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員工考勤獎勵制度
在生活中，很多地方都會(huì )使用到制度，制度是在一定歷史條件下形成的法令、禮俗等規范。擬起制度來(lái)就毫無(wú)頭緒？以下是小編收集整理的員工考勤獎勵制度，僅供參考，歡迎大家閱讀。
員工考勤獎勵制度1
今年以來(lái)，我們街道黨工委著(zhù)眼于新形勢、新任務(wù)的要求，從建立科學(xué)完善的利益導向機制入手，積極探索新形勢下加強社區干部管理的新模式，實(shí)行了社區干部經(jīng)濟待遇與其德、能、勤、績(jì)、廉“五掛鉤”制度，把社區干部任期目標承諾和踐諾獎懲制度落到了實(shí)處，促進(jìn)了干部作風(fēng)的轉變，推動(dòng)了社區工作的順利開(kāi)展。
一、適應新形勢，不斷提高社區干部管理的規范化水平
近年來(lái)，我們在社區干部管理制度化、規范化方面進(jìn)行了大量的有益探索，出臺了一系列管理制度，取得了顯著(zhù)成效。但是，隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟體制的確立和逐步完善，一些管理制度已相對滯后，特別是任務(wù)目標不明確、考核措施不到位、工資待遇等與形勢的發(fā)展越來(lái)越不相適應。主要表現在三個(gè)方面：一是工作目標不明確。個(gè)別社區干部工作無(wú)明確目標，被動(dòng)應付，缺乏事業(yè)心、責任感，意志消沉，精神不振，不思進(jìn)取，安于現狀，出現了當一天和尚撞一天鐘的現象。二是分配不合理，報酬較低。造成部分干部心理失衡，不能一心撲在集體事業(yè)上。三是管理上沒(méi)有抓手。一些管理制度得不到落實(shí)，個(gè)別素質(zhì)不高的干部認為黨工委、辦事處現行的社區干部管理制度觸及不到自己的切身利益，不服從管理，破壞勞動(dòng)工作紀律、違反政治紀律的現象時(shí)有發(fā)生。
以上這些問(wèn)題的存在，原因是多方面的，其中沒(méi)有明確的目標責任、缺少一套嚴細的監督考核制度和獎優(yōu)罰劣的工作機制是直接原因。為解決這一問(wèn)題，黨工委按照區委關(guān)于落實(shí)任期目標責任制和踐諾獎懲制度的要求，結合社區換屆選舉，出臺了《關(guān)于對社區干部經(jīng)濟待遇實(shí)行德、能、勤、績(jì)、廉“五掛鉤”制度的暫行規定》，對社區干部工資待遇進(jìn)行大膽改革，建立起比較科學(xué)完善的任期承諾、目標考核和獎懲兌現機制。一是在任期目標上實(shí)行雙向承諾制。新一屆社區兩委換屆之后，各社區兩委班子根據全街道年度經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的總體目標和要求，結合本社區實(shí)際，科學(xué)制定兩委班子三年任期目標和年度工作目標，與黨工委、辦事處簽訂了《任期目標承諾書(shū)》和《年度目標責任書(shū)》，向街道黨工委、辦事處作出承諾。同時(shí)，將《任期目標承諾書(shū)》和《年度目標責任書(shū)》通過(guò)公開(kāi)欄、居民代表會(huì )議等形式進(jìn)行公開(kāi)，向全體居民作出承諾。二是在目標考核上實(shí)行踐諾審計制。我們把對社區干部在德、能、勤、績(jì)、廉五個(gè)方面的要求列為目標責任書(shū)的重要內容，每天一考勤，半年一評議，每年一審計。對社區兩委班子的考核方面，把年初黨工委、辦事處分解下達給各社區的任務(wù)指標連同各社區年度重點(diǎn)工作計劃一起列入目標責任書(shū)，社區黨支部書(shū)記、居委會(huì )主任分別與街道黨工委、辦事處簽字劃押，立下軍令狀。黨工委、辦事處半年督促檢查，年終綜合審計。從而做到了目標責任書(shū)上承諾什么，黨工委、辦事處就審計什么，增強了考核工作的針對性和社區干部踐行承諾的壓力感。通過(guò)實(shí)行“五掛鉤”制度，解決了過(guò)去個(gè)別社區干部不出工或出工不出力的問(wèn)題，改變了干與不干一個(gè)樣、干多干少一個(gè)樣、干好干壞一個(gè)樣的不合理現象，進(jìn)一步激發(fā)了廣大社區干部的工作熱情。
二、強化“五掛鉤”管理，把踐諾獎懲責任制落到實(shí)處
社區干部的自身形象如何，是群眾衡量黨和政府形象的一把尺子。而社區干部的形象，主要是通過(guò)其德、能、勤、績(jì)、廉五個(gè)方面表現出來(lái)的。因此，黨工委緊緊抓住這五個(gè)方面，將其作為社區干部公開(kāi)承諾的重要內容，明確標準，嚴格考核。
�。ㄒ唬┖侠泶_定工資標準
為使社區干部工資結構更加合理，黨工委借鑒企業(yè)管理模式，將社區干部工資改為結構工資制，由基礎工資、評議工資和獎勵工資三部分組成，評議工資為基礎工資總和的20，獎勵工資為基礎工資總和的40。
在工資標準的劃分上，根據街道的實(shí)際情況，黨工委按照社區規模和工作量大小，將社區干部基礎工資劃分為1000人以下、1000人至20__人和20__人以上三個(gè)檔次。在同一個(gè)社區，按照各職位的職責和責任，分支部書(shū)記，支部副書(shū)記、居委主任、計生主任，其他兩委成員，綜治辦副主任、調解主任、婦女主任、民兵連長(cháng)、團支部書(shū)記、計劃生育服務(wù)員，其他臨時(shí)聘用人員五個(gè)檔次，適當拉開(kāi)差距。使工作量不同、職位不同、責任不同、報酬不同，工資標準更加科學(xué)合理。
在社區干部職位設置上，黨工委大力提倡社區兩委成員兼任社區群團組織和社區其他組織負責人，根據班子成員的特長(cháng)和工作性質(zhì)，可一人兼數職，兼職的按所兼任職務(wù)的最高標準發(fā)放基礎工資，減少了社區干部職數，減輕了社區級負擔。實(shí)行“五掛鉤”制度后，各社區居共精簡(jiǎn)人員42人，每年可減少工資開(kāi)支20萬(wàn)元。
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1、基礎工資的考核與兌現�；A工資與“勤”掛鉤，主要考核社區干部出勤情況，實(shí)行十分制。黨工委為各社區
