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員工流失的原因
員工流失是不可避免的，而企業(yè)對于員工的流失應該承擔主要責任。下面小編為大家整理了員工流失的原因及解決方法，歡迎閱讀參考!
員工流失的原因
企業(yè)對于員工的流失應該承擔主要責任。絕大多數人是不喜歡變化的，所以絕大多數的員工，在一個(gè)企業(yè)工作過(guò)一段時(shí)間以后，如果沒(méi)有什么特別的原因，一般不會(huì )考慮更換工作，所以員工流失總是有原因的，雖然員工流失的原因是多方面的，既有當前社會(huì )文化背景的因素，也有員工的個(gè)人道德素質(zhì)的因素，但是作為企業(yè)這個(gè)主體，對員工的流失有著(zhù)更多的責任。
1.薪酬分配模式落后。應該說(shuō)，這是人員流失的很重要的原因。顯然，薪酬待遇問(wèn)題是員工決定是否離職時(shí)所要考慮的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足由于多種原因。
2.缺乏良好的企業(yè)文化及氛圍。良好的企業(yè)文化和氛圍，可以給員工提供一個(gè)比較愉快、舒心的工作環(huán)境，可以構建一個(gè)比較和諧的人際關(guān)系，進(jìn)而會(huì )讓員工對這個(gè)環(huán)境產(chǎn)生留戀心理，反之，如果一個(gè)公司內部人際關(guān)系緊張，公司整體缺乏一個(gè)積極向上的氛圍，也會(huì )影響到員工的精神狀態(tài)和理想追求，進(jìn)而產(chǎn)生離職的念頭。
3.選用人才不當。一是任人唯親，而非任人唯賢。這是民營(yíng)企業(yè)最為常見(jiàn)的現象。民營(yíng)企業(yè)往往是家族企業(yè)，他們常常將重要的職位交給自己的家族成員，而這樣出于親屬關(guān)系的選擇，往往意味著(zhù)效率低下和冗員，而低下的效率和冗員又會(huì )使有才能的人對企業(yè)產(chǎn)生失望，從而選擇離開(kāi)。二是選用人才的失誤。在聘用和甄選人才上，未將最適合的人才聘用或是被選用的人才職業(yè)道德(或品德)不佳，這也是導致員工日后離開(kāi)企業(yè)的原因之一。
4.不注重員工的發(fā)展與培訓。一個(gè)有上進(jìn)心的員工，在努力工作的同時(shí)，常常會(huì )審視自己所從事的工作的發(fā)展前景，如果企業(yè)不能夠給員工提供一個(gè)良好的發(fā)展前景，員工就會(huì )考慮作出新的選擇。
5.缺少遠景規劃。一個(gè)公司缺少遠景規劃的問(wèn)題，或者可以通俗的說(shuō)成是公司老板缺少一種給員工描繪未來(lái)藍圖的能力，在看不到公司未來(lái)的希望、想不到公司未來(lái)是什么樣子的情形下，員工只能另謀高就。對于任何一個(gè)公司來(lái)講，必須明確自己的戰略方向，明白自己在未來(lái)是干什么的，并且要做到向員工及時(shí)傳遞這些信息、分享這些信息。任何人一個(gè)人，始終是需要激勵的，因此，需求的問(wèn)題永遠是大問(wèn)題。
6. 缺少管理。人格魅力強的老板為什么還會(huì )有人離去?本質(zhì)上這是一個(gè)公司缺少管理的問(wèn)題�；蛘哒f(shuō)公司的管理變成了老板一個(gè)人的管理，老板的人格魅力取代了制度，這勢必就容易形成溜須拍馬的企業(yè)文化，導致一些優(yōu)秀的員工為尋求更好的發(fā)展而離開(kāi)。阿里巴巴的馬云同樣是一位人格魅力極強的領(lǐng)導人，但保障阿里巴巴發(fā)展的始終是其嚴格的管理制度。任何一個(gè)老板，尤其是創(chuàng )業(yè)者，千萬(wàn)不要混淆管理制度和領(lǐng)導魅力的關(guān)系。制度始終是的第一要素。
