物業(yè)企業(yè)文化是什么?
導語(yǔ)：企業(yè)文化作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方式，其體系構成具有豐富的內容和表現形式，有其獨特的功能與價(jià)值。以下是小編整理的物業(yè)企業(yè)文化是什么?，希望能夠幫助到大家！
篇一：物業(yè)企業(yè)文化是什么？
企業(yè)文化是企業(yè)在生存和發(fā)展過(guò)程中形成的一系列核心價(jià)值觀(guān)以及受此影響和制約的組織行為方式和員工行為方式。運用企業(yè)文化的激勵方式，能夠有效調動(dòng)員工積極性，使全體員工朝著(zhù)組織既定的方向前行。倉儲公司員工很多年輕人不知道自己的需求是什么，對自己的職業(yè)生涯也沒(méi)有什么規劃，在混沌中度過(guò)每一天，這就是文化激勵沒(méi)有起到應有的效果。因此，我們必須通過(guò)有效的激勵去調用員工的積極性，調動(dòng)員工的積極性有哪些原則和辦法？
搭建企業(yè)文化激勵體系的三項原則
一、企業(yè)文化激勵體系構建應遵從人性化原則
在知識經(jīng)濟時(shí)代，人力資源是企業(yè)核心競爭力形成的決定性因素，綜觀(guān)東西方國家人力資源管理的先進(jìn)經(jīng)驗，無(wú)不是以“人”為企業(yè)之本。了解員工的需要，通過(guò)注意選擇多樣化的文化激勵內容，實(shí)施立體精神激勵法、溝通座談、彈性工作等多種精神激勵形式，使其內容和形式真正能滿(mǎn)足多樣化的員工需要，使激勵方式更為人性化，達到激勵員工的效果。
二、企業(yè)文化激勵體系構建應遵從靈活性、差異性原則【員工企業(yè)文化是什么】
人的需求因人因事因時(shí)而不同，只有靈活、有差異的精神激勵形式才能影響人們，產(chǎn)生激勵的力量。采用多種多樣的精神激勵形式，對員工進(jìn)行激勵，能夠收到比較理想的激勵效果，立體精神激勵法可在員工不同職業(yè)生涯階段靈活使用，有利于開(kāi)拓和發(fā)揮員工各種潛能�！締T工企業(yè)文化是什么】
三、企業(yè)文化激勵體系構建點(diǎn)面相結合的原則
文化激勵就其作用范圍的大小，可以分為點(diǎn)激勵和面激勵，前者是指對少數人的直接激勵，后者是指對大多數人的直接激勵。一般來(lái)說(shuō)，點(diǎn)激勵對少數特殊人才會(huì )產(chǎn)生良好的激勵效果，但點(diǎn)激勵的手段不宜濫用，因為如果經(jīng)常受激勵的總是少數人人，就會(huì )挫傷大部分員工的積極性，致使激勵效果大大降低。而且越是前層（底層）的精神激勵使用的越多、越頻繁，而越到后幾個(gè)層次使用的頻率就越少，實(shí)現了點(diǎn)面結合，激勵作用比較突出。
運用激勵機制建立企業(yè)文化參與激勵，促進(jìn)認同。激勵機制能獲得員工的廣泛參與和認同，同時(shí)能提升員工的成就感和歸屬感。制度激勵，文化互動(dòng)。我們在公司里提倡一種理念時(shí)，就要把這種理念盡量地流程化，讓員工按照此理念所要求的程序去工作。企業(yè)內部實(shí)踐企業(yè)文化的優(yōu)秀人物最具有號召力，也最直觀(guān)形象，可以說(shuō)是文化落地的“生力軍”。企業(yè)中實(shí)際發(fā)生的故事親切、可感、最具有傳播效果。精神激勵，聲譽(yù)引導。在企業(yè)內部開(kāi)展各種優(yōu)秀評選活動(dòng)，比如優(yōu)秀員工、優(yōu)秀團隊、企業(yè)文化建設積極分子等，除給予一定的物質(zhì)獎勵外，重點(diǎn)通過(guò)板報、企業(yè)網(wǎng)站、企業(yè)內刊等渠道充分宣傳，以鼓勵更多的員工實(shí)踐企業(yè)文化。 反向激勵，批評后進(jìn)。建設企業(yè)文化，既要對符合企業(yè)文化的行為進(jìn)行鼓勵表?yè)P，又要對不符合企業(yè)文化的行為也要進(jìn)行批評懲罰，彰顯態(tài)度，以弱化不良行為的動(dòng)機。 生涯激勵，愿景規劃。在企業(yè)文化建設中，要把企業(yè)的發(fā)展戰略、管理理
念與員工個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展相結合，形成共同愿景，制定切實(shí)可行的員工個(gè)人發(fā)展規劃，激勵員工在實(shí)現企業(yè)發(fā)展戰略目標過(guò)程中發(fā)揮更大的作用，同時(shí)要教育、促進(jìn)員工認同企業(yè)文化。只有能為企業(yè)文化作出貢獻的員工，才能在企業(yè)里獲得快速的個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展。興趣激勵，寓教于樂(lè )。通過(guò)系列性的、周期性的、專(zhuān)題性的文體活動(dòng)、文化事件來(lái)讓文化落地過(guò)程有聲有色、深入人心。企業(yè)的各種團體拓展、集體旅游、知識競賽、周年慶典、歌舞表演、體育競賽、野外生存都是不錯的選擇。環(huán)境激勵，潛移默化。良好的工作環(huán)境可以讓員工心情舒暢、干勁倍增，進(jìn)而提高員工對企業(yè)的認同。整潔、美觀(guān)、舒適的工作環(huán)境和良性競爭、晉升通暢的環(huán)境能夠極大地煥發(fā)員工更好地為企業(yè)可用之才。
員工企業(yè)文化是什么 第四篇_如何讓企業(yè)文化真正成為員工文化
如何快速讓老板文化真正成為員工文化