設計了考勤表和每月考勤匯總表，規定各社區每天早晨必須召開(kāi)兩委成員碰頭會(huì )，聽(tīng)取每個(gè)社區干部上一天工作完成情況，部署當天的工作任務(wù)，并進(jìn)行考勤，出勤情況直接記入考勤表。各社區考勤情況每月匯總一次，填好匯總表并報黨總支審查把關(guān)后，于次月1－2日報黨工委組織辦公室，由組織辦公室根據考勤結果核算出每個(gè)社區干部的基礎工資，并編制工資單，交農經(jīng)站執行。
2、評議工資的考核與兌現。評議工資與“德、能、廉”三個(gè)方面掛鉤，每半年兌現一次，主要采取民主評議的方式進(jìn)行考核。黨工委分別于每年“七.一”前夕和年底安排基層支部召開(kāi)一次民主生活會(huì )，組織黨員、三支隊伍開(kāi)展民主評議社區干部活動(dòng)，由全體黨員和三支隊伍成員根據社區干部平時(shí)的表現評議出“優(yōu)秀”、“稱(chēng)職”、“基本稱(chēng)職”、“不稱(chēng)職”四個(gè)檔次。被評議為“稱(chēng)職”以上（含“稱(chēng)職”）檔次的，評議工資全額發(fā)放，被評議為“基本稱(chēng)職”檔次的，評議工資按50發(fā)放，被評議為“不稱(chēng)職”檔次的，扣發(fā)評議工資。
3、獎勵工資的考核與兌現。獎勵工資與“績(jì)”掛鉤，每年兌現一次，對“績(jì)”的考核于年底進(jìn)行。每年年初，黨工委根據各社區經(jīng)濟發(fā)展、人口狀況、地理條件等各方面的綜合因素，科學(xué)制定各社區工作任務(wù)目標和考核措施，將經(jīng)濟發(fā)展、農業(yè)生產(chǎn)、社區建設、稅費收入、社區財務(wù)管理、黨風(fēng)廉政建設、基層組織建設、精神文明建設、計劃生育、社會(huì )治安、、安全生產(chǎn)等十一項工作任務(wù)分解量化到各社區，以黨工委、辦事處1號、2號文件的形式進(jìn)行明確，年底成立考核審計小組，對照1號、2號文件制定的任務(wù)目標，逐社區進(jìn)行考核審計，通過(guò)綜合考核，兌現獎懲。同時(shí)將對各社區的綜合考核結果作為對社區干部政績(jì)考核的重要依據，兌現社區干部的獎勵工資。年終綜合考核900分以上（含900分）的社區，社區干部獎勵工資全額發(fā)放，900分以下的社區，社區干部獎勵工資按50發(fā)放。在去年年終考核中，有5個(gè)社區綜合考核得分不足900分，我們按規定扣發(fā)了這5個(gè)社區所有干部一半的獎勵工資，其中有一個(gè)社區違反規定，私自座支資金，發(fā)放了干部的獎勵工資，被農經(jīng)站在審計中發(fā)現，黨工委對該社區支部書(shū)記、居委主任進(jìn)行了嚴肅處理，并將私自發(fā)放的獎勵工資在干部工資中扣除，嚴肅了紀律。
我們還將年終綜合考核與評選樹(shù)優(yōu)和獎優(yōu)罰劣掛起鉤來(lái)，每年對綜合考核前10名的社區，分別授予綜合考核一、二、三等獎，并對獲獎社區的干部進(jìn)行獎勵，一等獎獎勵支部書(shū)記5000元，二等獎獎勵支部書(shū)記3000元，三等獎獎勵支部書(shū)記20__元，其他干部按與支部書(shū)記基礎工資比例分別給予獎勵，支部書(shū)記的獎金由辦事處財政列支，其他干部的獎金由社區自行解決。在獎優(yōu)的同時(shí)，對完不成目標任務(wù)的社區實(shí)行重罰，并將經(jīng)濟發(fā)展、計劃生育、社會(huì )穩定等重點(diǎn)工作的考核獎懲落實(shí)到具體的社區干部身上。如工作，規定出現一次到辦事處、區、市、省、京集體上訪(fǎng)的村，分別對支部書(shū)記、居委主任和其他兩委成員給以不同數額的經(jīng)濟處罰，每半年統計兌現一次，增強了工作責任心。
�。ㄈ┞鋵�(shí)保障措施，確�！拔鍜煦^”制度的順利實(shí)施
實(shí)行“五掛鉤”制度，貴在堅持，重在落實(shí)，而建立起全方位、多渠道的監督保障機制，是“五掛鉤”制度落到實(shí)處的重要保證。為此，我們重點(diǎn)抓了“三位一體”的監督保障體系：
一是考核結果公開(kāi)。各社區成立以支部書(shū)記任組長(cháng)的“五掛鉤”制度執行小組，負責組織社區干部的考勤及民主評議、上報材料等工作。為增強考核工作的透明度，我們規定各社區每月2號上報考勤情況的同時(shí)，必須將考勤結果在居務(wù)公開(kāi)欄內公開(kāi)，既保證了考勤結果的真實(shí)性，又強化了群眾監督。
二是強化檢查督導。黨工委將各社區執行“五掛鉤”制度情況列入基層組織建設考核的重要內容，每季度進(jìn)行一次定期檢查，平時(shí)不定期抽查，年終綜合考核，凡查出弄虛作假的，進(jìn)行通報批評，并視情節輕重給予支部書(shū)記黨紀政紀處分。
三是確保資金到位。辦事處農經(jīng)站設立社區干部工資基金專(zhuān)戶(hù)，月初農經(jīng)站將社區干部的基礎工資、評議工資和獎勵工資足額劃轉到各社區的工資基金專(zhuān)戶(hù)，以保證社區干部工資的按時(shí)發(fā)放。同時(shí)，嚴格按照區委、區政府的要求，用好轉移支付資金，對個(gè)別集體經(jīng)濟薄弱、干部工資按時(shí)發(fā)放有難度的社區，通過(guò)轉移支付資金來(lái)保障社區干部工資的及時(shí)發(fā)放，確保把有限的資金用在最需要的'地方。
三、注重實(shí)效，促進(jìn)了街道基層建設水平的提高
通過(guò)踐諾獎懲制的落實(shí)和“五掛鉤”制度的實(shí)施，解決了社區干部管理工作的“瓶頸”問(wèn)題，極大地激發(fā)了廣大社區干部干好工作、踐行承諾的熱情，推動(dòng)了各項工作的順利開(kāi)展，取得了明顯效果。
一是社區干部踐行承諾的積極性明顯增強�！拔鍜煦^”制度集中體現了利益導向、按勞付酬的原則，使品德優(yōu)良、認真負責、公道正派、成績(jì)突出的干部得到了實(shí)惠，也使素質(zhì)低下、能力平庸的干部真正認識到了差距，增強了干部的責任感和壓力感，從而極大地調動(dòng)了工作積極性，在全街道廣大社區干部中營(yíng)造出干事創(chuàng )業(yè)、力爭上游的濃厚氛圍，精神面貌發(fā)生了深刻的變化，工作熱情空前高漲。許多社區干部表示：以前是干不干、干多干少一樣拿錢(qián)，現在打破了“大鍋飯”、“鐵飯碗”，干工作有報酬，不干工作沒(méi)有報酬，干得多、干得好多拿，干得少、干得差少拿，公平合理，真刀真槍實(shí)干沒(méi)虧吃。當一任干部、留一串足跡，干事創(chuàng )業(yè)、造福群眾已成為廣大社區干部的實(shí)際行動(dòng)。