員工流失解決方法
1、創(chuàng )建核心企業(yè)文化，營(yíng)造好的文化氣氛
優(yōu)秀的企業(yè)文化它不是一天兩天都能建立起來(lái)的，它需要集眾家之所長(cháng)，日積月累，再從中提練獨樹(shù)一幟，這樣營(yíng)建的企業(yè)文化才是經(jīng)得起考驗的，也才是有價(jià)值的，但員工是很難看到這些的，他們也不會(huì )去管你是怎樣營(yíng)造企業(yè)文化的，他們只要求在一個(gè)和諧、輕松、公正、公平、進(jìn)取、團結的團隊里工作，他就開(kāi)心，就精神舒暢，所以，管理者應該極力營(yíng)造這樣的文化氣氛，有了這樣的氣氛團隊才會(huì )有凝聚力，而有了凝聚力的團隊要想員工離開(kāi)，大概只有通過(guò)強制裁員了。
2、給員工一個(gè)發(fā)展的空間和提升的平臺，較大的發(fā)展空間
看不到企業(yè)的前景是無(wú)論如何也激不起員工的工作熱情，這樣的企業(yè)也不可能讓員工安心留在公司工作，要給員工提供較大的發(fā)展空間和提升的平臺，可以從以下幾方面著(zhù)手：
(1)建立及完善競爭機制，鼓勵員工通過(guò)正當競爭上崗，很多企業(yè)，當公司一旦出現崗位空缺，他們首先想到的是先從外部招聘人員，而不考慮從內部提拔;也有的企業(yè)想到了先從內部提拔，但由于沒(méi)有建立競聘機制，或者是因為太熟悉內部員工，看到的總是員工的各種不足而看不到員工的諸多優(yōu)點(diǎn)，到最終還是會(huì )考慮從外部招聘，在他們眼里，總是以為“外來(lái)的和尚好念經(jīng)”。事實(shí)上這對員工的打擊相當大，當員工覺(jué)得公司缺少發(fā)展空間的同時(shí)，也就缺少了積極向上的動(dòng)力，這樣既不利于激勵員工，也不能很好的在團隊里營(yíng)造競爭氣氛。
(2)對在本崗位已經(jīng)有不俗表現、能力已超越本崗位要求的員工，但暫時(shí)又還沒(méi)有更高一層級的崗位空缺時(shí)，不妨對員工予以輪崗，用新的崗位，新的工作，新的挑戰，激起員工的工作熱情，同時(shí)，也讓員工學(xué)到更多的知識和技能，有效提升員工的綜合素質(zhì)，為該員工能勝任更高層次的工作崗位打下基礎。
(3)給員工提供足夠的培訓機會(huì )，海爾的張瑞敏曾對他的管理人員這樣說(shuō)過(guò)：?jiǎn)T工剛進(jìn)入公司素質(zhì)不高，不是你們的錯，但一段時(shí)間后，員工的素質(zhì)還是不高，就肯定是你們的錯，可見(jiàn)，對員工的培訓是多么重要，有的企業(yè)也不是沒(méi)想過(guò)要對員工進(jìn)行培訓，但是培訓就得有投入，因為舍不得投入，而不為員工提供培訓機會(huì )，實(shí)是得不償失，松下公司就非�？粗貙T工進(jìn)行培訓，因為松下幸之助懂得，投資在大腦的錢(qián)比投資在機器上的錢(qián)能賺更多的錢(qián)，而培訓的方式也可是多種多樣的，只要善于開(kāi)動(dòng)腦筋，你就會(huì )發(fā)覺(jué)，培訓可以無(wú)處不在，可以隨時(shí)隨地。
3、企業(yè)領(lǐng)導塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平