公司的企業(yè)文化，很多時(shí)候只是一種老板文化，特別是開(kāi)始之初。很多時(shí)候，企業(yè)文化，是因為老板認同，然后才會(huì )推廣到整個(gè)公司，形成公司文化。企業(yè)文化，只有變成員工真正內心認同認可的文化，才能真正地稱(chēng)之為企業(yè)文化，廣大的員工才會(huì )真的去實(shí)踐去執行。那么，如何才能使老板的文化變成全體員工內心真正認可的文化？
一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化建設大致分為三個(gè)時(shí)期：導入期，主要工作是進(jìn)行企業(yè)文化的宣貫，使得員工了解并認識企業(yè)文化；深化期，主要工作是在繼續加強宣貫的同時(shí)，在各個(gè)方面發(fā)力，使員工認同企業(yè)文化，使公司的企業(yè)文化理念變成員工工作和生活的指導；提升期，主要工作是鞏固前期成果，使企業(yè)文化理念植入員工自覺(jué)踐行的價(jià)值觀(guān)，并且在長(cháng)時(shí)期內，根據企業(yè)內外部環(huán)境變化對企業(yè)文化進(jìn)行必要的調整。
從心理學(xué)角度看，態(tài)度的改變需要經(jīng)歷三個(gè)階段。凱爾曼提出了態(tài)度形成的三階段理論，即依從—認同—內化。其實(shí)這個(gè)理論同樣適用于企業(yè)文化的建設。員工學(xué)習企業(yè)文化也需要經(jīng)歷三個(gè)心理歷程：依從、認同、內化。企業(yè)需根據員工的心理特點(diǎn)，有針對性地進(jìn)行文化建設工作。
第一個(gè)階段：導入期如何讓員工依從？
依從是指由于外在壓力而改變自己的態(tài)度或行為反應。依從階段的員工表面上遵從企業(yè)文化的要求，表現出與文化相一致的行為，內心卻并不一定完全接受，其行為反應只是一種權宜之策。通常來(lái)說(shuō)，在企業(yè)文化初建時(shí)期，也就是導入期，員工更多地處于依從階段；或者對新入職的員工來(lái)說(shuō)，在他們深入了解并融入企業(yè)之前，更多地需要對他們的依從性進(jìn)行管理。 推薦案例：將日�；顒�(dòng)制度化
b公司是利潤可觀(guān)的國有企業(yè)，員工工作技術(shù)含量不大、難度不高，收入較好，工作輕松穩定，由此便衍生出一些消極狀態(tài)，如不愛(ài)學(xué)習、不思進(jìn)取、索取太多、抱怨過(guò)多等。
新來(lái)的領(lǐng)導是個(gè)文化人，博覽群書(shū)、知識淵博，非常重視企業(yè)文化建設。在看到員工這種自我滿(mǎn)足、止步不前的心態(tài)后，他提出了一條硬性的規定：開(kāi)展讀書(shū)活動(dòng)。
他親自為員工推薦好書(shū)，并要求員工寫(xiě)讀后感，還要進(jìn)行相關(guān)考試。開(kāi)始的時(shí)候，很多員工都不理解，但迫于領(lǐng)導的壓力，沒(méi)有辦法，只能遵照規定行事。于是，全體干部職工堅持學(xué)習，每個(gè)月寫(xiě)心得體會(huì )，公司還將員工的讀后感進(jìn)行評比。
該活動(dòng)推行一段時(shí)間之后，收效頗好。員工開(kāi)闊了眼界，改變了對待工作的態(tài)度，工作積極性增強，有了主人翁的意識；并且，學(xué)習的意愿也大大提高，變“被動(dòng)學(xué)習”為“主動(dòng)學(xué)習”，變“領(lǐng)導規定學(xué)”到“自己要求學(xué)”；很多員工還接受了在職學(xué)歷教育。
有員工在讀書(shū)筆記中寫(xiě)到：“讀書(shū)活動(dòng)讓我明白，一個(gè)敬業(yè)者首先得點(diǎn)燃工作熱情……接著(zhù)要踏實(shí)做好做精工作……然后勉勵自己做得更好……”
如果沒(méi)有領(lǐng)導的要求，沒(méi)有相關(guān)的考核，學(xué)習――這件個(gè)人化的事情，不會(huì )成為b公司全體員工共同的事情，也不會(huì )激發(fā)員工強烈的求知欲。
第二個(gè)階段：深化期如何讓員工認同？
認同指由于情感上與群體或他人的密切聯(lián)系，從而接受某種觀(guān)點(diǎn)或做出某種行為反應。認同階段的員工接納企業(yè)文化是自愿的，不是迫于外在的壓力。他們表現出與企業(yè)文化相一致的行為，不是權宜之策，而是來(lái)自?xún)刃那楦械淖兓�，也就是說(shuō)，員工認同公司的企業(yè)文化，主要依賴(lài)于員工與公司、與集體、與他人情感上的聯(lián)系。
推薦案例：“刺頭”營(yíng)銷(xiāo)團隊
w公司機關(guān)作風(fēng)比較嚴重，溝通機制不順暢，除了有業(yè)務(wù)聯(lián)系的部門(mén)之外，各個(gè)部門(mén)之間幾乎很少來(lái)往。雖然w公司的企業(yè)文化建設一直都強調團隊精神，但公司內部的大團隊意識依然比較弱，倒是幾個(gè)基層的小團隊建設頗有成效，例如基層的營(yíng)銷(xiāo)部，被公認為是最團結的團隊。