二是社區干部工作作風(fēng)明顯轉變�！拔鍜煦^”制度以經(jīng)濟杠桿的形式約束了社區干部的行為，使黨員群眾在社區干部經(jīng)濟待遇方面有了發(fā)言權，它的實(shí)施，促進(jìn)了社區干部作風(fēng)的明顯轉變，呈現出“五少五多”的良好局面：自由散漫的少了，嚴格遵守勞動(dòng)紀律的多了；對待群眾冷、橫、硬的少了，熱心為群眾服務(wù)的多了；鬧不團結的少了，齊心協(xié)力干工作的多了；陽(yáng)奉陰違的少了，講大局、堅持原則的多了；紙上談兵的少了，真抓實(shí)干的多了。今年“七.一”前夕，黨工委組織各社區黨員、三支隊伍成員對社區干部進(jìn)行了民主評議，并根據評議結果兌現了上半年的評議工資，全街道有3名社區干部因評議不合格沒(méi)有拿到評議工資，他們深有感觸地說(shuō)：以前也搞民主評議，但評議結果好壞沒(méi)有多大差別，現在把民主評議與工資掛起鉤來(lái)，再不好好干，自己的切身利益就要受損了。
員工考勤獎勵制度2
1績(jì)效考核在醫院后勤管理中的可行性和重要性
績(jì)效考核指企業(yè)在既定的戰略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績(jì)進(jìn)行評估，并運用評估的結果對員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jì)產(chǎn)生正面引導的過(guò)程和方法。醫院后勤管理看上去事務(wù)較為雜亂，涉及面廣，缺乏系統主線(xiàn)，但仔細分析，醫院后勤管理的目標是非常明確的，就是保障臨床醫技科室的正常運轉，維護醫院的整體運行。在此目標指引下，建立績(jì)效考核體系，以目標管理為導向，提升醫院后勤管理的能力，完全是可行。后勤工作涉及物資供應，應急保障，設備管理，安全等等各個(gè)方面，以往后勤部門(mén)各科室之間忙閑不均，各崗位之間技術(shù)能力要求也不盡相同，各崗位工作人員之間責任心差距也較大，工作處于一種被動(dòng)運行的狀態(tài)，整體工作水平難以進(jìn)一步提升。推行績(jì)效考核，規定了崗位職責和目標任務(wù)，并建立起較完善的考核獎勵機制，對于提高工作效率和質(zhì)量，改善后勤工作的整體質(zhì)量具有良好的作用。
2醫院后勤管理工作績(jì)效考核體系的建立
2.1明確目標任務(wù)
明確目標任務(wù)是建立績(jì)效考核體系的關(guān)鍵。制定醫院后勤管理的目標任務(wù)時(shí)應充分考慮醫院整體工作目標和后勤管理的重點(diǎn)，保證各項職責在績(jì)效考核體系中能夠得到全面的履行和監控。同時(shí)，還需要仔細分析各種被服務(wù)對象的不同需求和期望。比如對醫院整體而言，后勤工作必須安全有效，對醫技科室而言，后勤工作必須保障供應、及時(shí)響應和無(wú)差錯，對于患者而言，后勤服務(wù)應該溫馨周到。在了解有關(guān)工作需求后，需要把這些需求轉化為具體的、可評價(jià)、可要求和可控制的目標任務(wù)，提出數據化或特性化的具體的要求，如維修接報處理的時(shí)限、特種設備的維護保養規程、大型醫療設備的巡檢要求、安全保障的響應時(shí)間等等，并在此基礎上，對醫院后勤管理的各項任務(wù)和要求進(jìn)行歸納分析，建立醫院后勤管理的目標任務(wù)。目標任務(wù)應包括工作目標、進(jìn)度安排、考核指標等內容，并與部門(mén)負責人逐級簽訂。
2.2制定崗位說(shuō)明書(shū)
目標任務(wù)制定完成后，必須落實(shí)到各個(gè)工作崗位中去履行完成，這就需要制定各個(gè)崗位的詳細職責和任務(wù)說(shuō)明，明確崗位的任務(wù)目標和責任，崗位說(shuō)明也必須要具體化、可操作性強，能夠清晰地告訴員工應該做什么、怎么做和做到什么程度才算符合要求。崗位說(shuō)明書(shū)應該包括任務(wù)描述、工作標準、工作周期等內容，比如大型醫療設備的巡檢，每年應完成規定的次數，巡檢時(shí)必須檢查的內容以及巡檢記錄的完整性和發(fā)現問(wèn)題如何進(jìn)行處理的記錄等等，都應該在此崗位說(shuō)明書(shū)中完整地進(jìn)行描述。
2.3執行績(jì)效考核
2.3.1完善考核醫院制定績(jì)效考核方案并成立績(jì)效考核工作組，由工作組對醫院后勤管理工作的任務(wù)指標完成情況進(jìn)行全面的審定，同時(shí)為了公平公正，采取述職和測評的方式，由后勤部門(mén)的負責人對目標任務(wù)完成情況進(jìn)行公開(kāi)述職，醫院領(lǐng)導班子和醫技科室負責人及職工代表共同測評打分，綜合各方面的考核結果形成醫院后勤部門(mén)的總體考核得分。
2.3.2績(jì)效分配對醫院后勤管理工作進(jìn)行評價(jià)，并給予適當的績(jì)效獎勵，是調動(dòng)工作人員積極性，推進(jìn)和完善績(jì)效管理體系的主要手段，依據評價(jià)結果分級評定醫院后勤管理部門(mén)的獎勵等級，分層次對醫院后勤管理部門(mén)的'負責人進(jìn)行獎勵，并幫助各部門(mén)完成部門(mén)內部的二級分配，做到優(yōu)績(jì)優(yōu)獎，通過(guò)績(jì)效分配，充分發(fā)揮激勵機制，促進(jìn)醫院后勤管理工作的效率和質(zhì)量進(jìn)一步得到提升。
3應用效果
3.1績(jì)效考核能有效推進(jìn)了醫院后勤服務(wù)模式的改善。