毋庸置疑，領(lǐng)導人的管理水平的高低，在很大程度上左右著(zhù)公司的發(fā)展，同樣，領(lǐng)導的人格魅力及管理風(fēng)格，也在很大程度上影響著(zhù)員工的工作積極性及團隊的穩定性。
(1)用人不疑、疑人不用，如果管理人疑心較重，那么這種猜疑會(huì )層層地往下傳遞，如：老總不信任副總，那么副總也不會(huì )信任部門(mén)經(jīng)理，部門(mén)經(jīng)理不信任主管，那么主管也不會(huì )信任員工，在一個(gè)沒(méi)有信任的團隊里工作，員工必定會(huì )感到窩心，所以，用人的原則是：用他就堅決信任他。
(2)尤其是在背后別說(shuō)員工的不是，員工都討厭領(lǐng)導在背后批評自己，就算是善意的也不行，實(shí)際上當著(zhù)員工的面批評另一位員工，將會(huì )適得其反。
(3)別輕易承諾，一旦承諾就決不更改，很多領(lǐng)導人為了籠絡(luò )人心，許下一些承諾，但因為種種原因，一些承諾往往不能兌現，而我們的領(lǐng)導人也并不在意，覺(jué)得無(wú)所謂，但我們的員工卻不這樣想，他們會(huì )認為領(lǐng)導言而無(wú)信，也不會(huì )再輕易相信你，領(lǐng)導要改變自己在員工心目中的形象，可就難上加難了，員工有了困難，有了想法，也不會(huì )告訴領(lǐng)導，日子久了員工就會(huì )選擇離職。
(4)敢于承擔責任，更敢于為員工承擔責任，有很多員工直屬領(lǐng)導為了樹(shù)立自己在更上一級領(lǐng)導或員工心目中的威望或是保住自己的顏面，往往將自己犯的錯誤也推給員工承擔，更不要說(shuō)為員工承擔責任了，這樣做的后果是自己暫時(shí)的威望或顏面可能是保住了，但日子一長(cháng)，在員工心目中丟掉的可能就不是威望或顏面那么簡(jiǎn)單了，失去的必將是員工長(cháng)久的尊重和信任。
(5)記住員工是對的，員工沒(méi)做好不是員工不優(yōu)秀，而是沒(méi)有給員工足夠的支持，沒(méi)有不合格的員工，只有不合格的管理，也許這句話(huà)聽(tīng)起來(lái)感覺(jué)有些可笑，但實(shí)際上，如果員工沒(méi)做好，領(lǐng)導們總能從身身去尋找原因，給員工以更多的支持，給員工以更多的幫助，員工必然會(huì )從心里感激領(lǐng)導，就會(huì )更加努力地工作，只要員工真正投入，相信一切困難都不能稱(chēng)之為困難。
(6)對將要離職的員工，別對他另眼相看，別把他當小偷，有的企業(yè)，在員工在職時(shí)，恨不得員工多做點(diǎn)事，多涉及一些工作，而一旦員工提出離職，就對員工嚴加防范，生怕員工將公司重要資料帶走，有的工廠(chǎng)還請其他員工對之進(jìn)行監視，但是他們卻忽略了，今天你讓A員工監視B員工，明天你就可能讓C員工監視B員工，這樣對B員工及其他在職員工心理上造成的影響可能更大于對A員工的影響，再說(shuō)員工如果真能帶走公司重要資料，只能怪你平時(shí)的保密措施沒(méi)做好，所以，千萬(wàn)別對離職員工另眼相看，否則，你損失的就不僅僅是A員工對你的信任，你損失的有可能是整個(gè)公司在職員工對你的信任。
4、提供有競爭力的薪酬水平，住宿條件、福利待遇等等