該部門(mén)組建之初條件非常艱苦，硬件設施落后，軟件服務(wù)跟不上。員工都是從其他各部門(mén)調來(lái)的“刺頭”，是一些很有個(gè)性、難以管理的員工。經(jīng)理在剛接手這個(gè)部門(mén)時(shí)感覺(jué)很頭疼，臨危受命的他決定先從部門(mén)內部氣氛抓起。他深深懂得以人為本的重要性，當員工取得一個(gè)小小的進(jìn)步時(shí)，他就會(huì )抓住機會(huì )，及時(shí)給予表?yè)P，激發(fā)員工更大的工作熱情；當員工犯錯誤時(shí)， 他并不是嚴厲訓斥，定罪罰責，而是與員工共同討論改進(jìn)的辦法。他還非常關(guān)心員工的生活，力所能及地幫助他們。他提倡集思廣義，廣開(kāi)言路，在他面前，員工說(shuō)話(huà)無(wú)需掩飾，可以暢所欲言。在他的帶領(lǐng)下，部門(mén)內部事務(wù)民主，員工之間互幫互助。有一次，一個(gè)年輕的員工在客戶(hù)面前碰壁，流下了委屈的淚，另一位經(jīng)驗豐富的員工幫助他出謀劃策，使他順利擺平了這個(gè)客戶(hù)。
正是當初這樣一個(gè)別人眼中的“刺頭”團隊，考核時(shí)不僅超額完成了公司下達的營(yíng)銷(xiāo)任務(wù)，并且以其團結合作的精神榮升為公認的和諧團結的集體。
該部門(mén)一位員工說(shuō)，雖然基層的條件不如機關(guān)，但他非常樂(lè )意呆在這個(gè)部門(mén)，他不圖別的，就圖在這里能夠想說(shuō)啥就說(shuō)啥，圖這里的人際關(guān)系。
營(yíng)銷(xiāo)部的員工基于對部門(mén)的認可和歸屬，而表現出互相團結、相互協(xié)作的精神。他們的行動(dòng)是w公司所倡導的團隊精神的最好的體現。
第三個(gè)階段：提升期如何讓員工內化？
內化指由于獲得新的認知信念，所發(fā)生的完全的觀(guān)念改變或表現出相應的行為反應。內化階段的員工對企業(yè)文化的認識是一種新價(jià)值觀(guān)的獲得，是自覺(jué)地將公司所倡導的價(jià)值觀(guān)等同于自己的價(jià)值觀(guān)。內化階段的員工接受企業(yè)文化既不依賴(lài)外在的壓力和規定，也不依賴(lài)自己與集體、與他人的.關(guān)系，而是自己的信念。員工內化了公司的文化理念，其所表現出來(lái)的與企業(yè)文化相一致的行為會(huì )更穩定、更持久。
內化管理的要點(diǎn)是員工的信念。將企業(yè)文化變成員工的信念是一項長(cháng)期而復雜的工程，不是單純宣貫能解決的問(wèn)題。需要幫助員工做好職業(yè)生涯規劃，員工的發(fā)展與公司相一致；建立良好的激勵機制；領(lǐng)導們帶頭表率、震憾人心，模范們樹(shù)立典型、值得學(xué)習，全體員工積極參與、自發(fā)實(shí)踐。該階段企業(yè)文化建設要點(diǎn)：
推薦案例：以身作則的領(lǐng)導
y公司提倡廉潔自律。一把手曾經(jīng)在全員大會(huì )上發(fā)言，要求員工一定要自律，要廉潔，并且向全體員工承諾從自己做起。
作為一把手，他遵守信用，信守諾言。有一次，該公司一名員工與家人在飯店用餐，聽(tīng)到附近的飯桌上有人在議論他們公司的領(lǐng)導：“y公司的一把手確實(shí)不錯，挺正的，上次我找他辦事情，事情辦完了，我買(mǎi)東西給他，他一樣都沒(méi)收，全給退回來(lái)了，還說(shuō)這是公事公辦。確實(shí)是位廉正的領(lǐng)導�！闭f(shuō)話(huà)的人并不知道旁邊就坐著(zhù)y公司的員工。這位員工在外面聽(tīng)到別人如此稱(chēng)贊自己的領(lǐng)導，自豪和敬佩之情油然而生。
還有一次，領(lǐng)導帶領(lǐng)大家一起植樹(shù)，有一方區域地質(zhì)較硬，非常難挖，去那里挖坑的人很少。一把手見(jiàn)了，親自在那邊挖起來(lái)。旁邊的一位員工見(jiàn)了過(guò)意不去，就勸道：“×總，您去別的地方吧，這里太難挖了�！币话咽謪s說(shuō)：“在哪里挖都是一樣的�！�
在y公司，還有很多這樣的事情感動(dòng)著(zhù)公司的員工，震憾著(zhù)員工的心靈。領(lǐng)導的表率作用是無(wú)窮的，訪(fǎng)談中，員工紛紛表示，最近幾年公司內部發(fā)生了很大的變化，尤其是員工的精神面貌，員工節儉樸素，扶貧幫困，捐資助學(xué)，贏(yíng)得了社會(huì )的一致好評。
篇二：物業(yè)企業(yè)文化是什么？
企業(yè)文化，大道無(wú)形，看不見(jiàn)也摸不著(zhù)，讓不少管理者感到很“虛”，不知道如何下手，文化建設重點(diǎn)在那里，也不知道如何才能夠通過(guò)企業(yè)文化的建設從本質(zhì)上提高企業(yè)的核心競爭力，這使得很多企業(yè)的所謂企業(yè)文化建設最終變成口號式的結果。
企業(yè)文化離開(kāi)了員工固然不行，但從員工的角度又是如何看待企業(yè)文化的呢？中國人力資源調研網(wǎng)曾經(jīng)做過(guò)一項歷時(shí)3年的關(guān)于員工離職情況的調查，結果表明大部分員工離職和錢(qián)的關(guān)系并沒(méi)有人們想象中大，相反，更多的主要原因是感覺(jué)企業(yè)沒(méi)有給他一種歸屬感，例如和中層領(lǐng)導的不和，其中包括管理者說(shuō)話(huà)技巧不好等因素；員工的工作做好了卻沒(méi)人表?yè)P，沒(méi)人關(guān)注。這在某種程度上表明了企業(yè)文化對員工的影響。從每個(gè)員工的日常生活和工作的時(shí)間比例來(lái)看，在工作場(chǎng)所的時(shí)間占了一天時(shí)間的1/3的，如果加班或者其它原因的話(huà)，占的比例更大了，可以說(shuō)每天在工作場(chǎng)所和同事相處以及進(jìn)行一些與所在企業(yè)有關(guān)的活動(dòng)所化的時(shí)間往往比和家人相處的時(shí)間還長(cháng)。