企業(yè)文化與人本管理
我們知道，企業(yè)文化的核心內涵是價(jià)值導向，其最初的形成往往來(lái)自老板文化，因為企業(yè)是老板的企業(yè)，工作行為的正確與否必然由老板來(lái)判斷。企業(yè)文化從最初簡(jiǎn)單的老板文化發(fā)展到一個(gè)基業(yè)長(cháng)青的集體文化，需要越來(lái)越多的融合、熔煉和包容！企業(yè)的發(fā)展需要高績(jì)效，需要執行力作保證，何以通過(guò)包容他人來(lái)實(shí)現企業(yè)的目標？是否存在一種風(fēng)險，使企業(yè)在關(guān)注個(gè)人的同時(shí)卻放棄了組織的利益？人本管理正是解決這些問(wèn)題的一方良藥。下面是小編為大家帶來(lái)的關(guān)于企業(yè)文化與人本管理的知識，歡迎閱讀。
企業(yè)文化與人本管理1
摘要：在知識經(jīng)濟背景下，企業(yè)之間的競爭日益激烈，企業(yè)該如何打造屬于自己的企業(yè)文化實(shí)行“以人為本”的科學(xué)管理，成為亟待解決的問(wèn)題。本文首先闡述了企業(yè)文化和企業(yè)人本管理現狀，然后對現有的企業(yè)管理中存在的部分問(wèn)題進(jìn)行分析，并且提出了相應的解決對策。
關(guān)鍵詞：企業(yè)文化；人本管理；價(jià)值；途徑
1企業(yè)文化與人本管理的現狀
在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)文化建設注重人對企業(yè)發(fā)展的作用，企業(yè)發(fā)展的目標都是為了實(shí)現員工的全面提高和企業(yè)的健康發(fā)展。毫無(wú)疑問(wèn)，“人”是組織管理活動(dòng)的核心，也是組織最重要的資源。人本管理理論認為，在企業(yè)中應鼓勵員工對工作進(jìn)行深入思考，使每位員工都享有權利。與此同時(shí)，把員工個(gè)人目標與企業(yè)的經(jīng)濟目標有機結合，幫助員工制訂職業(yè)生涯發(fā)展規劃，力爭組織的發(fā)展和員工的發(fā)展協(xié)調統一，從而達到增強組織凝聚力的目的。在企業(yè)人本管理中，可從以下幾方面著(zhù)手加強管理的效果。第一，創(chuàng )造條件讓員工實(shí)現自我價(jià)值。企業(yè)員工都有把工作做好的基本心理傾向，企業(yè)應該把最優(yōu)崗位提供給有能力的員工，以此激發(fā)他們的熱情，把他們的價(jià)值充分融入到工作中，對于他們有創(chuàng )造性的建議和科學(xué)的思維給予正確的評價(jià)，以促進(jìn)他們的進(jìn)步。第二，充分調動(dòng)員工積極性。激勵是最好的手段，激勵可以從物質(zhì)和精神兩方面來(lái)進(jìn)行。對于表現優(yōu)秀的員工給予物質(zhì)獎勵，包括獎金、福利等多種方式。同時(shí)，精神上給予高度評價(jià)，條件允許情況下，通過(guò)表?yè)P、宣傳等方式滿(mǎn)足員工的精神激勵需求。對于具有發(fā)展潛能的員工，給予他們空間施展，績(jì)優(yōu)者可提高其職務(wù)，以激發(fā)他們的進(jìn)取愿望。把員工放在合適他們的崗位，能夠充分發(fā)揮他們的能力，提高他們的成就感。
2企業(yè)文化建設和人本管理存在的問(wèn)題
2.1企業(yè)文化存在的問(wèn)題
2.1.1把企業(yè)規章制度與企業(yè)文化劃等號
把企業(yè)規章制度當企業(yè)文化，存在這種認識的企業(yè)并不少。人本管理就是“管人”的管理，“以人為本”就是“以管人為本”。因此制定了形形色色、方方面面的規章制度、管理條例，這無(wú)疑是借企業(yè)文化之名來(lái)扼殺員工的積極性和創(chuàng )造性。規章制度是企業(yè)文化的一部分，但是生搬硬套用規章制度來(lái)作為企業(yè)文化是萬(wàn)萬(wàn)不可取的，這不僅壓制了員工的活力，還束縛了企業(yè)的活力，甚至直接挫傷員工工作熱情，對企業(yè)的長(cháng)期穩定發(fā)展也是不利的。
2.1.2對領(lǐng)導唯命是從的企業(yè)文化