(1)首先要調查清楚同行業(yè)的薪酬水平，福利待遇，如果你是物業(yè)公司，你就必須弄清楚物業(yè)行業(yè)的薪酬水平和福利待遇，如果你是房地產(chǎn)公司，你就必須弄清房地產(chǎn)行業(yè)的薪酬水平和福利待遇，如果你是制造業(yè)，你就必須弄清楚制造行業(yè)的薪酬水平，福利待遇，只有這樣，你才可能制訂出具有競爭力的薪酬水平及福利待遇;另外，對于不同行業(yè)有共性的崗位，你還得清楚社會(huì )崗位水平，比如是物業(yè)公司人力資源經(jīng)理/主管崗位，你除了要清楚物業(yè)行業(yè)這個(gè)崗位的薪酬水平外，你還應盡可能地了解清楚其它行業(yè)該崗位的薪酬水平，因為大眾化的崗位本身并不受多少行業(yè)限制，如果你給出的崗位薪酬水平過(guò)低，即使在同行業(yè)中有一定的競爭力，也不會(huì )對該崗位員工有足夠大的吸引力。 (2)對骨干員工、重要崗位員工，要舍得付高薪，即使高出其他崗位較多也無(wú)所謂，要拉大崗位水平，只有這樣才可能留住核心員工，普通員工流失隨時(shí)可以找來(lái)，但重要的核心員工一旦流失，因為員工知道只要有付出就有回報，于是在以后的工作中將會(huì )更加賣(mài)力。
5、強化對離職后的員工管理
(1)把離職后的員工也當成一種財富、一種資源，很多的企業(yè)對離職后的員工不聞不問(wèn)，實(shí)際上離職員工是公司的又一種財富，是公司的潛在資源，如果利用得好，將會(huì )對公司產(chǎn)生很大的作用，如他對公司的宣傳，勝過(guò)公司自己為自己所做的宣傳，同時(shí)要聯(lián)絡(luò )好了感情，如果該員工在外提升很大，以后還可以重新挖回公司，可以稱(chēng)得上是一筆可觀(guān)的人力資源收入。
(2)員工敦促職后常打打電話(huà)，歡迎他�；丶铱纯�，打電話(huà)也許只是花掉你幾分鐘時(shí)間，但你不僅能感動(dòng)了離職的員工，最重要的是以你的實(shí)際行動(dòng)感動(dòng)了在職的員工，感化潛在的離職員工。
(3)別說(shuō)好馬不吃回頭草，好馬不吃回頭草的時(shí)代已經(jīng)一去不復返，優(yōu)秀員工愿意重返公司，是他們對企業(yè)的認同，對企業(yè)文化的認同，如果他們重返公司，回來(lái)的不僅僅是一個(gè)人，回來(lái)的還會(huì )有“暈輪效應”，對在職的員工心理上產(chǎn)生震撼是不可限量的。
員工離職的外部因素主要有三：
(一)、員工離職的勞動(dòng)力市場(chǎng)供需原因，勞動(dòng)力市場(chǎng)人才供需比例是影響員工離職的重要環(huán)境因素。勞動(dòng)力市場(chǎng)上人才供需比例越小，員工離職率越高，供需比例越大，員工離職率越低。
(二)、員工離職的行業(yè)生命高周期性原因。當行業(yè)處于創(chuàng )業(yè)期時(shí)，企業(yè)急需擴充人才，但勞動(dòng)力市場(chǎng)卻缺乏此類(lèi)人才，此時(shí)行業(yè)發(fā)展前景不明朗，因而流入業(yè)內與流出業(yè)內的頻率較高,員工離職率較高。隨著(zhù)行業(yè)的成長(cháng)，行業(yè)發(fā)展前景看好，人才需求增加，供給也迅速增長(cháng)，人才趨于穩定，流出業(yè)內的人員較少，離職率不斷見(jiàn)地，在成熟期時(shí)員工離職率達到最低點(diǎn)。行業(yè)由成熟期轉向衰退期，人員需求減少，行業(yè)發(fā)展前景黯淡,員工離職率會(huì )逐步提高。
(三)、企業(yè)人力資源制度約束對員工離職率也有較大影響。人事制度控制嚴格的企業(yè)員工離職率較低，反之，員工離職率就高。