醫院后勤服務(wù)以往大多是處于被動(dòng)應付狀態(tài)，出問(wèn)題時(shí)再上門(mén)處理問(wèn)題，沒(méi)問(wèn)題出現時(shí)基本只是忙于各自事務(wù)，對于一線(xiàn)的后勤服務(wù)需求基本不會(huì )主動(dòng)過(guò)問(wèn)和關(guān)心�？�(jì)效考核從改變這一舊的工作模式入手，確定了定期巡查、維護保養以及檢修等工作目標和任務(wù)，并制定了工作進(jìn)度、頻次、考核標準等各項指標，促使后勤服務(wù)工作關(guān)口前移，對于各類(lèi)問(wèn)題和隱患做到早發(fā)現、早報告、早解決，既保障了一線(xiàn)部門(mén)的良好運轉，也提升了后勤服務(wù)工作的效率和質(zhì)量，同時(shí)，也營(yíng)造出積極向上的工作氣氛，后勤服務(wù)模式出現了從被動(dòng)應付向主動(dòng)服務(wù)方式進(jìn)行轉變，綜合服務(wù)能力得以提升。
3.2績(jì)效考核有利于構建節約型和創(chuàng )新性醫院后勤管理模式
一個(gè)醫院要在現在的市場(chǎng)經(jīng)濟模式下生存好、發(fā)展好，增加收入是必不可少的，但也不能忽略節支的重要作用，后勤工作歷來(lái)都是醫院開(kāi)支的主要組成部分，節約開(kāi)支、降低成本首要的是要從后勤管理著(zhù)手，綜合利用、科學(xué)管理，有效地降低各類(lèi)損耗。但是由于后勤管理部門(mén)的節約意識缺失，節約制度和管理體制也不健全，節能降耗工作總是無(wú)法落到實(shí)處，實(shí)行績(jì)效考核后，將節能降耗工作作為后勤管理的硬性指標加以明確，促使管理部門(mén)加強對節能降耗工作的重視，提高節約意識，建立節約管理機制，加強對重點(diǎn)部位的實(shí)時(shí)監控，降低能耗。同時(shí)，績(jì)效考核也設立了創(chuàng )新獎，鼓勵科室結合自己的工作特點(diǎn)，創(chuàng )新工作思路，拓展工作成績(jì)。這也調動(dòng)了醫院后勤管理部門(mén)的積極性，積極引進(jìn)新技術(shù)，探索廢水利用、樓宇智能控制等節能降耗新措施，有效降低了損耗，減少了不必要的開(kāi)支。
3.3績(jì)效考核優(yōu)化了后勤人力資源
醫院的后勤工作雖然行政性、服務(wù)性的項目較多，如水電氣供應、保潔、物資保障等，但也包含有大量的技術(shù)和專(zhuān)業(yè)性的工作內容，如醫療儀器設備的檢修和維護、特種設備的使用和管理、信息系統的建立和完善等，而后勤服務(wù)人員一般都存在著(zhù)專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力不夠或者年齡偏大等情況，對于一般性的服務(wù)崗位，工作人員較多，而工作強度大、技能要求高的崗位，工作人員又極度缺乏，由于缺乏激勵機制，現有人員又大多不愿意參加各類(lèi)培訓，提升工作技能。因此，造成普通崗位人浮于事，特殊崗位人力缺乏的困境�？�(jì)效考核在制定崗位設置的時(shí)候，通過(guò)工作任務(wù)和工作時(shí)間等指標的測算，合理地安排崗位的設置，對后勤部門(mén)實(shí)行定崗定編，有效地優(yōu)化內部的工作人員分配，并通過(guò)制定崗位說(shuō)明書(shū)等，明確各個(gè)崗位技能要求和工作量，在不同的崗位合理安排工作人員，既調動(dòng)工作人員求學(xué)上進(jìn)、培養提高自身技能的積極性，有可以實(shí)現特殊崗位一崗多人，工作人員一人多能的良好局面，使得崗位和人員之間可以視具體情況進(jìn)行不同優(yōu)化組合，發(fā)揮出人力資源管理的積極效益。
4體會(huì )
4.1目標制定不需要面面俱到
醫院后勤管理工作輻射面廣，任務(wù)繁多，制定目標時(shí)不可能面面俱到，也沒(méi)有必要，選取管理的重點(diǎn)環(huán)節和關(guān)鍵性工作，制定出核心指標任務(wù)就完全可以進(jìn)行全面的考核管理。同時(shí)，醫院后勤管理部門(mén)在完成核心指標任務(wù)的過(guò)程中，一些輔助的工作和任務(wù)也會(huì )在整體的管理工作中得到提升和完善。
4.2績(jì)效考核對于規范醫院后勤部門(mén)的制度管理具有積極的促進(jìn)作用
制定的目標任務(wù)代表的是一種結果性的考核指標，但醫院后勤部門(mén)在完成目標任務(wù)時(shí)，必須要健全和完善內部的各項管理制度和操作規程，才能規范運轉機制，合理分配人力資源，促使目標任務(wù)的完成，因此，在履行績(jì)效考核的過(guò)程中，制度管理體系也得到了全面的加強。
4.3加強培訓和教育是推進(jìn)在醫院后勤管理中實(shí)施績(jì)效考核的基礎
實(shí)施績(jì)效考核，必然會(huì )改變醫院后勤工作的一些舊的習慣和方式，醫院后勤工作在此推動(dòng)下也必然會(huì )向著(zhù)主動(dòng)服務(wù)方式轉變，過(guò)去舊的被動(dòng)服務(wù)狀況無(wú)法再維持，同時(shí)，由于績(jì)效分配的實(shí)行，內部的收入差距也會(huì )出現，這些都會(huì )使得個(gè)別人員的思想出現波動(dòng)和抵觸。因此就需要加強培訓和教育，使每一位員工都能理解績(jì)效考核的積極意義，增強對績(jì)效考核工作的理解和支持，促進(jìn)員工和醫院的共同成長(cháng)。
4.4績(jì)效考核一定要設立合理的獎勵機制。
將考核結果和績(jì)效獎勵掛鉤才能夠發(fā)揮績(jì)效考核應有的作用。醫院后勤工作是維持一個(gè)醫院正常運轉的保障性部門(mén)，由于沒(méi)有創(chuàng )收，一直都是按照一線(xiàn)的部門(mén)獎勵金額的一定折扣比例進(jìn)行兌現獎勵的，這種狀況下，后勤服務(wù)人員或多或少都會(huì )存在著(zhù)消極情緒，認為干多干少、干好干壞都一個(gè)樣，缺乏積極主動(dòng)的工作態(tài)度，對此，如果沒(méi)有一定的激勵機制，是很難進(jìn)一步挖掘潛力，充分調動(dòng)員工的積極性的。在績(jì)效考核實(shí)施中，一方面，根據實(shí)際工作的性質(zhì)，明確了后勤部門(mén)和個(gè)人的工作目標和任務(wù)，制定出詳細的評分標準，并對此進(jìn)行客觀(guān)公正的評價(jià)，使得每個(gè)部門(mén)和個(gè)人都知曉自己工作中的表現和考核結果；另一方面，在考核的基礎上，設定績(jì)效考核獎勵，依據考核結果的等級給予不同的獎勵，打破平均分配的方式，依據部門(mén)和個(gè)人的考核結果，按等級確定獎勵數額，合理拉開(kāi)獎勵差距，分配通過(guò)收入分配的調節機制，激勵員工保質(zhì)保量完成各項服務(wù)和保障工作。