對領(lǐng)導唯命是從的文化，在現代企業(yè)中也不少見(jiàn)。此時(shí)的企業(yè)文化是領(lǐng)導意志的體現，實(shí)行的仍然是傳統的命令式的管理模式。不關(guān)心職工的需求，甚至不關(guān)心員工的人生價(jià)值以及員工的發(fā)展前途，只關(guān)心工資和工作內容，認識停留在雇傭與被雇傭關(guān)系層次。從本質(zhì)上講，這種所謂的企業(yè)文化只不過(guò)是在過(guò)去命令式管理上貼上個(gè)新標簽而已。真正優(yōu)秀的企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂，而非個(gè)別領(lǐng)導的意志，是優(yōu)秀員工的共同心聲。
2.2人本管理存在的問(wèn)題
在一些企業(yè)中，企業(yè)管理者沒(méi)有很好地從滿(mǎn)足人們需要的角度來(lái)調動(dòng)職工積極性，也沒(méi)有把人本管理理念落到實(shí)處。真正的人本管理不能是空喊口號，要落到企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)處。人本管理是“以人為本”的，就是要尊重人、理解人、關(guān)心人，就是要尊重人的價(jià)值，實(shí)現人的價(jià)值，認同人的價(jià)值，使員工切實(shí)感受到自我存在的價(jià)值與意義。更重要的是調動(dòng)人的積極性和創(chuàng )造性，充分承認他們自身所取得的成果，并為他們實(shí)現自己的理想創(chuàng )造機會(huì )和條件。
3以人本管理促進(jìn)企業(yè)文化建設的對策建議
3.1構建靈活的企業(yè)文化
企業(yè)規章制度是企業(yè)文化中的重要組成部分，是需要全體員工共同遵守的，但卻不是企業(yè)文化的最終形態(tài)。因此，應該在合理的規章制度基礎上，引導員工形成活躍的文化氛圍，促進(jìn)企業(yè)更好發(fā)展�？梢詮囊韵聨追矫婕訌娖髽I(yè)文化建設。第一，重視企業(yè)文化建設。加強企業(yè)文化建設有利于凝聚員工的力量，增強企業(yè)的核心競爭力，打造良好的企業(yè)形象。具體而言，領(lǐng)導者要充分重視企業(yè)文化建設，還要主要發(fā)動(dòng)全體員工的參與、認同和遵守，共同促進(jìn)企業(yè)文化的發(fā)展。第二，加強員工溝通合作。企業(yè)文化需要員工溝通，員工缺乏必要的全局觀(guān)是非常不利于企業(yè)發(fā)展的。因此，要積極加強各部門(mén)員工的溝通合作，使企業(yè)各部門(mén)員工之間既彼此獨立，又緊緊相連，保持信息暢通。第三，加強企業(yè)文化創(chuàng )新。企業(yè)文化的發(fā)展是伴隨著(zhù)企業(yè)發(fā)展的，同時(shí)企業(yè)文化又反作用于企業(yè)，如何在企業(yè)文化上做到創(chuàng )新將是關(guān)鍵問(wèn)題。企業(yè)應在評估原有企業(yè)文化的基礎上，借鑒和吸取外部成功經(jīng)驗，實(shí)現企業(yè)文化與時(shí)俱進(jìn)和有效創(chuàng )新。
3.2落實(shí)人本管理具體措施
企業(yè)實(shí)現以人為本的最佳方法在于充分尊重員工的個(gè)人價(jià)值和尊嚴，承認他們的個(gè)人需要。人才是企業(yè)最寶貴的資源，但是用人不當或者管理不當都會(huì )給企業(yè)造成不必要的損失。如何加強企業(yè)對于人才的管理，本文認為可從以下幾方面考慮。第一，采取合適的激勵措施。給予員工合適的激勵，往往能起到事半功倍的效果。當員工做出成績(jì)后，管理者要及時(shí)給予肯定，并給予物質(zhì)及精神上的嘉獎，以激發(fā)員工工作熱情，提高工作積極主動(dòng)性。第二，提高員工在企業(yè)中的地位。隨著(zhù)社會(huì )的不斷發(fā)展，員工對于自己的權利也越來(lái)越重視，企業(yè)只有為員工謀利益才能調動(dòng)員工為企業(yè)奉獻的精神。讓員工參與企業(yè)的決策，一定程度上能調動(dòng)員工積極性，使其以主人翁姿態(tài)投入企業(yè)運作中。第三，加強企業(yè)上下級溝通。在工作中員工難免會(huì )感到枯燥乏味，此時(shí)管理者可以給他們提供友善的建議，幫助其解決困難，營(yíng)造寬松的工作氛圍，傾聽(tīng)員工的心聲，了解他們的心理活動(dòng)，突出他們的主體地位，從而讓員工自發(fā)為提高企業(yè)效益努力。
作者:劉良琛 單位:山東龍泉管道工程股份有限公司
主要參考文獻:
�。�1］王锜沄.淺析新時(shí)期企業(yè)文化與人本管理［J］.商,2014(11).