員工是否產(chǎn)生離職意向取決于員工自身對工作的滿(mǎn)意度，而離職行為是否發(fā)生還受勞動(dòng)力市場(chǎng)人才供需比例、行業(yè)生命周期以及組織約束等外部條件的限制。在員工沒(méi)有離職意愿的條件下，無(wú)論外部因素是否有利，員工都不會(huì )離職;在員工有離職意愿的條件下，外部條件只要有利，員工一定會(huì )離職，外部條件不利時(shí)，員工是否離職取決于離職的收益--成本比較，如果員工離職后的收益大于離職成本，離職行為就會(huì )發(fā)生。
員工流失帶來(lái)的損失
“流水不腐，戶(hù)樞不蠹”，在企業(yè)中保持一定的員工流動(dòng)率能夠為企業(yè)不斷輸入新鮮血液，引進(jìn)高素質(zhì)員工，淘汰不合格員工，使企業(yè)保持活力。但是，如果員工流動(dòng)過(guò)于頻繁，企業(yè)缺乏一個(gè)比較穩定的、忠于企業(yè)的員工隊伍的支持，將使企業(yè)人員松散，沒(méi)有凝聚力，無(wú)力在競爭中與對手抗衡，知識型員工的流失可能給企業(yè)帶來(lái)的損失有：
(1)掌握核心技術(shù)或商業(yè)機密的知識型員工的離職可能導致企業(yè)核心技術(shù)或商業(yè)機密的泄漏。一旦發(fā)生這種情況，帶給企業(yè)的損失將是致命的，尤其是當這些知識型員工跳槽到競爭對手企業(yè)或另起爐灶時(shí)，企業(yè)將面臨嚴峻的競爭壓力。世界著(zhù)名的英特爾公司曾經(jīng)受過(guò)這樣的一個(gè)打擊。公司創(chuàng )業(yè)初期，天才設計師費根設計的第一代微處理器8080一炮打響，該產(chǎn)品 給公司開(kāi)創(chuàng )了巨大的市場(chǎng)。意想不到的是，費根在關(guān)鍵時(shí)刻離開(kāi)了公司，并帶走了另兩名重要的技術(shù)人才，在外面重組了一個(gè)新的公司，推出了比8080還要先進(jìn)的新產(chǎn)品，很快將英特爾的市場(chǎng)搶去。失去了鎧甲和武器的英特爾幾乎一敗涂地。若干年后，英特爾才重新崛起。
(2)知識型員工的離職可能導致企業(yè)關(guān)鍵崗位的空缺。由于知識型員工掌握某種專(zhuān)門(mén)的技能，所以一旦他們離職，企業(yè)可能無(wú)法立刻找到可替代的人選。那么這一關(guān)鍵崗位在一定時(shí)期內會(huì )空缺出來(lái)，這勢必影響企業(yè)的整體運作，甚至可能對企業(yè)造成嚴重的損害。
(3)知識型員工的離職使企業(yè)必須重新招募和培訓新員工，以滿(mǎn)足對人員的需求，這就需要支付相應的招募和培訓費用，有時(shí)還要付出贏(yíng)得新客戶(hù)所需的成本，企業(yè)的人力成本過(guò)高。知識型員工屬于稀缺人才，需要企業(yè)花費更多的成本來(lái)獲取，而且新員工是否勝任工作，是否能融入企業(yè)都具有不確定性。加上新員工與流失者的效率差造成的機會(huì )生產(chǎn)率，也是企業(yè)頭疼的原因之一。
如何留住核心員工
當前站在雇主角度如何留住企業(yè)核心員工的技術(shù)性探索很多，但實(shí)踐效果并不太理想。作為具有"強的就業(yè)能力"的企業(yè)核心員工任職于某一組織，絕不可能是"被動(dòng)地留住"，而是企業(yè)核心員工在與雇主討價(jià)還價(jià)的過(guò)程中自主抉擇的結果，是一種"士為知己者死"的自愿行為。研究表明，30%～50%的企業(yè)核心人才皆是以辭職的方式結束自己的工作的，因此，應該站在企業(yè)核心員工的角度，探索留住他們的策略。