因此，在一個(gè)好的工作環(huán)境和好的氛圍下工作是每個(gè)員工所希望的。企業(yè)文化對于一個(gè)員工來(lái)說(shuō)，如果既沒(méi)有吸引力，也沒(méi)有向心力，其結果是可想而知的，必然造成員工“身在操營(yíng)，心在漢”的狀態(tài)，員工自己不開(kāi)心，企業(yè)也沒(méi)有發(fā)揮到每個(gè)員工的積極能動(dòng)性，更不能達到人盡其材的作用。正如最近在職場(chǎng)上十分流行的一本暢銷(xiāo)書(shū)《魚(yú)》所說(shuō)那樣，每個(gè)人不管你是老板還是一般的職員，凡是工作的人都希望能夠在“一個(gè)新穎而且有責任感的工作環(huán)境”下工作，“在那里可以快樂(lè )、專(zhuān)注、忘我地工作，喚起心中潛藏的活力、熱情、能力和創(chuàng )造力”。雖然現實(shí)中并不是每種企業(yè)文化都認同和提供這樣的一個(gè)工作場(chǎng)所給員工，但每個(gè)員工都希望尋找一個(gè)屬于自己的樂(lè )土。
中消研一項歷時(shí)3年關(guān)于員工離職情況的調查結果表明：?jiǎn)T工離職的原因跟錢(qián)的關(guān)系并不大，反而是跟中層領(lǐng)導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中包括管理者說(shuō)話(huà)技巧不好等因素。造成員工離職的第二個(gè)主要原因是他們工作做好了也沒(méi)人表?yè)P、沒(méi)人關(guān)注。 筆者不由陷入深深思索，結合自己在不同性質(zhì)、不同規模企業(yè)的人力資源管理經(jīng)驗，這項關(guān)于員工離職情況的調查結果非常具有普遍性和典型性，所反映出來(lái)的問(wèn)題，其解決方法也絕不是簡(jiǎn)單的加強經(jīng)理人員的溝通，尤其是反饋技巧的培訓就解決得了的。這實(shí)際上一個(gè)員工關(guān)系管理問(wèn)題，從某種意義上講是一個(gè)企業(yè)文化建設的問(wèn)題，筆者就結合自己的實(shí)際工作體會(huì )，從企業(yè)文化建設角度談?wù)劰P者對員工關(guān)系管理的理解，以就教于同仁。
一、員工關(guān)系管理的幾個(gè)方面和員工關(guān)系管理的最終目的
員工進(jìn)入企業(yè)、成為組織的成員后，就進(jìn)入員工關(guān)系管理的框架。從理論上說(shuō)，企業(yè)人力資源管理從三個(gè)方面影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系，這三個(gè)方面就是工作設計、人力資源的流動(dòng)和員工激勵。工作設計是指根據企業(yè)目標和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，確定每個(gè)工作職位工作內容和所應承擔的職責，彼此之間的工作聯(lián)系、管理關(guān)系和方式，以及承擔這些工作對員工的要求。工作設計明確了員工應該做什么和如何做才能達到要求。員工異動(dòng)，是指員工從進(jìn)入企業(yè)到離開(kāi)企業(yè)的整個(gè)過(guò)程。這個(gè)過(guò)程實(shí)際上是員工為實(shí)現本人的職業(yè)發(fā)展計劃和企業(yè)為保證業(yè)務(wù)運轉的整個(gè)人力資源配置過(guò)程，以及滿(mǎn)足企業(yè)和員工本人對工作能力要求而進(jìn)行的績(jì)效評估、能力轉化和提升過(guò)程。員工激勵，指的是如何通過(guò)內外部激勵手段，不斷促進(jìn)企業(yè)目標實(shí)現和員工個(gè)人發(fā)展之間的良性循環(huán)。內外部的激勵手段，既包含報酬體系、福利體系，也包含其他滿(mǎn)足員工心理需求的措施。
從影響員工關(guān)系管理的三個(gè)方面，我們不難得出員工關(guān)系管理的最終目的不僅僅是讓員工滿(mǎn)意，而應該是使每一位“權力人”滿(mǎn)意的結論�！皺嗔θ恕睉摪櫩�、員工、出資人、社會(huì )與環(huán)境，甚至包括供應商和競爭對手在內。從目前成功企業(yè)的企業(yè)文化分析中看，他們都非常重視對企業(yè)各種“權力人”權力的尊重�；萜盏钠髽I(yè)文化明確提出：“以真誠、公正的態(tài)度服務(wù)于公司的每一個(gè)權力人”的思想，這與ibm公司的“讓公司的每一個(gè)成員的尊嚴和權力都得到尊重，為公司在世界各地的消費者提供最上乘的服務(wù)”有異曲同工之妙。 我時(shí)常聽(tīng)到有的管理者討論如何讓員工努力工作，但很少聽(tīng)到管理者認真研究他們如何實(shí)現對員工所承擔的義務(wù)的承諾。包括工作的引導、資源的支持、服務(wù)的提供，更談不上生活的關(guān)心；我也時(shí)常聽(tīng)到直線(xiàn)經(jīng)理關(guān)于別的部門(mén)不配合自己部門(mén)工作的抱怨，特別是關(guān)于相互間的推諉、辦事效率低的議論，不過(guò)我們很少逆向思考我自己是如何配合別人的。試想一下，我們?yōu)槭裁床粡淖陨斫嵌雀淖兎⻊?wù)觀(guān)念，先讓別人滿(mǎn)意而做先行者和倡導者呢？作為管理者，我們在其中扮演了什么角色？為什么不能成為公司利益的代言人、企業(yè)文化的宣傳者，而只是一味抱怨呢？當聽(tīng)到消極的、負面的或者籠統稱(chēng)作所謂員工“不滿(mǎn)意”的議論時(shí)，我們?yōu)槭裁床荒軓墓镜慕嵌�、從積極的角度、從正面的角度加以重視、加以引導、加以解決而是任其蔓延呢？這些問(wèn)題或許尖銳了一點(diǎn)，但這樣的反思會(huì )幫助我們梳理和更進(jìn)一步認清員工關(guān)系管理的目的，換句話(huà)說(shuō)，員工關(guān)系管理的目的是我們每一個(gè)管理者必須首先明確和【員工企業(yè)文化是什么】