企業(yè)文化與人本管理2
我們知道，企業(yè)文化的核心內涵是價(jià)值導向，其最初的形成往往來(lái)自老板文化，因為企業(yè)是老板的企業(yè)，工作行為的正確與否必然由老板來(lái)判斷。企業(yè)文化從最初簡(jiǎn)單的老板文化發(fā)展到一個(gè)基業(yè)長(cháng)青的集體文化，需要越來(lái)越多的融合、熔煉和包容！企業(yè)的發(fā)展需要高績(jì)效，需要執行力作保證，何以通過(guò)包容他人來(lái)實(shí)現企業(yè)的目標？是否存在一種風(fēng)險，使企業(yè)在關(guān)注個(gè)人的同時(shí)卻放棄了組織的利益？人本管理正是解決這些問(wèn)題的一方良藥。
張博士點(diǎn)評：企業(yè)文化是有優(yōu)劣之分的.
讓員工越來(lái)越舒服、越來(lái)越懶惰的所謂“文化”，應該警惕.
華為始終堅持“以?shī)^斗者為本”的創(chuàng )業(yè)文化，歐美日韓的企業(yè)雖然實(shí)現了高福利，仍然持續堅持高壓力的績(jì)效標準絕不退縮，是因為企業(yè)必須首先保證盈利能力，才有資格改善員工待遇，落實(shí)“幸福文化”.
傳統管理理論所倡導的企業(yè)文化陷入困境
典型的經(jīng)濟學(xué)理論“理性人”假設認為，“趨利避害”是人的本性。作為一個(gè)“理性人”，追求物質(zhì)利益的最大化自然成為個(gè)人行為的根本動(dòng)機。那么， 我們認為一個(gè)組織作為一個(gè)“理性人”，也無(wú)可置疑地會(huì )將本組織的物質(zhì)利益的最大化作為組織的目標。按傳統的管理學(xué)觀(guān)點(diǎn)，為組織員工高效率地完成工作，達成組織總體目標，“激勵機制”被廣泛采納。激勵措施一般可簡(jiǎn)略分為物質(zhì)激勵和精神激勵，這些激勵機制構成了企業(yè)文化的主要方面。但其效用，隨著(zhù)時(shí)間的推移，已足顯其“捉襟見(jiàn)肘”之尷尬。
首先，物質(zhì)激勵因其時(shí)間特征，在物質(zhì)生活水平已經(jīng)比較高的今天，作用并不明顯�！拔镔|(zhì)”可以量化， 公平公正，便于管理考評等，而且，在人們尚為解決溫飽問(wèn)題而四處奔波的特定的時(shí)空里，物質(zhì)激勵是最好的也是唯一可行的手段。但隨著(zhù)社會(huì )的不斷發(fā)展， “物質(zhì)激勵”的邊際效用在逐漸遞減。在員工的工資水平或者說(shuō)生活水平已達到相當高度時(shí)，員工不會(huì )竭力為了些許增加的工資或獎金而奮斗，寧可多花一點(diǎn)時(shí)間休閑、娛樂(lè )，豐富自己的生活。在這種情況下，物質(zhì)激勵已失去了它原有的作用。
對于精神激勵，其實(shí)說(shuō)到底，傳統的管理理念也是把精神激勵建立在物質(zhì)激勵的基礎上，最終又回到物質(zhì)激勵。首先精神激勵無(wú)非給予名譽(yù)、頭銜、社會(huì )地位等，可這種名譽(yù)或社會(huì )地位的給予或取得都普遍取決于個(gè)體對組織的物質(zhì)貢獻。員工不斷地拼命往上爬，爭取所謂的名譽(yù)、社會(huì )地位，最終只不過(guò)為了那點(diǎn)加上去的工資。爬上去之后，不得而知。