員工考勤獎勵制度3
一、應遵循的主要原則
創(chuàng )新客運系統考核分配機制必須遵循以下原則：一是緊緊圍繞“安全、經(jīng)營(yíng)、服務(wù)”三項工作目標，確保每一項指標落入實(shí)處。二是考核涵蓋全員，貫穿各項生產(chǎn)作業(yè)全過(guò)程之中，與客運工作實(shí)際緊密結合。三是緊密結合站段工作實(shí)際，最大限度減少管理過(guò)程中的人為因素，形成科學(xué)規范的考核指標體系。四是提倡“公平、公正、公開(kāi)”的考核氛圍，確�？己诉^(guò)程與結果的公開(kāi)透明，體現實(shí)施考核管理的價(jià)值。五是明確考核與站段中長(cháng)期發(fā)展目標和發(fā)展規劃相結合、個(gè)人績(jì)效與團隊目標相結合，實(shí)現個(gè)人與站段共同發(fā)展。
二、現有考核分配辦法存在的問(wèn)題
銀川客運段現有的內部考核分配辦法主要以各車(chē)隊（車(chē)間）為單位，以班組為單元，針對班組內每名職工被段級以上、車(chē)隊（車(chē)間）、列車(chē)長(cháng)發(fā)現的違章違紀問(wèn)題、考勤欠勤進(jìn)行考核，班組所有職工每月被考核的金額全部返還給沒(méi)有產(chǎn)生A類(lèi)以上問(wèn)題和病假、事假、曠工的職工。這一考核辦法在實(shí)踐中出現了一些比較明顯的問(wèn)題。
�。ㄒ唬┏源箦侊埡褪杖雰蓸O分化現象并存部分班組全體乘務(wù)員如果沒(méi)有產(chǎn)生A類(lèi)以上問(wèn)題和出全勤，班組考核金額全部返還后，乘務(wù)員之間收入差距細微，干多干少、干好干壞都一樣。部分班組中的個(gè)別乘務(wù)員如果沒(méi)有問(wèn)題和出全勤，會(huì )與有A類(lèi)以上問(wèn)題或欠勤的乘務(wù)員收入差距較大，收入差距最大時(shí)會(huì )超過(guò)1000元。
�。ǘ┪大w現出工種的差異性以班組為單元內部考核分配，班組內列車(chē)值班員、廣播員、行李員人數各只有1人，列車(chē)員則占絕大多數，各工種間工作性質(zhì)、職責不盡相同，硬性將不同崗位的人員放在一起考核比較，無(wú)法體現工種的差異性，使得考核評價(jià)結果不具有可比性。
�。ㄈ┛己吮壤Ш鈱τ阼F路基層站段而言，應本著(zhù)“獎優(yōu)、平中、抑劣”的原則制定內部考核分配辦法，獎勵人數、基本持平人數與被考核人數的比例是6∶1∶3是較為合理的，現有考核辦法的考核比例是3∶2∶5，獎勵人數偏少，考核比例過(guò)大，未被考核人員與被考核人數持平。
�。ㄋ模┛己藰藴蕟我滑F有的考核標準只是對乘務(wù)員的違章違紀和考勤欠勤進(jìn)行考核，以扣分制為主，多干多扣、少干少扣、不干不扣，對于乘務(wù)員在學(xué)習、工作中做出的達不到單獨獎勵的行為則不予獎勵。結果是只起到了“罰懶”作用，沒(méi)有體現出“獎勤”功效，效果不甚理想。
�。ㄎ澹┩卉�(chē)隊（車(chē)間）班組之間缺乏橫向對比現有的內部考核分配只在班組內部進(jìn)行，班組相互之間在內部考核分配上難以用數據進(jìn)行相互對比，缺乏對班組的日常評比考核，年終在對班組評比時(shí)存在打“印象分”問(wèn)題。
三、以崗位星級評定模式創(chuàng )新客運系統考核分配機制
客運系統現有的內部考核分配辦法存在著(zhù)諸多問(wèn)題，成為企業(yè)快速發(fā)展的“瓶頸”。如何發(fā)揮內部考核分配的杠桿作用，解決內部考核分配過(guò)程中存在的問(wèn)題，從而激發(fā)職工工作熱情，需要改進(jìn)現有的以平均分配率為標準內部考核分配辦法，倡導以勞動(dòng)貢獻率為標準的分配模式，在內部考核失衡方面實(shí)現突破與創(chuàng )新，這就需要“以人為本”，切實(shí)調動(dòng)職工的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性，拓展思路、大膽創(chuàng )新，摒棄現有的思維模式，與時(shí)俱進(jìn)地搞活內部考核分配機制。要從正面激勵職工入手，獎勵與懲治并重，通過(guò)設立考核目標，使職工為了達到這一目標而付諸行動(dòng)，最終達到企業(yè)與職工共同發(fā)展的目的�！皪徫恍羌壖钷k法”從這一目的出發(fā)，引入目標管理概念，在考核中設置星級等級，以各班組的乘務(wù)員為中心，突出安全管理過(guò)程、現場(chǎng)控制結果在職工考核分配中的比重，使崗位星級得分成為決定職工工作業(yè)績(jì)與考核分配的主要依據。
�。ㄒ唬�(shù)立等級目標設置星級一等、星級二等、星級三等共三個(gè)等級目標，數字化列出達到這三個(gè)等級的條件，讓占職工比例絕大多數的乘務(wù)員參與到星級評定之中，使六、七成乘務(wù)員認為自己的努力“夠得著(zhù)”目標。
�。ǘ┰O置考核指標以職工每月崗位達標得分100分為基礎分，改變以往只扣不加的模式，實(shí)行“雙軌制”，在基礎分上進(jìn)行減分和加分。一方面要將職工違章違紀和考勤欠勤作為減分考核指標，另一方面提出加分考核指標，通過(guò)對職工現實(shí)表現、業(yè)務(wù)能力的考評，相應增加了技能競賽獲獎、全勤、防范事故隱患有功、工作業(yè)績(jì)出色等項目加分。
�。ㄈ┟鞔_考核標準1.確定考核分值。一是詳細列出職工被段級以上、車(chē)隊（車(chē)間）、列車(chē)長(cháng)發(fā)現的違章違紀問(wèn)題級別的減分，二是列出考勤中各種欠勤的減分，三是列出各種加分項目的具體分值，以職工每月崗位達標得分100分作為基礎分，基礎分與加分、減分數學(xué)運算后得出職工每月實(shí)際崗位星級得分，規定了每一分的考核金額。2.劃分考核范圍。以各車(chē)隊（車(chē)間）為單位，車(chē)隊（車(chē)間）內各班組為考核單元，考慮到班組內列車(chē)長(cháng)、列車(chē)值班員、廣播員、行李員、軟臥列車(chē)員、宿營(yíng)車(chē)列車(chē)員與列車(chē)員相比人數較少，將上述6個(gè)工種以車(chē)隊（車(chē)間）為單位分別劃分6個(gè)星級評定組，剩余的各班組列車(chē)員以班組為單位在班組內參與星級評定。這樣做的好處是：既評出了班組內工作性質(zhì)相同的列車(chē)員的工作實(shí)績(jì)，又兼顧了工種的工作差異性，增強了班組間的橫向對比。3.確定考核比例。在確定考核比例時(shí)，應本著(zhù)讓大部分職工受益的原則，獎勵人數、不獎勵不考核人數、被考核人數這三項指標的比例確定為6∶1∶3.4.明確獎勵標準。星級一等獎勵金額最高，其次為星級二等，星級三等最低。以勞動(dòng)貢獻率為標準，根據乘務(wù)員各工種間的工作強度、工作職責不同，同一星級等級中各工種獎勵標準不盡相同。