弄清楚的問(wèn)題。惟有如此，我們管理者才能以正確的心態(tài)和尋找適當的方法去面對和解決員工關(guān)系管理中的種種問(wèn)題。
二、員工成長(cháng)溝通管理是企業(yè)管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理的重點(diǎn)
從廣義的概念上看，員工關(guān)系管理的內容涉及了企業(yè)整個(gè)企業(yè)文化和人力資源管理體系的構建。從企業(yè)愿景和價(jià)值觀(guān)體系確立，內部溝通渠道的建設和應用，組織的設計和調整，人力資源政策的制訂和實(shí)施等等。所有涉及到企業(yè)與員工、員工與員工之間的聯(lián)系和影響的方面，都是員工關(guān)系管理體系的內容。
從狹義的概念上看，即從人力資源部門(mén)的管理職能看，員工關(guān)系管理主要有勞動(dòng)關(guān)系管理、員工人際關(guān)系管理、溝通管理、員工情況管理、企業(yè)文化建設、服務(wù)與支持、員工關(guān)系管理培訓等內容。
不論從影響企業(yè)和員工、員工與員工的之間的聯(lián)系的工作設計、人力資源的流動(dòng)和員工激勵三個(gè)方面，還是從員工關(guān)系管理的廣義和狹義內容角度，我們都會(huì )發(fā)現，溝通渠道建設特別是涉及員工異動(dòng)的員工成長(cháng)管理，我們姑且稱(chēng)之為“員工成長(cháng)溝通管理”是管理者進(jìn)行員工關(guān)系管理的重點(diǎn)。
�。ㄒ唬﹩T工成長(cháng)溝通管理的內容與目的：
員工成長(cháng)溝通可以細分為“入司前溝通、崗前培訓溝通、試用期間溝通、轉正溝通、工作異動(dòng)溝通、定期考核溝通、離職面談、離職后溝通管理”等八個(gè)方面，從而構成一個(gè)完整的員工成長(cháng)溝通管理體系，以改善和提升人力資源員工關(guān)系管理水平、為公司領(lǐng)導經(jīng)營(yíng)管理決策提供重要參考信息。
�。ǘ﹩T工成長(cháng)溝通管理的具體內容與類(lèi)別淺析：
1、入司前溝通：
�。�1）溝通目的：重點(diǎn)對企業(yè)基本情況、企業(yè)文化、企業(yè)目標、企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念、所競聘崗位工作性質(zhì)、工作職責、工作內容、加盟公司后可能遇到的工作困難等情況進(jìn)行客觀(guān)如實(shí)
介紹，達到“以企業(yè)理念凝聚人、以事業(yè)機會(huì )吸引人、以專(zhuān)業(yè)化和職業(yè)化要求選拔人”之目的。
�。�2）溝通時(shí)機：招聘選拔面試時(shí)進(jìn)行。招聘主管負責對企業(yè)擬引進(jìn)的中高級管理技術(shù)人才進(jìn)行企業(yè)基本情況介紹等初步溝通，對擬引進(jìn)的一般職位負責完成“入司前溝通”；對擬引進(jìn)的中高級管理技術(shù)人才，人力資源部經(jīng)理和公司主管領(lǐng)導完成“入司前溝通”。
2、崗前培訓溝通：
對員工上崗前必須掌握的基本內容進(jìn)行溝通培訓，以掌握企業(yè)的基本情況、提高對企業(yè)文化的理解和認同、全面了解企業(yè)管理制度、知曉企業(yè)員工的行為規范、知曉自己本職工作的崗位職責和工作考核標準、掌握本職工作的基本工作方法，以幫助員工比較順利的開(kāi)展工作，盡快融入企業(yè)，度過(guò)“磨合適應期”。
3、試用期間溝通：
�。�1）溝通目的：幫助新員工更加快速的融入企業(yè)團隊，度過(guò)“磨合適應期”，盡量給新員工創(chuàng )造一個(gè)合適、愉快的工作環(huán)境，即使新員工最終被試用淘汰應該是經(jīng)過(guò)了企業(yè)努力屬于員工自身的責任。
�。�2）溝通責任者：人力資源部、新員工所屬直接和間接上級。人力資源部主要負責對科室管理人員進(jìn)行試用期間的溝通；科室管理人員以外的新員工溝通、引導原則上由其所屬上級負責。
�。�3）溝通頻次要求：
a、人力資源部：
新員工試用第一個(gè)月：至少面談2次（第一周結束時(shí)和第一個(gè)月結束時(shí)）；
新員工試用第二、三個(gè)月（入司后第二、三個(gè)月）：每月至少面談1次，電話(huà)溝通1次。
b、新員工所屬直接上級：可以參照人力資源部的溝通頻次要求進(jìn)行。
�。�4）溝通形式：面談、電話(huà)等方式外，人力資源部還應不定期組織新員工座談會(huì )進(jìn)行溝通，可與新員工崗前集中培訓結合進(jìn)行。
4、轉正溝通：
�。�1）溝通目的：根據新員工試用期的表現，作出是否轉正的建議意見(jiàn)。建議同意轉正的，應指出工作中存在的不足、今后的改進(jìn)建議和希望；系不同意轉正辭退或延長(cháng)試用期的，應中肯的分析原因和提出今后改進(jìn)建議。
�。�2）溝通時(shí)機：
a、新員工所屬直接上級：進(jìn)行新員工轉正評價(jià)時(shí)，并形成部室意見(jiàn)。
