(gè)人另外給予獎勵/
6、年終考核則是在季考核的基礎上全面綜合，年終考核中的先進(jìn)單位和個(gè)人另外給予獎勵。
績(jì)效考核方案 篇7
一、考核導向
本績(jì)效考核方案以業(yè)績(jì)?yōu)閷騺?lái)進(jìn)行考核，考核內容突出部門(mén)和個(gè)人的工作重點(diǎn)，并注重達到的實(shí)際結果。
二、目標分解
1、每年年初，根據公司的戰略目標，設計公司的戰略地圖，通過(guò)會(huì )議將戰略目標分解至部門(mén)，并通過(guò)魚(yú)骨圖的方式確定部門(mén)的KPI指標，制定各部門(mén)年度規劃識別表(目標分解的具體步驟見(jiàn)附錄,見(jiàn)《績(jì)效考核方案》第5頁(yè))。
2、部門(mén)通過(guò)會(huì )議的方式對本部門(mén)目標進(jìn)行再次分解，確定部門(mén)內部每位員工的考核指標，即KPI和CPI指標，制定出各崗位的規劃識別表。
三、考核內容
1、部門(mén)的考核內容通過(guò)年度計劃會(huì )議上確定的部門(mén)關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）和月度工作目標來(lái)確定，見(jiàn)《部門(mén)績(jì)效考核表》。為提倡團隊精神，部門(mén)的考核結果與相應系數對應，對部門(mén)內部員工的業(yè)績(jì)有直接的影響。
2、公司員工分為管理員工和普通員工兩類(lèi)。
1) 管理員工中，部門(mén)負責人通過(guò)關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）和月度工作目標考核，填寫(xiě)《員工績(jì)效考核表(1)》。
2) 其他管理員工通過(guò)關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）、月度工作目標、日�？�(jì)效指標（CPI）、工作質(zhì)量、紀律性、成本意識等幾個(gè)方面考核，填寫(xiě)《員工績(jì)效考核表(2)》。
3) 普通員工的考核從工作任務(wù)的完成、工作能力、工作協(xié)調、責任感、工作勤惰、工作質(zhì)量、紀律性、成本意識等幾個(gè)方面考核，填寫(xiě)《員工績(jì)效考核表(3)》。
3、月末，部門(mén)及員工都應對本月工作做出總結，提出工作改進(jìn)意見(jiàn)，填寫(xiě)《部門(mén)月度工作總結表》和《員工月度工作總結表》。
四、考核分值
1、 部門(mén)及部門(mén)負責人的考核指標需與分管領(lǐng)導充分溝通后填寫(xiě)，并確定分值，滿(mǎn)分100分。
2、 其他管理員工的考核指標應與部門(mén)負責人充分溝通后填寫(xiě)，并確定分值，其中關(guān)鍵績(jì)效指標（KPI）、月度工作目標、日�？�(jì)效指標（CPI）三項指標占70%，工作質(zhì)量、紀律性、成本意識等三項固定指標占30%.
3、 普通員工的考核只通過(guò)固定指標考核，滿(mǎn)分100分。
五、考核方式及操作步驟
1、 被考核者均采用自評、直接上級（第一考核者）評分、隔級上級（第二考核者）評分相結合的方式考核。其中，自評僅作參考，不列入考核分數，第一考核者評分占70%，第二考核者評分占30%.
2、 各部門(mén)每月評出的優(yōu)秀員工率應不高于5%，較差員工率不低于5%，其他員工的評分也應保持一定差別。
3、 如果考核年度內6個(gè)月被評為優(yōu)秀員工，則考慮該員工升職或加薪；如連續3個(gè)月被評為較差員工，則該員工將作辭退處理。
六、分值計算：未乘部門(mén)系數之前，員工最高得分為100分。員工考核結果的計算公式為，（員工個(gè)人實(shí)際得分+加/減分）×部門(mén)系數＝計算考核獎金的分數。
績(jì)效考核方案 篇8
一、考核實(shí)施目的：
1、提升物流部管理水平，幫助員工改進(jìn)工作方式，提高工作績(jì)效。
2、有效增加員工之間的合作精神，對員工全面的工作進(jìn)行客觀(guān)了解和公正評價(jià)。
3、作為員工薪資調整、績(jì)效工資發(fā)放、職務(wù)調整的依據。
二、適用范圍：
公司物流部門(mén)全體（大車(chē)）司機人員。
三、考核內容：
1、司機崗位工資制：司機人員工資實(shí)行月薪制，每月工資6500元。
2、司機崗位工作流程標準化，對關(guān)鍵違規項目進(jìn)行處罰。（參見(jiàn)附表1）
1)處罰由車(chē)隊隊長(cháng)或調度提出，由物流經(jīng)理核準執行，書(shū)面通知當事人，當事人接到通知后有5天時(shí)間向物流經(jīng)理提出申訴。
2)對合理處罰的，繼續執行；對錯誤處罰的，將作為隊長(cháng)、調度工作績(jì)效考核依據。
3)所有樂(lè )捐款，作為部門(mén)基金（聚會(huì )、獎勵等）使用，由財務(wù)部暫存。
4)所有罰款金額從工資中扣除或要求執行額外的經(jīng)濟賠償。
5)所有處罰均由車(chē)隊隊長(cháng)記錄在員工檔案，詳細記錄違規過(guò)程和處罰結果，作為績(jì)效考核的參考依據。
3、實(shí)施司機績(jì)效考評：（見(jiàn)附表2）
1)每季度考評一次，物流部調度、車(chē)隊隊長(cháng)分別考評，計算平均分；
2)季末評分前3名（含并列）者，每人獎勵800元。
3)季末評分后5名（含并列）者，每人樂(lè )捐300元。
4)連續4個(gè)季度排名前2名者，獎勵1000元，并可晉升為副隊長(cháng)。
5)連續2個(gè)季度排名后3名者，公司有權給以辭退處理。
4、設立多項獎勵條例，對表現優(yōu)異的司機人員進(jìn)行表彰和激勵。（附表3。）
1)所有獎勵均需由車(chē)隊隊長(cháng)提出，經(jīng)物流經(jīng)理審批后上報總經(jīng)理批準執行。
2)除工齡工資外所有獎勵均會(huì )議宣布，張榜公示，現金形式兌現。
3)所有獎勵均記錄進(jìn)司機個(gè)人檔案，作為崗位晉升的評判依據。
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