而且，因為人的精神追求的各異性，作為管理者， 很難適時(shí)適度地給予合適的人符合其自身意愿的精神激勵。有些人踏踏實(shí)實(shí)地干，不圖名利，只因為那工作是他的生活需要，精神激勵對他來(lái)說(shuō)可有可無(wú)；而另一些人總覺(jué)得自己的工作沒(méi)有得到充分的肯定，而失卻向上的動(dòng)力。此外，過(guò)于頻繁的表象化的精神激勵，很可能引起作為“復雜社會(huì )人”的不滿(mǎn)甚至抵制情緒。由此可見(jiàn)，這種以實(shí)現組織總體目標為根本出發(fā)點(diǎn)的激勵機制以及所倡導的企業(yè)文化已經(jīng)失效。
人本管理“以人為本”，塑造新型企業(yè)文化
在實(shí)現組織總體目標的過(guò)程中，個(gè)人目標也同時(shí)得以實(shí)現。但不可否認，這是“人”在服從指揮或命令下部分達成自身目標。如果我們可以反過(guò)來(lái)思考一下，讓個(gè)體從實(shí)現自我價(jià)值出發(fā)，最終促成總體目標的實(shí)現，這就是人本管理所要達成的目標。那么這個(gè)目標怎么達成呢？
首先，管理者應把組織中的個(gè)體當“人”看。作為管理者，首先應該放下架子了，真誠為人，讓員工覺(jué)得你是他們的朋友，他們并肩奮斗的同路者。管理者的任務(wù)不是指揮、命令下屬必須做什么，不能做什么，而是如何調動(dòng)員工的積極性，讓員工自愿地愉快地工作。
其次，管理者自身的綜合素質(zhì)亟待加強。作為管理者，應該是各方面能力素質(zhì)全面發(fā)展的綜合型人才。成功的管理者往往悉心觀(guān)察員工的細微處表現，能體察員工的生活甚至可能包括感情、家庭生活等方面。關(guān)愛(ài)每一個(gè)員工，讓員工們覺(jué)得這個(gè)工作環(huán)境就是一個(gè)溫暖的大家庭，往往能取得意想不到的良好效果。
尊重個(gè)人在組織管理中至關(guān)重要。為了尊重個(gè)人，企業(yè)一方面要不斷致力于改善員工的工作環(huán)境（包括物質(zhì)環(huán)境和心理環(huán)境）；另一方面，要竭力促進(jìn)員工的發(fā)展。企業(yè)的高層管理人員應充分重視與員工的對話(huà)，實(shí)施“尊重員工權力計劃”，不斷切實(shí)提高員工的就業(yè)能力，幫助員工成為最優(yōu)者。關(guān)懷和尊重每個(gè)人和他們每個(gè)人的成就，尊重個(gè)人的尊嚴和價(jià)值，是人本管理的實(shí)質(zhì)和精髓所在。
張博士點(diǎn)評：管理者要履行好三大使命：
選對人——對的人進(jìn)來(lái)，錯誤的.人出去；
激活人——讓人最大程度開(kāi)動(dòng)積極性和創(chuàng )造力；
成就人——給人才造夢(mèng)、造場(chǎng)、造梯子、造舞臺，當然也要造就一個(gè)能人脫穎而出的制度機制.
人本管理與企業(yè)文化的融合——以惠普為例
人本管理的具體措施，以及人本管理和企業(yè)文化之間的融合的具體操作，因企業(yè)的特質(zhì)、大小、行業(yè)、歷史等各個(gè)條件不同而不同，但其中也存在一些共性�；萜展镜娜吮竟芾砟Ｊ揭约霸谶@種模式之下構建的企業(yè)文化，基本上體現了人本管理的諸多原則，同時(shí)也較好地實(shí)現了人本管理和企業(yè)文化之間的融合。
以人為本，把員工當做家人一樣關(guān)愛(ài)
惠普公司“人為本管理”宗旨的具體體現是，重視人、尊重人就要關(guān)心人。而關(guān)心人要體現在領(lǐng)導者深入工作現場(chǎng)，進(jìn)行現場(chǎng)管理，巡視管理，與職工進(jìn)行面對面的非正式的口頭形式的思想交流。
張博士點(diǎn)評：以人為本的前提， 是“選對人”.領(lǐng)導力的重點(diǎn)是選對人，不是培訓人.人錯了，一切都錯了.對錯誤的人，絕對不可姑息養奸.