�。ㄋ模┻M(jìn)行分工種排序各車(chē)隊（車(chē)間）將列車(chē)長(cháng)、列車(chē)值班員、廣播員、行李員、軟臥列車(chē)員、宿營(yíng)車(chē)列車(chē)員、各班組列車(chē)員分別放在各自的星級評定組，每個(gè)星級評定組按照職工本月實(shí)際崗位達標得分從高到低進(jìn)行排序，得出每名職工本月工作績(jì)效。
�。ㄎ澹⿲�(shí)施動(dòng)態(tài)考核評價(jià)1.個(gè)人評價(jià)。車(chē)隊（車(chē)間）按照不同的`星級評定組分工種對職工個(gè)人進(jìn)行排序后，對排名前60%的人員命名星級，60%的人員中，其中排名前10%的為星級一等，排名中間20%的為星級二等，排名后30%的為星級一等，60%的星級人員分別得到相應星級的獎勵。每月考核評定一次，上月為星級的職工，在下月考核中，如果表現不佳，有可能排名靠后無(wú)法取得星級，每一個(gè)月為一個(gè)考核周期，考核周期結束時(shí)已有積分不保留，下一個(gè)考核周期仍以100分為基礎分重新評定。星級乘務(wù)員不是終身制，如果原地踏步，就有可能從先進(jìn)行列中滑落下來(lái)，守之更加不易。2.班組評價(jià)。依據班組內全體乘務(wù)員的本月實(shí)際崗位星級得分平均值對車(chē)隊（車(chē)間）內各班組進(jìn)行排序，對排名第一的班組所有成員人均獎勵50元，對排名最后的班組所有成員人均懲罰50元，其他班組只排名不獎懲。將每月班組成員崗位星級得分平均值作為班組的日�？己朔�，在班組的季度、半年、全年考核評比中采用。
�。┮幏犊己顺绦驆徫恍羌壖钅Ｊ叫枰ㄟ^(guò)班組、車(chē)隊（車(chē)間）、段三個(gè)層次自下而上共同參與得以實(shí)施，三個(gè)層次各自分配不同的職責，以自然月為考核期限，實(shí)行按月考核。1.班組職責。列車(chē)長(cháng)日常對班組內職工的違章違紀進(jìn)行考核，落實(shí)考勤制度，對職工的加分有建議權。2.車(chē)隊（車(chē)間）職責。負責對各班組職工的違章違紀進(jìn)行統計，統計職工欠勤，初步審核對職工的加分，將職工違章違紀、考核、加分錄入到《內部考核分配表》軟件中。一套完善的考核機制離不開(kāi)相應的科學(xué)手段，《內部考核分配表》軟件能夠動(dòng)態(tài)計算出每名職工的崗位星級得分，根據職工的崗位星級得分自動(dòng)計算出職工在自己的星級評定組中的排名、星級等級、獎勵金額、考核金額，并根據班組職工的崗位星級得分的平均值得出班組得分，根據班組得分對班組進(jìn)行排名、獎勵、考核�！秲炔靠己朔峙浔怼纺軌蛱岣哕�(chē)隊（車(chē)間）的工作效率，確�？己藬祿恼鎸�(shí)性、準確性。3.站段職責。對各車(chē)隊（車(chē)間）上報的《內部考核分配表》進(jìn)行審核，特別是對加分條件進(jìn)行審核，審核無(wú)誤后公布星級人員名單，在全段范圍內公示，公示無(wú)議后予以獎勵、考核，發(fā)放星級等級胸牌。
四、實(shí)施崗位星級激勵模式的好處
�。ㄒ唬┨岣叻⻊�(wù)質(zhì)量，讓社會(huì )更多了解鐵路鐵路客運系統職工面對旅客、服務(wù)社會(huì )，服務(wù)質(zhì)量好壞直接關(guān)系到路風(fēng)路譽(yù)，崗位星級評定模式將職工積極、努力的工作升華到鐵路服務(wù)質(zhì)量的提高，職工胸前的“星級等級牌”，既是對職工努力工作的肯定，也是其服務(wù)質(zhì)量的展示；一方面增強了職工的榮譽(yù)感、使命感，另一方面擴大了對鐵路工作的宣傳，能夠讓社會(huì )更多地了解鐵路。
�。ǘ⿲�(shí)現從“發(fā)工資”到“掙工資”的觀(guān)念轉變崗位星級激勵模式實(shí)行“排隊掙分”的崗位風(fēng)險考核，突出了風(fēng)險控制在安全管理中的地位，使職工明晰了自己的目標價(jià)值，認識到勞動(dòng)報酬是自己干好工作后應得的，而不是完成了各項任務(wù)后單位發(fā)給的。以前職工是以完成任務(wù)、不出差錯為工作標準，而推行《崗位星級激勵辦法》能夠讓職工意識到工作不但要不出差錯，還要積極爭取獎勵加分。只有多干活、干好活，才能少扣錢(qián)、多拿錢(qián)，實(shí)現了由“發(fā)工資”到“掙工資”的觀(guān)念轉變。
�。ㄈ┱{動(dòng)乘務(wù)人員特別是后進(jìn)職工的積極性崗位星級激勵模式在職工中倡導嚴防風(fēng)險“多防多得”、標準作業(yè)“干好多獎”的良好氛圍，劃清了“主動(dòng)賺錢(qián)”與“被動(dòng)受罰”的本質(zhì)界線(xiàn)，更加切合一線(xiàn)實(shí)際，使制度保障安全的作用更好發(fā)揮。職工主動(dòng)爭取星級，實(shí)實(shí)在在地激發(fā)出職工創(chuàng )優(yōu)達標的上進(jìn)意識。
員工考勤獎勵制度4
一、工作制度
1、堅持上班簽到制度，全體工作人員每天上班都要由本人自覺(jué)簽到，按時(shí)上下班，不得遲到早退曠工。有事有病向值班領(lǐng)導請假，出差辦事提前向辦公室講明去向，任何人都不得請人代簽或事后補簽。上班15分鐘后收回簽到表，凡沒(méi)有簽到的一律視同缺勤。辦公室每月進(jìn)行考勤通報，年終匯總，獎懲兌現。
2、執行請、消假制度。有事有病由本人寫(xiě)出請假條，1天以?xún)扔晒砷L(cháng)批準，2天以上值班領(lǐng)導批準，辦公室憑假條登記，假滿(mǎn)要及時(shí)消假。對不假而別和超假的視同曠工，按照有關(guān)規定予以處罰。