b、人力資源部：在審核科室員工轉正時(shí)，并形成職能部門(mén)意見(jiàn)。
5、工作異動(dòng)溝通：
�。�1）溝通目的：使員工明確工作異動(dòng)的原因和目的、新崗位的工作內容、責任、挑戰及希望，以使員工比較順利的融入到新崗位中去，同時(shí)以期達到員工到新崗位后更加愉快、敬業(yè)的工作之目的。
�。�2）溝通時(shí)機：
a、人力資源部：在決定形成后正式通知員工本人前。
b、異動(dòng)員工原部門(mén)直接上級：在接到人力資源部的員工異動(dòng)決定通知后立即進(jìn)行。
c、異動(dòng)員工新到部門(mén)直接上級：在異動(dòng)員工報到上崗之日，相當于新員工的入職引導和崗前培訓溝通。
6、定期考核溝通：
企業(yè)可以結合員工績(jì)效管理進(jìn)行。
篇三：物業(yè)企業(yè)文化是什么？
企業(yè)文化對員工的影響
隨著(zhù)經(jīng)濟的發(fā)展．企業(yè)面臨著(zhù)日益激烈的競爭。在21世紀．企業(yè)應以一種什么樣的管理來(lái)提升自身的競爭力呢？眾多成功企業(yè)的經(jīng)驗告訴我們。他們的成功得力于企業(yè)文化。先進(jìn)的企業(yè)之所能夠戰勝落后的企業(yè)，就是因為先進(jìn)企業(yè)的文化比落后的企業(yè)的文化更能適應競爭的要求、更具有生命力的緣故。
何謂企業(yè)文化？
企業(yè)文化是一種濟組織從事社會(huì )活動(dòng)之中形成的組織文化。它所含的價(jià)值觀(guān)念、行為準則等意識形態(tài)和物質(zhì)形態(tài)均為該組織成員所共同認可。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化有廣義和狹義之分 ．廣義的企業(yè)文化是指企業(yè)物質(zhì)文化、行為文化、制度文化和精神文化的總和。狹義的企業(yè)文化指以企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)念引領(lǐng)的企業(yè)意識形態(tài)，我們講的主要是狹義的企業(yè)文化。它是全體員工衷心認同和共有的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)念．它規定了人們的基本思維模式和行為模式，或者說(shuō)是習以為常的東西．是一種不需要思考就能夠表現出來(lái)的東西 ．是一旦違背了它就感到不舒服的東西，而且這些思維模式和行為模式，還應該在新老員工的交替過(guò)程中具有延緩性和保持性。一個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)．必須創(chuàng )造一種能夠使企業(yè)全體員工衷心認同的核心價(jià)值觀(guān)念和使命感．一個(gè)能
夠促進(jìn)員工奮發(fā)向上的心理環(huán)境，這樣才能夠確保企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)不斷提高、積極地推動(dòng)組織變革和發(fā)展的企業(yè)文化。
一 個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者用什么方法從事經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)、開(kāi)展市場(chǎng)競爭．是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中重要的戰略思想。也可稱(chēng)其為經(jīng)營(yíng)之道。確立了正確的戰略思想后，更重要的是，要讓全體員工認同、理解、熱愛(ài)、實(shí)踐企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之道．為實(shí)現共同目標而奮斗。也就是要如何增強廣大職工對企業(yè)精神、制度、經(jīng)營(yíng)戰略和 目標的認知與認同。企業(yè)文化對廣大員工的行為既有強制性的指導作用．又有潛移默化的引導作用。要把員工的理念、價(jià)值觀(guān)調整到企業(yè)的發(fā)展目標、經(jīng)營(yíng)思路與經(jīng)營(yíng)方針上來(lái)，關(guān)鍵在于員工能否把確立的企業(yè)精神以及多年來(lái)形成的好的傳統、好的作風(fēng)融入到實(shí)踐中去。
建設企業(yè)文化．根本的目的是要在企業(yè)內部營(yíng)造出符合企業(yè)特點(diǎn)、有利于企業(yè)持續健康發(fā)展的氛圍和習慣，也是提高職工隊伍素質(zhì)。實(shí)施 “以人為本”的民主管理的過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中．要求職工群眾為了實(shí)現文化養成良好習慣。每個(gè)員工的言行習慣，都是企業(yè)風(fēng)氣的反映。建設企業(yè)文化，要立足于促進(jìn)廣大員工愛(ài)崗敬業(yè)、盡職盡責，牢固樹(shù)立良好的職業(yè)觀(guān)念、職業(yè)紀律和職業(yè)道德，推進(jìn)職工隊伍的作風(fēng)建設。促使員工個(gè)人的理想 、追求同企業(yè)發(fā)展的要求統一起來(lái)。