關(guān)心人需要真心實(shí)意地把職工當作人來(lái)關(guān)懷。在惠普公司里，領(lǐng)導者總是同自己的下屬打成一片，他們關(guān)心職工，鼓勵職工，使職工們感到自己的工作成績(jì)得到了承認，自已受到了重視。公司還教育職工要有高度的信心和責任感。對于個(gè)人的職位升遷問(wèn)題，公司總是教育職工要在做好自己的本職工作上求發(fā)展。
用人不疑，給員工以最大活動(dòng)空間
惠普公司信任人�；萜展鞠嘈怕毠兌枷胗兴鶆�(chuàng )造，都是有事業(yè)心的人，這一點(diǎn)在該公司的一項政策——“開(kāi)放實(shí)驗室備品庫”表現得最為突出。實(shí)驗室備品庫是該公司存放電氣和機械零件的地方，工程師們可以隨意地取用實(shí)驗室備品庫里的物品，不但這樣，公司還鼓勵他們拿回自己家里去供個(gè)人使用！這樣做是因為惠普公司有一種信念，即不管工程師們拿這些設備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作有關(guān)，反正他們無(wú)論是在工作崗位上還是在自己的家里擺弄這些玩意，都總是能學(xué)到一些有用的東西的。
不輕易裁員
惠普公司還有其不同于歐美企業(yè)的雇用政策，那就是職工一經(jīng)聘任，決不輕易地辭退�；萜展静辉干孀阌谙M品市場(chǎng)，其中的一個(gè)重要的原因是這類(lèi)消費品市場(chǎng)波動(dòng)性太大，生意多了人手不夠要新雇人，而生意少了又要裁減多余的人員，這有損于職工們的就業(yè)安定性。
既然長(cháng)期聘用，那么對被聘用者就必須嚴格審核，這是自然之事�；萜找哺侨绱�，惠普公司的職工多是工程技術(shù)人員，因而也是由工程技術(shù)人員來(lái)管理，這是公司業(yè)務(wù)技術(shù)性強的原因造成的。公司的各級領(lǐng)導干部基本上是從內部職工中選拔錄用，一般不外聘。從外部招的職工，通常多是直接從應屆優(yōu)秀的畢業(yè)生中挑選。
多方位培訓，讓員工不斷成長(cháng)
惠普公司重視職工培訓。僅在1980 年，公司內部就舉辦過(guò)學(xué)制、內容、形式不同的各種訓練班1700 多個(gè)，其中4.7 萬(wàn)多職工中有2.7 萬(wàn)名參加了這類(lèi)培訓。訓練班有長(cháng)有短，有業(yè)余有脫產(chǎn)，有工程性的也有管理性的。受訓對象從工人到總經(jīng)理，各種人員都有。訓練方式有講課、討論、電影、錄相、計算機模擬、案例分析、技巧實(shí)習、自學(xué)考核，直至師徒傳授。除本身訓練計劃外，工程師還被派送到有關(guān)大學(xué)進(jìn)行帶薪脫產(chǎn)進(jìn)修，公司給其報銷(xiāo)路費，還發(fā)給住宿津貼。受訓人員雖然由公司資助受訓，但卻不對公司承擔義務(wù)，學(xué)完后留去自便，公司并不干預。
重視員工福利，凸顯人性關(guān)懷
惠普公司重視職工福利。公司的福利除基本生活福利、醫療保險、殘廢保險、退休金，兩天一次的免費午間茶點(diǎn)，生日送禮以及新職工搬遷補貼外，還有兩項特殊福利：一是現金分紅制度，即凡在公司任職達半年以上職工，每年夏初及圣誕節，可得到一份額外收入，1983 年左右此額約為年薪的8.35% ；另一項特殊福利是股票購買(mǎi)制，即職工任職滿(mǎn)10 年后，公司會(huì )贈10 股公司的股票。據一次全美調查，惠普是全美的最佳福利企業(yè)之一。
為員工創(chuàng )新提供全方位保障
惠普公司提倡職工創(chuàng )新�；萜展鞠嘈湃巳硕加幸愫米约罕韭毠ぷ鞯脑竿�，因而，該公司總是力圖給廣大職工創(chuàng )造一個(gè)任人發(fā)展創(chuàng )新的工作環(huán)境�；萜展居幸环N關(guān)注創(chuàng )新的氣氛，即每一個(gè)工程師都有放下手中設計項目做“候補隊員”的時(shí)候。在惠普公司里，搞生產(chǎn)的可以停下手中的生產(chǎn)線(xiàn)，而讓工程師們取走一些部件去進(jìn)行創(chuàng )新測試。這在別的公司看來(lái)似乎是不可理解的，而在惠普公司，人們已非常習慣，認為這是一種很自然的事情�；萜展纠餂](méi)有人會(huì )去阻擋工程師搞創(chuàng )新的道路。
惠普公司在管理上也考慮到職工的自主創(chuàng )新�；萜展竞苌儆谩爸噶钚怨芾矸ā�，而是多用“目標管理法”。實(shí)行目標管理法雖然在目標的確定上是由上下級共同討論進(jìn)行的，但下級在實(shí)現目標時(shí)所采用的具體方法有很大的靈活性。
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