如何激勵那些無(wú)法完成任務(wù)的員工

　　如何激勵那些無(wú)法完成任務(wù)的員工?重賞之下必有勇夫，下面YJBYS小編為大家整理了激勵員工完成任務(wù)的方法，歡迎閱讀參考!

　　一些員工會(huì )在開(kāi)始的時(shí)候干得很不錯，卻很難完成任務(wù)。他們似乎永遠都在努力地讓足球越過(guò)球門(mén)線(xiàn)。他們因為其他的工作分心，或者在沒(méi)有完成手上的任務(wù)之前就被安排去完成另一個(gè)項目。

　　你可以用鞭子讓這些人專(zhuān)心完成工作，但是心理學(xué)的世界里，有更多更為精巧的工具可以幫助你實(shí)現你的目標。我們馬上就來(lái)看一看吧。(“Geez，他難道不能不受打攪地完成這個(gè)工作嗎?”)

　　心理學(xué)家Heidi Grant Halvorson在最近的一項研究中指出了那些完成工作和無(wú)法完成工作，起碼是永遠在試圖完成工作的人之間的一個(gè)重要區別。她表示，這個(gè)區別就是在追求目標管理的過(guò)程中，人們是用已經(jīng)完成了多少還是還剩下多少工作來(lái)衡量自己的進(jìn)度。

　　這項研究顯示，那些總是向前看，關(guān)注自己還剩下多少工作未完成——“喔，我還有十一場(chǎng)重要的訪(fǎng)談要做，還要寫(xiě)一個(gè)總結報告”——這樣的人才是那些真正能夠完成工作的人。他們把剩下的工作作為自己的動(dòng)力。

　　相反，那些喜歡看自己已經(jīng)完成了多少工作的人——“喔，我已經(jīng)完成了五個(gè)里程碑了，到目前為止已經(jīng)完成了53%的工作”——則很容易懈怠，并且喜歡找點(diǎn)其他的事情來(lái)做。下面我們介紹一下應該如何讓這樣的選手回到自己的位置上，完成自己的使命。Halvorson認為關(guān)鍵在于控制贊揚。

　　Halvorson寫(xiě)道，“了不起的經(jīng)理們能夠創(chuàng )造出了不起的員工，他們會(huì )提醒員工關(guān)注獎金，在員工的工作達到里程碑的時(shí)候，避免給出太過(guò)熱情洋溢地贊揚�！�

　　你的員工中也出現了無(wú)法完成工作的情況嗎?你是如何解決這個(gè)問(wèn)題的?

　　年終獎是員工薪酬的一部分，也是激勵員工的重要手段。但對很多企業(yè)而言，經(jīng)常會(huì )面臨企業(yè)和員工“雙輸”的結局，員工因年終獎生產(chǎn)對企業(yè)的不滿(mǎn)從而離職，企業(yè)有財務(wù)付出卻沒(méi)有

　　達到預期的激勵目的。為什么會(huì )是這樣呢?年終獎要起到正激勵作用是有前提的。只有在員工認為自己得到的回報與自己的付出和自己的期望值比較吻合時(shí)，年終獎才會(huì )產(chǎn)生激勵作用。

　　要想滿(mǎn)足這個(gè)前提條件，使年終獎起到正激勵作用并不容易。曾有統計說(shuō)，87%的員工不滿(mǎn)意公司的年終獎。有超過(guò)67%的被調查員工認為年終獎低于期望值。其實(shí)對于已經(jīng)決定離職的員工而言，此時(shí)獎金的多少通常已經(jīng)不能影響員工的決定了;但對于那些無(wú)近期離職計劃的員工而言，如果獎金數額和本人的期望差距很大，則會(huì )成為其考慮離職的一個(gè)導火索;對于那些原本已是身在曹營(yíng)心在漢的員工，如果對獎金不滿(mǎn)，則加速了其離開(kāi)。

　　員工領(lǐng)取完獎金就從企業(yè)離職，我認為這不能認作為是員工的錯誤行為。獎金是公司對員工過(guò)去一年工作的肯定，并不作為對未來(lái)的要求。所以員工有權力離開(kāi)。此時(shí)公司應該多反思反思自己的問(wèn)題，為什么留不住你想留住的員工。

　　要想解決員工“認為”自己付出和回報吻合的問(wèn)題，首先面臨公平的三大難題。

　　首先員工會(huì )和企業(yè)內部的人比。一個(gè)企業(yè)里獎金最高的人只有一個(gè)。比其拿得少的人都有可能認為：憑什么我拿得比他少。有人說(shuō)此時(shí)可以用量化指標的績(jì)效考核結果來(lái)解決。但是，不是所有崗位的考核指標都可以量化。即使是可以量化指標的崗位員工，可以解決和自己同崗位員工比較問(wèn)題，也難以解決跨部門(mén)比較的問(wèn)題。

