培訓3個(gè)階段的問(wèn)題分析
培訓需求分析是設置培訓課程的基礎,是組織培訓活動(dòng)的原因和目標，下面是YJBYS小編為大家提供培訓3個(gè)階段的問(wèn)題分析，供大家參考借鑒，希望可以幫助到大家。
培訓前存在問(wèn)題
1、 不能正確認識培訓作用
培訓工作雖然重要,但其產(chǎn)出很難準確計算,管理層無(wú)法看到直接的經(jīng)濟效益,所以組織培訓活動(dòng)比較隨意,且非常強調短期效應。許多企業(yè)對培訓投入很少,常以資金不足為由減少培訓。即使企業(yè)效益較好,許多企業(yè)寧愿給員工發(fā)放其它福利也不開(kāi)展培訓活動(dòng)。事實(shí)上,對企業(yè)而言,培訓是對人力資源投資,與其它投入相比, 更能給企業(yè)帶來(lái)豐厚的回報。據國外有關(guān)資料統計表明,對員工培訓投資1美元,可以創(chuàng )造50美元的收益,它們的投入產(chǎn)出比為1:50。
2、 忽視培訓需求分析
培訓需求分析是設置培訓課程的基礎,是組織培訓活動(dòng)的原因和目標,但很多企業(yè)往往忽視這項工作。培訓工作應該與企業(yè)戰略相配套,應該滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展的需要,滿(mǎn)足員工的實(shí)際需求。在實(shí)際工作中,許多企業(yè)對培訓需求沒(méi)有進(jìn)行深入調查,只憑主觀(guān)感覺(jué)來(lái)決定培訓項目,沒(méi)有分析培訓工作是否能夠解決公司目前存在的問(wèn)題。比如,部門(mén)反應員工對分組交換技術(shù)掌握不夠熟練,需要通過(guò)培訓來(lái)提高。
公司領(lǐng)導聽(tīng)完匯報后,馬上指示相關(guān)部門(mén)安排培訓,選派在分組交換方面水平最高的員工做為主講人,開(kāi)展內部培訓。培訓工作進(jìn)行了兩天,支出了三萬(wàn)元的培訓費用。結果發(fā)現,員工分組交換技術(shù)的掌握程度沒(méi)有任何提高。經(jīng)過(guò)仔細分析,員工對該項技術(shù)的理論已經(jīng)比較熟練,缺乏的是實(shí)際應用方面的知識,而培訓課程卻在系統地介紹原理知識,和員工的實(shí)際需求南轅北轍。
培訓中存在問(wèn)題
1、 學(xué)員及培訓師缺乏積極性
部分企業(yè)認為培訓是員工的福利活動(dòng),甚至認為培訓只是展示企業(yè)實(shí)力的渠道,而對于員工是否參加培訓、培訓的效果如何管理層并不十分重視。而對于培訓部門(mén),則是兩頭為難。一方面得不到管理層有力支持,另一方面員工沒(méi)有積極性,培訓項目也難以按計劃開(kāi)展,達不到培訓效果。由于競爭加劇,有的部門(mén)由于業(yè)績(jì)指標壓力較大,認為培訓擠壓了正常的工作時(shí)間,甚至拒絕參加培訓。
部分學(xué)員則認為,參加培訓后自己的崗位、待遇沒(méi)有得到明顯提高,有的學(xué)員在培訓過(guò)程中還需要處理公司事務(wù),加大了自己的工作量,所以參加培訓積極性不高。
作為培訓項目的主要參與者,部分培訓師認為開(kāi)展培訓工作是自己的額外付出,沒(méi)有報酬或者報酬很少,而且講課的效果好壞不能和自己的績(jì)效掛鉤,講好講壞都一樣。特別是平時(shí)承擔具體業(yè)務(wù)工作抽空開(kāi)展內部培訓的培訓師,自己需要專(zhuān)門(mén)花時(shí)間收集課程素材,制作培訓材料,將培訓作為一種負擔,積極性很低,從而培訓效果較差。
2、 培訓過(guò)程缺乏系統的管理
