蘋(píng)果與惠普不同企業(yè)文化不同結果
在其創(chuàng )辦初期，蘋(píng)果電腦公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱(chēng)"我就是與眾不同"。然而正是這種價(jià)值觀(guān)造就了蘋(píng)果的成功，也預埋了它今日的失敗。
惠普的創(chuàng )建人比爾·休利特說(shuō)："惠普的這些政策和措施都是來(lái)自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng )造。只要給他們提供適當的環(huán)境，他們就能做得更好"。
案例一：蘋(píng)果（APPLE）電腦之失利
一、"蘋(píng)果"就是"海盜"
八十年代曾領(lǐng)導過(guò)電腦工業(yè)新潮流的蘋(píng)果電腦現已處于崩潰的邊緣。1996年10月到1997年3月，它共虧損12400萬(wàn)美元。1997年初，蘋(píng)果宣布將裁減1300名員工。1月下旬傳出蘋(píng)果在尋找買(mǎi)主。由于買(mǎi)方出價(jià)太低，談判破裂。蘋(píng)果公司于2月份召開(kāi)緊急會(huì )議，對領(lǐng)導層進(jìn)行了改組，力求度過(guò)難關(guān)，繼續生存。蘋(píng)果電腦為何失利，引起人們的強烈興趣。有人說(shuō)是由于蘋(píng)果公司的銷(xiāo)售策略不對，也有人說(shuō)是蘋(píng)果電腦太過(guò)于精致化未能注意服務(wù)質(zhì)量。而我們認為：蘋(píng)果失利，源在文化失調。
蘋(píng)果公司原有文化的核心是一種鼓勵創(chuàng )新、勇于冒險的價(jià)值觀(guān)。自白手起家，小小的蘋(píng)果電腦便在技術(shù)領(lǐng)域內引發(fā)兩次變革，迫使包括IBM和微軟在內的每一家電腦公司都加入它開(kāi)啟的新潮流。不僅是勇于創(chuàng )新，事實(shí)上，公司一直是我行我素，冒高風(fēng)險，甚至反主潮流。公司的信條是進(jìn)行自己的發(fā)明創(chuàng )造，不要在乎別人怎么說(shuō)，一個(gè)人可以改變世界。正是這種大無(wú)畏精神使公司能夠推出令廣大用戶(hù)喜愛(ài)的Macintosh電腦，開(kāi)鼠標定位器和圖像表示法的風(fēng)氣之先。公司也一直以這種獨創(chuàng )精神為傲。在其創(chuàng )辦初期，公司曾在樓頂懸掛海盜旗，向世人宣稱(chēng)"我就是與眾不同"。然而正是這種價(jià)值觀(guān)造就了蘋(píng)果的成功，也預埋了它今日的`失敗。
二、分析與啟示
1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)指導思想的不適應性導致戰略錯誤。我行我素的文化必然導致公司的經(jīng)營(yíng)指導思想是一種"產(chǎn)品導向"或稱(chēng)"技術(shù)導向"，使公司方向與市場(chǎng)需求難以協(xié)調。蘋(píng)果機性能優(yōu)越，使用方便，是世界上最易聯(lián)網(wǎng)的個(gè)人計算機。在技術(shù)上可謂無(wú)可挑剔；而它卻是世界上唯一不與IBM-PC兼容的機型。計算機業(yè)發(fā)展的大勢所趨是計算機聯(lián)網(wǎng)，要求微機兼容。而IBM在計算機市場(chǎng)上占有最大的份額，因此蘋(píng)果機獨樹(shù)一幟的不兼容實(shí)際上限制了市場(chǎng)對它的需求，推走了許多潛在顧客。蘋(píng)果拒絕授權其它電腦生產(chǎn)商生產(chǎn)深受歡迎的Macintosh軟件，從而失去了一個(gè)拓展市場(chǎng)的絕好機會(huì )。與此相反，IBM卻公開(kāi)了PC機全部設計細節，鼓勵軟件人員為它編寫(xiě)程序，鼓勵其它廠(chǎng)家生產(chǎn)兼容產(chǎn)品，從而大大刺激了對IBM產(chǎn)品的需求。
2.經(jīng)營(yíng)戰術(shù)不適應需求和競爭。產(chǎn)品導向和傲慢使蘋(píng)果公司看不到環(huán)境改變，低估競爭對手的實(shí)力，經(jīng)營(yíng)戰術(shù)不適應競爭。
3.組織內部的不協(xié)調、不一致。公司人員崇尚一種個(gè)人英雄主義，桀騖不馴，難以控制，技術(shù)人員與管理人員之間沖突頻頻。獨創(chuàng )精神未成為技術(shù)發(fā)展的動(dòng)力，反而加大了合作難度。公司對事物的看法總是不能取得一致，無(wú)法作出決定，坐失了許多良機。