　　其次是和個(gè)人的過(guò)去比。我去年拿了那么多獎金，為什么今年只有(或只增加)這么多?其實(shí)原因可能有很多。公司業(yè)績(jì)不如從前，公司獎金的總額可能減少了;員工的崗位發(fā)生變化，考核結果不如去年等等;

　　最后，員工會(huì )和其他公司的員工比。包括競爭對手的員工，包括身邊的家人、同學(xué)和朋友等等。通常只和高者比，結果也可想而知。

　　我不同意本案例中關(guān)于絕對公平的提法。員工滿(mǎn)意度來(lái)自于每個(gè)員工站在自己角度“認為”的公平。所以人力資源工作者需要在這方面多做工作。具體建議如下：

　　建議一：事先約定

　　財年開(kāi)始之前，一定要制定書(shū)面的績(jì)效考核方案，并以員工簽字認可為結果。絕大多數員工是很看重獎金的金額的。我個(gè)人的經(jīng)驗是：獎金最好是可以算出來(lái)的。即把年終獎金的金額和量化的考核指標掛鉤，事先用公式制定下來(lái)。這樣到年底，每個(gè)人都可以自己算出自己的獎金，而方案又是事先員工同意過(guò)的，這樣可以減少爭議，減少員工的抱怨。至于定性的指標考核結果，建議可以和員工的工資級別和職務(wù)的晉升掛鉤。

　　建議二：區別對待

　　我是同意案例中老總對年終獎發(fā)放方式的`決定的�，F實(shí)生活中，很多的企業(yè)出于現金流壓力、避稅和牽制員工等原因采取年終獎非一次性發(fā)放，或者攤在今后的工資，或者來(lái)年分期發(fā)放。不論企業(yè)采用這種安排的真實(shí)理由是什么，員工通常都會(huì )認為企業(yè)的動(dòng)機是牽制員工。所以采用此種方式發(fā)放年終獎金的企業(yè)要和員工進(jìn)行充分溝通說(shuō)明其理由，避免出現影響員工對企業(yè)的歸屬感和信任感。而出于牽制員工的想法而采用此方式，留得住人身留不住人心，是不可取的。

　　分批發(fā)放獎金是不是一定不可取呢，也有例外。一種情況是，企業(yè)和員工是事先約定，對獎金的小部分金額進(jìn)行分批發(fā)放;還有一種情況是，企業(yè)只和高級管理者事先約定好了，對其的獎金分批發(fā)放。

　　我建議那些有現金流壓力的企業(yè)考慮第二種方式，因為高管的獎金金額一般數量較大，而且高管對分批發(fā)放的接受度高于普通員工。高管人數少，如果出現問(wèn)題，溝通成本也較少。 所以獎金的發(fā)放方式可以考慮不同級別的員工區別對待。

　　建議三：重視溝通

　　在績(jì)效考核過(guò)程中，我們總在強調溝通的重要性，認為績(jì)效面談是績(jì)效管理中必不可少的一環(huán)。要解決員工感覺(jué)合理的問(wèn)題，溝通也是必不可少的工作。主管和其負責的員工進(jìn)行績(jì)效溝通，并征求員工對于年底獎金的看法，盡可能去通過(guò)信息的補充，來(lái)平衡員工的心態(tài)。 案例中的HR建議根據職位的高低來(lái)確定年終獎的多少，優(yōu)點(diǎn)是操作簡(jiǎn)單。這對企業(yè)很重要，因為考核也需要成本。但HR判斷此方案不容易產(chǎn)生分歧卻是錯誤的。該方案解決了不同職務(wù)之間公平的問(wèn)題，但沒(méi)有解決同級別的問(wèn)題。其實(shí)無(wú)論績(jì)效考核體系多科學(xué)完善，員工都會(huì )有不滿(mǎn)的，管理者應有相應預期和應對方案。

　　本案例發(fā)生在企業(yè)的特殊時(shí)期，績(jì)效考核體系還沒(méi)有建立，此時(shí)更需要我們靠溝通來(lái)了解員工的想法，提出解決的方案。比如案例業(yè)績(jì)好欲離職的員工，企業(yè)可以通過(guò)和其溝通想法，說(shuō)明企業(yè)的苦衷，讓員工理解企業(yè)的特殊發(fā)展階段。同時(shí)用提高工資、晉升、特別獎勵等手段來(lái)激勵和挽留員工。畢竟年終獎只是員工激勵體系中的一種方式，是影響員工去留的一個(gè)因素而已。

　　企業(yè)沒(méi)有員工是無(wú)法發(fā)展的，員工也需要企業(yè)這樣一個(gè)職業(yè)發(fā)展的舞臺。一個(gè)欲做成百年老店的企業(yè)做出的年終獎方案一定是符合其長(cháng)遠發(fā)展的目標，同時(shí)讓絕大多數的員工滿(mǎn)足預期，特別是核心員工吻合期望的。此時(shí)企業(yè)的管理者也不再“年關(guān)難過(guò)”。

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