3、堅守工作崗位，上班時(shí)間集中精力做好本職工作，嚴禁無(wú)事到其它股室串崗閑聊，以免影響他人工作。上班時(shí)間禁止私自脫崗辦私事，或打牌下棋，辦公室不定期進(jìn)行崗位檢查，凡發(fā)現脫崗或打牌下棋現象，按有關(guān)規定予以經(jīng)濟處罰。
4、全體工作人員都要聽(tīng)從聯(lián)社統一調配和安排，除做好本職工作外，還要積極配合聯(lián)社整體工作，對臨時(shí)安排的其他工作不得拒絕，嚴禁討價(jià)還價(jià)，相互推諉。對無(wú)特別情況不服從調配和安排的，要追究紀律責任，輕者批評教育，重者停職停薪下崗。
5、堅持工作匯報制度。班子成員及全體干部要充分發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)作用，獨當一面地開(kāi)展職責范圍內的工作，遇突出問(wèn)題、重點(diǎn)問(wèn)題、難點(diǎn)問(wèn)題、熱點(diǎn)問(wèn)題要及時(shí)向黨委匯報，同時(shí)，對各股室工作每個(gè)階段匯報一次，包括工作進(jìn)度、完成情況、主要成績(jì)、存在問(wèn)題、下段打算等，要養成勤請示、多匯報的習慣。
6、積極完成工作任務(wù)。全體工作人員都要樹(shù)立大局意識，工作認真負責，一絲不茍，保質(zhì)保量，盡職盡責，聯(lián)社布置的各項任務(wù)都要想方設法抓落實(shí)，不折不扣地完成。
7、加強團結。領(lǐng)導之間、領(lǐng)導與職工之間、職工與職工之間要相互尊重，相互理解，多交心談心，多溝通思想，求大同，存小異，嚴禁爭吵打罵現象發(fā)生。
8、堅持勤政為公、文明行政。一是認真推行工作目標管理制度，制定機關(guān)工作人員目標責任制，與公務(wù)員獎勵工資掛鉤，年終考核兌現。二是不厭其煩地做好每一件事，工作滿(mǎn)負荷，并且做到謙虛謹慎，不驕不躁。三是做好接待工作，班子成員及相關(guān)股室不論份內份外，對來(lái)訪(fǎng)人員都要熱情接待，克服“門(mén)難進(jìn)，臉難看，話(huà)難聽(tīng)，事難辦”的，堅持首問(wèn)制，堅決杜絕推諉、回避現象，凡因接待不周，解釋不到，態(tài)度生硬而造成的上訪(fǎng)事件，要追究首問(wèn)者的責任。
二、獎懲
1、以公務(wù)員年終獎勵工資為基數，對年度工作任務(wù)完成情況進(jìn)行綜合考核，實(shí)行“二四四”制，即總分100分，中心工作占20%，本職工作占40%，聯(lián)系點(diǎn)工作占40%�？己司C合得分在95分以上（含95分）的為滿(mǎn)分，公務(wù)員年度一個(gè)月獎勵工資全發(fā)，得分在95分以下的，每差1分，按分值扣減（即獎勵工資÷100分得出分值），差多少分，扣多少分值。
2、對出色完成工作任務(wù)，被評為本單位先進(jìn)個(gè)人的，年終獎勵100元；被評為縣級先進(jìn)個(gè)人的.獎150元；被評為市級先進(jìn)個(gè)人的獎200元；被評為省先進(jìn)個(gè)人的獎250元；被評為國家級先進(jìn)個(gè)人的獎500元。不重復計獎，以最高獎為準。
3、全年考勤為滿(mǎn)勤的，年終獎勵100元。對不執行簽到制的，少簽到一次扣工資5元。曠工1天，扣發(fā)當月工資；曠工2天，停薪下崗；曠工3天以上，予以辭退。請假一年累計超過(guò)30天的，取消當年公務(wù)員獎勵工資。
4、對不堅守工作崗位擅自脫崗的，發(fā)現一次罰款50元；在上班時(shí)間打牌、下棋或從事其他娛樂(lè )活動(dòng)的，一次罰款100元。
5、凡在公開(kāi)場(chǎng)合發(fā)生吵嘴的要相互檢討，對罵人的一次罰款50元，打架的一次罰款200元，并給予紀律處分。
三、考核
1、縣社成立平時(shí)考核領(lǐng)導小組，組長(cháng)由紀委書(shū)記、副主任同志擔任，副主任陳能武、工會(huì )主席杜人偉同志任副組長(cháng)，組成人員有人事股長(cháng)張巍巍、精神文明辦公室主任殷代翔、紀檢監察室主任吳永禮、財會(huì )股長(cháng)劉祖旭。
2、考核的重點(diǎn)是工作實(shí)績(jì)，圍繞**縣供銷(xiāo)社崗位目標量化實(shí)施細則進(jìn)行落實(shí)，按照《工作制度》要求進(jìn)行逐條對照檢查。
員工考勤獎勵制度5
一、高校后勤人力資源管理中激勵機制存在的問(wèn)題與誤區
1、激勵機制不健全，薪酬結構不合理。首先，是公平競爭的用人機制和有效的人力資源配置機制尚未建立，讓優(yōu)秀青年人才脫穎而出的氛圍尚未真正形成；其次，是科學(xué)的績(jì)效考評機制尚未建立。崗位業(yè)績(jì)考核、能力評估等與切身利益相關(guān)的行為還停留在傳統的定性評價(jià)階段，且缺乏有效的理論指導，現有的激勵如評優(yōu)、晉升、獎金福利分配等也缺乏量化指標。再次，是適合企業(yè)化運作的薪酬體系尚未構建。目前，在編后勤員工的檔案工資仍然參照事業(yè)單位的年功序制，主要以工齡為考核條件，忽略員工能力和績(jì)效因素，不與企業(yè)的實(shí)際效益掛鉤�！袄先恕奔词聵I(yè)在編員工不僅擁有鐵飯碗、鐵工資，還享受各種津貼、獎金以及各種勞保福利；而外聘員工雖然承擔的工作有許多是重要的技術(shù)崗位和關(guān)鍵崗位，如廚師、水電維修、園林綠化養護、工程承建、生活指導師等，但他們的收入與在編員工的收入差距卻很大，特別是外聘員工的養老保險、失業(yè)保險、醫療保險和工傷保險都尚未完全解決，他們享受的待遇只是在編員工的部分獎金和福利。