4.員工士氣不振，人員流動(dòng)率大大增加。許多極有才華的人，如銷(xiāo)售業(yè)務(wù)主管、財務(wù)主管、蘋(píng)果電腦日本市場(chǎng)經(jīng)理，都因與總部意見(jiàn)不合而離職。這種人員流動(dòng)頻繁現象是文化不適的一個(gè)明顯信號。
從蘋(píng)果公司的失利中我們能得到些什么啟示呢？首先，強烈而和諧的企業(yè)文化對企業(yè)的生存發(fā)展具有至關(guān)重要的作用，即企業(yè)應有鮮明價(jià)值觀(guān)，有明確的指導方針，有強烈的經(jīng)營(yíng)信念。和諧，一指達到內部的和諧。二指與外部環(huán)境的協(xié)調。其次，成功的公司也注重激勵員工，將人視為最寶貴的資源，力圖將人才資源的潛力最大限度地激發(fā)出來(lái)。經(jīng)營(yíng)在于人，還要求發(fā)揮團隊合作精神，上下一心，團結一致。第三，企業(yè)文化應隨著(zhù)環(huán)境變化而相應作出調整。企業(yè)領(lǐng)導人應樹(shù)立權變的觀(guān)點(diǎn)，密切注視環(huán)境的變化，預見(jiàn)性地推進(jìn)文化演變。
案例二：惠普（HEWLETT PACKARD）之道
一、惠普之道由來(lái)
美國惠普公司創(chuàng )建于1939年，1997年銷(xiāo)售額為429億美元，利潤額為31億美元，雇員近12萬(wàn)人，在全球500家最大的工業(yè)公司中排名第47位�；萜展静坏云渥吭降臉I(yè)績(jì)跨入全球百家大公司行列，更以其對人的重視、尊重與信任的企業(yè)精神聞名于世。
作為大公司，惠普對員工有著(zhù)極強的凝聚力。到惠普的任何機構，你都能感覺(jué)到惠普人對他們的工作是如何滿(mǎn)足。這是一種友善、隨和而很少壓力的氣氛。在擠滿(mǎn)各階層員工的自助餐廳中，用不了三美元，你就可以享受豐盛的午餐，笑聲洋溢仿佛置身在大學(xué)校園的餐廳中�；萜展镜某晒�，靠的正是"重視人"的宗旨，惠普重視人的宗旨源遠流長(cháng)，目前還在不斷自我更新。公司的目標總是一再重新修訂，又重新印發(fā)給每位職工。每次都重申公司的宗旨："組織之成就乃系每位同仁共同努力之結果。"然后，就要強調惠普對有創(chuàng )新精神的人所承擔的責任，這一直是驅使公司獲得成功的動(dòng)力。正如公司目標的引言部分說(shuō)："惠普不應采用嚴密之軍事組織方式，而應賦以全體員工以充分的自由，使每個(gè)人按其本人認為最有利于完成本職工作的方式，使之為公司的目標做出各自的貢獻。"
因此，惠普的創(chuàng )建人比爾·休利特說(shuō)："惠普的這些政策和措施都是來(lái)自于一種信念，就是相信惠普員工想把工作干好，有所創(chuàng )造。只要給他們提供適當的環(huán)境，他們就能做得更好"。這就是惠普之道�；萜罩谰褪亲鹬孛總�(gè)人和承認他們每個(gè)人的成就，個(gè)人的尊嚴和價(jià)值是惠普之道的一個(gè)重要因素。
二、分析與啟示
惠普的成功相當程度上得益于它恒久的企業(yè)精神。。
1.惠普公司對職工的信任表現得最為清楚，實(shí)驗室備品庫就是存放電氣和機械零件的地方。開(kāi)放政策就是說(shuō)工程師們不但在工作中可以隨意取用，而且實(shí)際上還鼓勵他們拿回自己家里去供個(gè)人使用！這是因為惠普公司認為，不管工程師用這些設備所做的事是不是跟他們手頭從事的工作項目有關(guān)，反正他們無(wú)論是在工作崗位上還是在家擺弄這些玩意兒能學(xué)到一些東西。它是一種精神，一種理念，員工感到自己是整個(gè)集體中的一部分，而這個(gè)集體就是惠普。
2.公司采用的雇用制是日本大企業(yè)的典型做法，在歐美企業(yè)中形成鮮明的對照：重視個(gè)人，關(guān)心職工利益，與員工們同甘共苦。
3.惠普公司的用人政策是：給你提供永久的工作，只要員工表現良好，公司就永遠雇用你。早在40年代，公司的總裁就決定，該公司不能辦成"要用人時(shí)就雇，不用時(shí)就辭"的企業(yè)。在那個(gè)時(shí)候，這可是一項要頗具膽識的決策，因為當時(shí)電子業(yè)幾乎是全靠政府訂貨的。后來(lái)，惠普集團的勇氣又在1970年的經(jīng)濟衰退中經(jīng)受到了一次嚴峻考驗。他們一個(gè)人沒(méi)裁，而是全體人員，包括公司領(lǐng)導在內，一律都減薪20%，每人的工作時(shí)數也減少了20%。結果，惠普保持了全員就業(yè)，順利地熬過(guò)了衰退期。
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