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珍惜員工豐田精益管理核心范文
全世界的公司都在試圖改進(jìn)流程。一個(gè)新的趨勢就是使用精益六西格瑪程序。精益六西格瑪程序曾經(jīng)帶來(lái)過(guò)巨大的短期效果，但是卻不具有持續性。我們認為其缺失的元素恰恰是能夠產(chǎn)生長(cháng)期效果的豐田文化。很多企業(yè)他們只學(xué)到了TPS的“形”而沒(méi)有學(xué)到“神”。多數“精益管理”集中在“減少浪費”的一套方法上，但是減少浪費沒(méi)有“對人實(shí)施”;而豐田的精益管理則追求如何珍惜員工。
雖然有許多企業(yè)成功復制了豐田模式的一部分，但是很少能夠創(chuàng )造像豐田這樣的文化，豐田文化使得豐田能夠培養出不斷致力于持續改善的杰出員工。豐田模式的重心在于文化—員工的思考和行為方式深深地植根于公司的理念和原則，其核心是對員工的尊重和持續改善。豐田文化從豐田成立伊始就不斷地發(fā)展，并成為公司的核心競爭力，領(lǐng)導者深信“成功的關(guān)鍵在于對員工的投資”。
員工的持續改善和相互尊重是豐田生產(chǎn)方式構架屋的核心支柱。準時(shí)制生產(chǎn)原則和其他精益工具都包含在這個(gè)模型中，但是作為支撐持續改善的次要方法則被埋在了地基的底層。
尊重員工是一個(gè)廣泛的承諾，它意味著(zhù)尊重所有與豐田接觸的人，包括員工、消費者、投資者、供應商、批發(fā)商、豐田經(jīng)營(yíng)所在的社區及整個(gè)社會(huì )。尊重員工又細分為兩個(gè)子類(lèi)：尊重和團隊合作，展示在豐田構架屋的地基部分。
持續改善是第二根支柱。豐田的領(lǐng)導者認為正是致力于持續改善的員工使得豐田從一個(gè)農村的小織布機廠(chǎng)發(fā)展成為現在的全球性大公司。持續改善的定義是：不滿(mǎn)足于自己當前的位置，總是通過(guò)最好的想法和努力來(lái)改善經(jīng)營(yíng)。持續改善又細分為三個(gè)子類(lèi)，它們完整地構成了豐田構架屋的基礎。
豐田有一個(gè)對員工投資的基本信念�！敦S田模式》這樣描述了其對TPS流程的信念：“正確的流程將產(chǎn)生正確的結果�！蔽覀兛梢詫⒃撔拍钔卣沟饺肆r(jià)值流上—以正確的方式投資于員工培訓將產(chǎn)生正確的結果。
促使豐田盡善盡美有賴(lài)于五個(gè)長(cháng)期、綜合的目標：安全、質(zhì)量、成本、遞送、士氣。從一開(kāi)始公司就提醒每個(gè)員工，如果緊密合作他們就能實(shí)現這些目標。而要實(shí)現長(cháng)期繁榮，還必須將人力價(jià)值流與產(chǎn)品價(jià)值流相結合。
豐田的獨特之處在于能夠積極創(chuàng )建和培育人力資源池。豐田并不是簡(jiǎn)單地建一個(gè)工廠(chǎng)，然后一直等到潛在的員工送上門(mén)時(shí)才開(kāi)始錄用。相反，豐田有一套經(jīng)過(guò)精心規劃并富有戰略性的流程來(lái)創(chuàng )建和維護這個(gè)合格的人力資源池。
豐田在一個(gè)地區新建工廠(chǎng)，并從頭開(kāi)始創(chuàng )建適合當地的豐田文化。豐田習慣于在雇用之前就開(kāi)始影響員工。在日本，豐田通過(guò)與當地教育系統合作的方式，啟動(dòng)將年輕人帶入豐田文化的準備程序。
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