2、福利型后勤觀(guān)念根深蒂固，平均主義思想依然存在。一方面，師生員工福利后勤觀(guān)念根深蒂固。改革前，高校后勤實(shí)行福利型供給制、行政式的保障體制，師生一進(jìn)校門(mén)，學(xué)校就包攬了吃、住、行、醫、幼兒入托等一切服務(wù)，這些服務(wù)有的低收費，有的甚至不收費，如學(xué)生水電費就是免費供給，而現在改為有償服務(wù)，后勤社會(huì )化改革由計劃經(jīng)濟向市場(chǎng)經(jīng)濟轉變，原先的福利后勤不見(jiàn)了，師生覺(jué)得改革吃虧了。這種觀(guān)念在一定程度上阻礙了高校后勤社會(huì )化的進(jìn)程。另一方面后勤員工懷舊“大鍋飯”的思想依然存在。在后勤社會(huì )化過(guò)程中，實(shí)行競爭上崗，工效掛鉤，后勤職工利益獲取方式由原來(lái)穩定、旱澇保收的分配方式變得不確定，個(gè)人的職稱(chēng)、職務(wù)、就醫、住房、養老等福利都變得不穩定，“鐵飯碗”被打破了，一些后勤員工把“后勤社會(huì )化”簡(jiǎn)單理解為后勤與學(xué)校完全脫鉤，生存完全沒(méi)有依靠。再加上部分高校領(lǐng)導、后勤負責人求穩怕亂、不作為思想依然存在。這三種思想的存在阻礙了高校剝離后勤的進(jìn)程，阻礙了逐步開(kāi)放校內后勤服務(wù)市場(chǎng)的步伐，使平均主義思想的存在有了“溫床”，因此后勤企業(yè)內部有效運行的激勵機制就難以建立。
3、誤認為“激勵就是獎勵，有激勵制度就有效果”。
�。�1）激勵不等于獎勵。從完整意義上說(shuō)，激勵應包括激發(fā)和約束兩層含義，獎勵與懲罰是兩種最基本的激勵措施，是對立統一的。目前，國內許多企業(yè)也包括一些高校后勤企業(yè)的管理層簡(jiǎn)單地認為激勵就是獎勵，因此，在設計激勵機制時(shí)往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。雖然有些企業(yè)也制定了一些約束與懲罰規定，但由于各種人情世故沒(méi)有堅決執行而流于形式，結果淡化了激勵的效果。企業(yè)制定的獎勵政策可能會(huì )引發(fā)員工的各種行為方式，其中可能部分行為并非企業(yè)所希望的'，對這些行為，企業(yè)必須輔以約束和懲罰措施；對希望產(chǎn)生的行為，企業(yè)應當用獎勵進(jìn)行強化。
�。�2）一套行之有效的激勵機制不是孤立的，應當與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。一些企業(yè)在實(shí)踐過(guò)程中發(fā)現，在建立起激勵制度后，員工不但沒(méi)有受到激勵，努力程度反而下降了。某企業(yè)推出年終獎金分配方案，本意是希望調動(dòng)企業(yè)員工的工作積極性，最終卻因為沒(méi)有一套科學(xué)考核評價(jià)體系，導致實(shí)施過(guò)程中的平均主義，打擊了貢獻較大的員工的積極性�？梢�(jiàn)，一套行之有效的激勵機制并不是孤立的，而是應當與企業(yè)其他一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮激勵作用。其中，考核評價(jià)體系是有效激勵的基礎，有了準確、公平、客觀(guān)的評價(jià)，才能有針對性地對員工進(jìn)行有效激勵。
二、建立高校后勤行之有效的激勵機制應遵循的原則
1、戰略導向原則。高校后勤企業(yè)在制定自己的激勵機制時(shí)應充分考慮以下兩個(gè)方面的關(guān)系：一是企業(yè)要制定中長(cháng)期人力資源發(fā)展規劃，制定的激勵機制應當成為企業(yè)實(shí)現其發(fā)展戰略、拓展人力資源開(kāi)發(fā)空間的重要杠桿。二是人力資源戰略的實(shí)施，又離不開(kāi)激勵機制的支撐。從長(cháng)遠來(lái)看，企業(yè)還應當為那些對其發(fā)展具有重要價(jià)值的核心員工，尋求一種更好的、更有效的激勵措施，包括薪酬、獎金等形式，從而為企業(yè)發(fā)展吸納、留住更多的高素質(zhì)人才，以確保企業(yè)人力資源發(fā)展戰略的實(shí)現。
2、公平原則。公平原則是運用得相當廣泛的經(jīng)濟社會(huì )原則。在激勵實(shí)施過(guò)程中，一定要注意公平原則，因為公平合理本身對員工也會(huì )構成一個(gè)強有力的激勵因素。公平原則具有“先天性”，既是源頭性原則，也是公理性原則。公平原則有諸多維度：它可分為程序公平和結果公平；內部公平與外部公平；橫向公平與縱向公平。企業(yè)將盡可能依每個(gè)員工對其貢獻大小，公平、公正地確定他們的薪酬，而不論其性別、年齡、身份及加入公司先后等方面的差異。
3、行業(yè)競爭性原則。企業(yè)欲在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地，必須培育自己的核心競爭力�，F在人們都認識到，較高的員工素質(zhì)是企業(yè)核心競爭力不可或缺的因素。如果企業(yè)希望自己有強勁的市場(chǎng)競爭力，就必須使其員工素質(zhì)具有一定的競爭性。而這又需企業(yè)在激勵政策（最重要的是薪酬的設計）方面有一定的競爭性。
4、利害相等原則。利害相等原則，又稱(chēng)補償性原則。廣義地說(shuō)，員工的薪酬均是對員工體力和腦力勞動(dòng)耗費的補償。付出多少，獲得多少，這就是利害相等。在實(shí)際運作中，付出與獲得在量上不會(huì )正好相等，這就需要通過(guò)在激勵方面的調節，使員工間的薪酬在總體上是協(xié)調的，從而有助于激勵員工更多地奉獻自己的心智。
5、透明性原則。不少私營(yíng)企業(yè)在成長(cháng)初始階段對黑箱或灰箱操作的激勵機制情有獨鐘。雖然這有一定的益處，但一旦泄漏黑箱操作，將對員工的工作積極性產(chǎn)生明顯不良后果。公司應當努力使每位員工清晰、前瞻性地了解其工作與激勵間的因果關(guān)系；并能使其清晰、前瞻性地了解自己被激勵后的攀升前景。
6、多通道原則。后勤公司應當從管理、業(yè)務(wù)、技術(shù)、經(jīng)濟事務(wù)等方面為員工提供激勵攀升通道。但下列兩類(lèi)員工的激勵不進(jìn)入“通道”管理：其一，門(mén)衛、保潔工等各類(lèi)員工，公司授權人力資源部門(mén)根據市場(chǎng)激勵情況直接確定他們的薪酬。其二，特別的技術(shù)人員如食堂廚師長(cháng)等，公司以個(gè)案談判方式確定他們的薪酬。
三、建立高校后勤行之有效激勵機制的對策
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