部分企業(yè)由于抓住了經(jīng)濟快速增長(cháng)的機會(huì ),發(fā)展比較快,因此也較早地認識到了培訓的作用,將培訓作為企業(yè)的戰略工作來(lái)抓,但卻不懂得如何科學(xué)地實(shí)施培訓。
缺乏培訓中評估手段是培訓過(guò)程失控的主要原因。許多企業(yè)重視培訓的前期準備、策劃及事后的效果評估,而對培訓過(guò)程沒(méi)有進(jìn)行管理。目前的培訓過(guò)程管理還停留在維持課堂紀律、保證后勤服務(wù)等初級階段,甚至還有部分企業(yè)達不到初級階段的水平。
實(shí)際上,在培訓實(shí)施過(guò)程中必須進(jìn)行培訓中評估,以便及時(shí)掌握學(xué)員的學(xué)習情況,同時(shí)可以根據學(xué)員反饋的情況不斷改進(jìn)培訓項目。在目前的工作中,培訓課程正式開(kāi)始后就進(jìn)入失控狀態(tài),直到培訓結束后才有部分企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行培訓后評估。學(xué)員學(xué)習質(zhì)量的好壞、培訓項目實(shí)施的效果沒(méi)有得到主動(dòng)控制,完全取決于學(xué)員的學(xué)習態(tài)度、方法及培訓師的授課水平。
培訓后存在問(wèn)題
1、 培訓缺少有效的評估機制
許多企業(yè)非常重視培訓工作,分配了大量的預算資金進(jìn)行培訓,同時(shí)積極對培訓方法、培訓技術(shù)進(jìn)行研究和改進(jìn),但對培訓后的效果評估卻一籌莫展。“美國培訓專(zhuān)家柯克帕特里克曾提出了劃分培訓成果四個(gè)基本層級的框架體系。他認為,第一層次是受訓者對培訓的反應;第二層次是受訓者的學(xué)習收獲;第三層次是員工態(tài)度、行為的變化;第四層次是受訓者的實(shí)際成果。
第一、二層級的培訓成果信息是在受訓者返回工作崗位之前,在培訓過(guò)程中收集的`,而后兩個(gè)層級的培訓成果信息是在受訓者培訓之后,在工作時(shí)間的活動(dòng)中取得的。”由于培訓產(chǎn)出間接性的特點(diǎn),許多企業(yè)放棄長(cháng)期的效益評估,而將培訓后評估停留在學(xué)習評估甚至反應評估等初級階段。實(shí)際上,結果評估才是培訓評估最真實(shí)的反應。企業(yè)應建立行為評估模型,確定評估步驟及方法,對學(xué)員培訓后行為的改變進(jìn)行評估。在行為評估的基礎上,力求準確計算培訓產(chǎn)出,評估培訓結果, 提高培訓的有效性和針對性。
2、 沒(méi)有培訓證書(shū)或沒(méi)有納入員工能力評估范圍
培訓結束后,大部分企業(yè)的培訓工作也隨之結束,沒(méi)有開(kāi)展后續相關(guān)工作。實(shí)際上,在培訓結束后,企業(yè)應該為員工發(fā)放印有企業(yè)標志、加蓋企業(yè)公章的培訓證書(shū)。對員工而言,一張簡(jiǎn)單的培訓證書(shū)所體現的成就感和榮譽(yù)感不言而喻。另外,發(fā)放培訓證書(shū)后,應將員工的培訓經(jīng)歷計入員工簡(jiǎn)歷,作為日后員工能力評估的憑據。
例如張三在溝通能力方面比較差,對進(jìn)入上一級崗位形成阻礙,則企業(yè)應該派張三參加溝通技巧培訓。培訓結束后,將培訓經(jīng)歷計入張三簡(jiǎn)歷,在下次進(jìn)行提拔時(shí),溝通技巧培訓經(jīng)歷及證書(shū)對張三就起了很大作用,同時(shí)對公司也起到較大作用。一方面,張三因為具備了溝通技巧而得到晉升,提升了對公司的滿(mǎn)意度;另一方面,張三已經(jīng)具備了溝通技巧, 公司可以順利提拔張三,不需臨時(shí)抱佛腳。
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