建立良好的企業(yè)文化有利于全面提高員工隊伍素質(zhì)，充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng )造力，進(jìn)而提升企業(yè)整體素質(zhì)，增強企業(yè)系統競爭力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。加強企業(yè)文化建設已是一個(gè)刻不容緩的問(wèn)題，無(wú)論是對企業(yè)發(fā)展還是員工個(gè)人 ．企業(yè)文化都是一個(gè)涉及企業(yè)生存與發(fā)展的問(wèn)題。
以下通過(guò)一個(gè)列子說(shuō)明企業(yè)文化對員工的影響：
企業(yè)文化中的獎勵和授權一向都是敏感的問(wèn)題，據調查，企業(yè)文化中的獎勵公平性、授權導向與尊重員工是影響員工工作滿(mǎn)意度的主要因素，為什么會(huì )這樣呢？原因有三：
�。�1）長(cháng)久以來(lái)我們所處的社會(huì )文化氛圍決定了公平對我們的重要影響。早在春秋戰國時(shí)期的諸子百家，就開(kāi)始對社會(huì )公平和正義問(wèn)題進(jìn)行訴求�！安换脊讯疾痪钡难哉撋钌钣绊懼�(zhù)我國人民的思想 ，在行為上就表現為對公平均等的強烈要求。公平是一種心理現象，是一種主觀(guān)感受 ，公平的企業(yè)使員工相信付出多少就會(huì )有多少 回報，能讓員工心無(wú)雜念地投入工作，當企業(yè)提倡公平時(shí)，會(huì )對員工各種行為產(chǎn)生正面的積極反饋，讓員工了解到 自己的付出會(huì )得到公正的對待，從而達到心理的滿(mǎn)足。
�。�2）隨著(zhù)改革開(kāi)放 以及經(jīng)濟全球化 的加速 ，國內國際環(huán)境的復雜多變，在實(shí)際工作中，員工 需要隨時(shí)對變化的市場(chǎng)環(huán)境做出應對的決策，因此授權導向的作用會(huì )更加重要 ，如果在工作 中過(guò)分強調集權，會(huì )導致企業(yè)的僵化，缺少活力，加強企業(yè)文化的授權導向，能夠讓員工在工作中感受到個(gè)人的 自我實(shí)現需求的滿(mǎn)足，而在工作中分權，讓員工能夠更好地掌控 自己的工 作，以增加員工對工作的滿(mǎn)意感。
�。�3）根據馬洛斯的需求理論模型，員工同時(shí)存在物質(zhì)需求和精神需求 ，隨著(zhù)人們生活水 平的提高，精神需求的滿(mǎn)足相比物質(zhì)需求越來(lái) 越重要。如果企業(yè)文化是尊重員工導向的，員工 在企業(yè) 中將會(huì )感受到 自身的價(jià)值和能力 的肯定，這種心理上的滿(mǎn)足進(jìn)而會(huì )對工作總體滿(mǎn)意度產(chǎn)生積極的影響。
對此有研究表明：管理者處于組織的高層，具有一定的工作 自主性，其工作的內容與范圍要大于普通員工，上級已給予了一定授權 ，而普通員工工作大多比較固定 ，能發(fā)揮其 自主能動(dòng)的內容少，授權范圍小，因此，普通員工更加傾 向于期望得到授權。而對于管理人員，對授權的價(jià)值感受反而不及普通員工強烈。獎勵的公平性對管理者和員工的工作滿(mǎn)意度均有顯著(zhù)的影響。對此怎樣做才能對員工產(chǎn)生積極影響呢？提出三點(diǎn)建議：
1，合理公平地評價(jià)員工的工作績(jì)效能提升員工的滿(mǎn)意度，員工感到公平的回報時(shí)，會(huì )心情舒暢，當他發(fā)現有不平等現象時(shí)，會(huì )產(chǎn)生怨氣，影響工作，所 以科學(xué)地評價(jià)員工 的工作績(jì)效，使員工的付出與收獲相匹配至關(guān)重要。公平是一種主觀(guān)評價(jià)，所以企業(yè)可以制造一種公平合理的氣氛，如采用保密工資的辦法。
2，尊重 員工，在工作中對員工授權，能提高員工的滿(mǎn)意度，當員工感到 自己能對工作控制與支配時(shí)，會(huì )在工作中追求獲得成功的快樂(lè )，將工作的責權利統一在員工個(gè)人身上，可以提高其對工作的積極性 。
3，對不同職級的員工，宜采取不同的措施，不同職級的員工滿(mǎn)意度受到文化的影響也不同，所以當要提升員工滿(mǎn)意度時(shí)，需要有針對性地采取措施 。
21世紀是文化制勝的時(shí)代。企業(yè)管理已進(jìn)入文化管理階段。沒(méi)有文化的企業(yè)，是注定不能把握 自己命運的：沒(méi)有個(gè)性的企業(yè)文化．是會(huì )被淹沒(méi)、被淡忘的企業(yè)文化；沒(méi)有經(jīng)營(yíng)者推動(dòng)的文化，是缺乏持久內在動(dòng)力的企業(yè)文化；沒(méi)有社會(huì )效益和經(jīng)濟效益相統一的企業(yè)文化。是難有所建樹(shù)的企業(yè)文化：不能滿(mǎn)足員工的精神需求和促進(jìn)人的全面發(fā)展的企業(yè)文化，是不成功的企業(yè)文化。企業(yè)文化像空氣，你看不見(jiàn)它，但你離不開(kāi)它。
篇四：物業(yè)企業(yè)文化是什么？
企業(yè)文化是什么？大華潤的企業(yè)文化又是什么？我相信對這個(gè)問(wèn)題很多人都很難說(shuō)全面。最新一期《創(chuàng )業(yè)論語(yǔ)》的扉頁(yè)文章中“坦言對此感到很模糊，缺乏對一種有感召力的主流文化的認同，只能遷就原有企業(yè)既定文化的氛圍和各個(gè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)作風(fēng)下的所謂老板文化�！�
文化這個(gè)東西本身就是很虛無(wú)縹緲、說(shuō)不清道不明的東西。尤其在重組并購中的華潤，一時(shí)很難將華潤的企業(yè)文化、企業(yè)理念深入到華潤的各間控股公司中去�，F在的華潤應該說(shuō)是多樣化的企業(yè)文化，我們也在國內各種媒介上看到過(guò)一些關(guān)注華潤、華創(chuàng )、萬(wàn)科企業(yè)文化的說(shuō)法，稱(chēng)華潤是“老板文化”、華創(chuàng )是“段子文化”或“調侃文化”，而萬(wàn)科是“登山文化”。雖是調侃，也正說(shuō)明了大華潤文化的影響力還是遠遠不夠的，對外的推廣也不夠清晰。一個(gè)國家有一個(gè)國家的文化，一個(gè)民族有一個(gè)民族的文化，雖不乏多樣性，但一閉上眼睛，我們都能想象出一個(gè)國家、民族的主流文化是什么。我們在全國各地收購了許多廠(chǎng)（公司），也控股了許多家大型企業(yè)，華潤的規模越來(lái)越大。許多公司是我們直接管理，也有許多間公司仍是以前的領(lǐng)導班子。在這種不同的基礎上是樹(shù)立一種共同的文化觀(guān)、價(jià)值觀(guān)，還是推廣一種百花齊放的價(jià)值觀(guān)、文化觀(guān)，不能不值得我們在并購擴張中思考。孫子曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“攻心為上，攻城為下”，我們收購企業(yè)，不僅僅是控股，不僅僅是把收購企業(yè)變成華潤集團的一個(gè)利潤中心，應該從文化上推廣華潤的價(jià)值觀(guān)、華潤的經(jīng)營(yíng)管理理念。
最近看到一篇關(guān)于清華紫光總裁張本正的企業(yè)文化一席談，感受頗深：“企業(yè)文化就是經(jīng)營(yíng)者要辦成一個(gè)什么樣的公司的宣言。對外是公司的一面旗幟，對內是一種向心力。我認為，一個(gè)企業(yè)真正有價(jià)值、有魅力、能夠流傳下來(lái)的東西，不是產(chǎn)品，而是它的文化�！逼髽I(yè)文化作為上層建筑對企業(yè)管理起著(zhù)積極的作用，有人說(shuō)企業(yè)的發(fā)展5年靠的是機遇，10 年靠的是領(lǐng)導，15年靠的是機構，20~30年靠的就是企業(yè)文化。小公司靠領(lǐng)導管理，大集團靠文化發(fā)展，這種意義上的文化已經(jīng)不是傳統的文化概念，而是一種更高境界的精神管理。對大集團而言，企業(yè)文化并不直接解決企業(yè)賺不賺錢(qián)的問(wèn)題，而是是否持續長(cháng)遠發(fā)展的問(wèn)題。哈佛大學(xué)、斯旦福大學(xué)、麻省理工學(xué)院和一批經(jīng)營(yíng)管理咨詢(xún)公司等研究機構都對此進(jìn)行了專(zhuān)項研究，特別是針對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)持續增長(cháng)的日本公司和面臨激烈競爭的美國公司，以及一些困難重重的公司，分成三種類(lèi)型進(jìn)行分析比較。研究得出的結論認為：企業(yè)文化對企業(yè)員工和企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)產(chǎn)生巨大的作用，特別是當市場(chǎng)競爭激烈的時(shí)候更是如此，這種文化的影響甚至大于企業(yè)管理研究和經(jīng)營(yíng)策略研究的文獻中經(jīng)常出現的那些作用因素——經(jīng)營(yíng)策略、企業(yè)組織結構、企業(yè)管理體制、企業(yè)財務(wù)分析手段以及企業(yè)管理領(lǐng)導藝術(shù)等。美國、日本企業(yè)界的最優(yōu)秀的總經(jīng)理們總是不惜耗費大量的時(shí)間和精力營(yíng)造、維護自己的優(yōu)秀企業(yè)文化，而優(yōu)秀的企業(yè)文化又可以促成優(yōu)秀企業(yè)的形成和發(fā)展。
在建設集團企業(yè)文化的過(guò)程中，企業(yè)形象是企業(yè)文化最重要的一環(huán)，企業(yè)的VI設計又是企業(yè)文化建設的最直觀(guān)體現。企業(yè)文化是企業(yè)形象的靈魂和支柱，企業(yè)形象是企業(yè)文化的外在表現，企業(yè)形象必須受企業(yè)文化為指導，可以說(shuō)有什么樣的企業(yè)文化，就有什么樣的企業(yè)形象。企業(yè)形象是企業(yè)文化的一部分，是企業(yè)文化的展示和表現，是企業(yè)文化在社會(huì )或市場(chǎng)上的認知和評價(jià)。但我們也看到華潤在新收購的公司中，采用的華潤的標志、名稱(chēng)不規范，任意將華潤的標志、名稱(chēng)注冊成商標等等，這也勢必會(huì )影響到大華潤企業(yè)文化整體建設。
“誠信、敬業(yè)、務(wù)實(shí)、創(chuàng )新”是華潤的企業(yè)精神，也是華潤文化的最重要的組成部分。華潤倡導的是以人為本的企業(yè)文化建設，現在決策層把“員工價(jià)值最大化”放在企業(yè)莊嚴的使命中，也充分說(shuō)明了華潤企業(yè)文化中以人為本的思想。我們應該重視華潤文化的建設，尤其是大華潤主流文化的建設，真正的把它作為一種戰略通盤(pán)考慮，來(lái)配合集團的重組、并購，盡快實(shí)現集團戰略管理。
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