如前所述，企業(yè)核心員工在工作性質(zhì)、目標追求乃至個(gè)人特點(diǎn)等方面不同于普通員工。應該科學(xué)認識企業(yè)核心員工的特點(diǎn)，尊重他們的個(gè)性化需要，為留住他們量身定制相關(guān)措施。升職、加薪、提高聲譽(yù)、改善生活質(zhì)量、發(fā)展素質(zhì)、提供展示才華的空間、創(chuàng )新機制、營(yíng)造氛圍、改善人際關(guān)系等都是可供選擇的策略。留人措施不是多種策略的簡(jiǎn)單組合，也不是某單一策略的使用，而是根據企業(yè)雇主和核心員工談判達成的"共識點(diǎn)"，有機架構留住企業(yè)高層管理人才的系統方案。
企業(yè)留住核心員工畢竟是封閉的、靜態(tài)的，會(huì )因為人才本身的歷史階段性而導致人才沉淀，致使企業(yè)用人的低效率。實(shí)際上，只有"激活"核心員工才是最重要的。"激活"核心員工，是企業(yè)針對現有核心員工的一種主動(dòng)行為，離不開(kāi)對核心員工的吸引、保護、使用、評價(jià)、培育、留住、激勵、約束等人力資源管理體系化職能，并讓其合理流動(dòng);也只有"激活"了核心員工，才有利于吸引潛在人才、留住和使用現有人才，為企業(yè)創(chuàng )造更好的業(yè)績(jì)。
"激活"企業(yè)核心員工，首先是讓其滿(mǎn)意，其次是讓其積極主動(dòng)、努力進(jìn)取，最后便是讓其進(jìn)入忘我狀態(tài)，獻身所追求的事業(yè)。要達到不同境界的激活效果，采取的措施也會(huì )因企業(yè)核心員工心理預期的變化、企業(yè)條件及市場(chǎng)環(huán)境狀況而異。
一般來(lái)說(shuō)，激活核心員工的方案設計應有助于建立甄選實(shí)績(jì)化、職責崗位化、發(fā)展業(yè)績(jì)化、管理制度化、利益共同化、薪酬市場(chǎng)化、保障社會(huì )化、組織目標與個(gè)人價(jià)值協(xié)同化等"拴心留人"的機制，真正強調能力本位和業(yè)績(jì)本位，留住符合企業(yè)需要、有助于企業(yè)目標達成的高層管理人才。
但是任何員工，包括核心員工應該正確處理自我個(gè)性表現與職業(yè)規范之間的關(guān)系。每個(gè)員工不僅僅是一個(gè)獨立存在的自然個(gè)體，更為關(guān)鍵的是一個(gè)社會(huì )人、組織人、職業(yè)人。作為一個(gè)組織人、職業(yè)人，就必須遵守職業(yè)規范和特定組織中群體成員所默認的群體規范。在一種文化背景的組織中(如美國企業(yè))行得通的所謂個(gè)性化表現，在另一種文化背景的組織中(如中國企業(yè))就可能受到人們的鄙視。盡快融入到特定的文化背景之中去，是一個(gè)人"社會(huì )化"良好、成熟的標志，也是一個(gè)員工在組織中取得成功的起點(diǎn)。作為個(gè)體的人，展示個(gè)性，只要不傷害他人的利益，似乎無(wú)可厚非，但大多時(shí)候人的發(fā)展還是組織主導其命運。
總之，防止核心員工流失是一項系統工程，需要企業(yè)各部門(mén)密切配合形成合力。更需要企業(yè)對未來(lái)市場(chǎng)競爭的深刻認識和把握。留住核心員工，是企業(yè)發(fā)展壯大的核心動(dòng)力，企業(yè)應以人為本，在制定、實(shí)施各項措施時(shí)，處處留心，只有留住心，才能留住人才。
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