HR如何做好績(jì)效目標制定及分目標分解
HR在做績(jì)效考核的時(shí)候要注意什么問(wèn)題呢?應該如何做好績(jì)效目標制定及分目標分解?下面YJBYS小編為大家解答一下，希望能幫到您!
在績(jì)效管理的過(guò)程中，要注意績(jì)效目標是否按照規定流程進(jìn)行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠將公司的戰略指標順利落地到部門(mén)、個(gè)人，還要注意在績(jì)效目標管理的過(guò)程中，是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。
績(jì)效體系試運行了兩個(gè)月，幾個(gè)關(guān)鍵部門(mén)(業(yè)務(wù)部、采購物流部)的績(jì)效管理工作總是跟不上進(jìn)度，建立目標總是推遲，導致月末考核結果也遲遲拿不出來(lái)，而月末考核結果的不理想又嚴重影響了新的月份考核指標的建立。人力資源部經(jīng)理持續溝通、跟催，幾個(gè)部門(mén)的員工不但沒(méi)有學(xué)會(huì )通過(guò)績(jì)效管理提升自己的工作水平，反而還對于公司整體的考核方式產(chǎn)生了抵觸心理。不得已，經(jīng)理電話(huà)向管理咨詢(xún)公司求助：如何才能改善公司績(jì)效目標分解與建立過(guò)程中遇到的這個(gè)難題?
談起績(jì)效管理大家并不陌生，很多公司都在嘗試或者已經(jīng)推行績(jì)效管理。但凡是推行過(guò)的HR經(jīng)理，都會(huì )陷入一種困境：一方面，績(jì)效管理是個(gè)法寶，能夠通過(guò)客觀(guān)考核、評價(jià)員工的日常工作表現，使得員工加薪、升職以及培訓等都有據可依;另一方面，績(jì)效管理如果應用不當，會(huì )造成嚴重的后果：降低員工工作的積極性，出現“該走的不走，該留的卻走”現象，優(yōu)秀員工大量流失，個(gè)人的績(jì)效好而部門(mén)的績(jì)效差，考核不公平……這種困境造成的原因不外乎一種認識的誤區：績(jì)效管理就是績(jì)效考核，重點(diǎn)在于如何考核打分，而相對忽視了績(jì)效目標管理的重要性�？�(jì)效管理的.關(guān)鍵在于績(jì)效目標管理而非績(jì)效考核，績(jì)效目標是否有效制定、是否與公司的戰略相結合、是否合理的從上到下分解都會(huì )影響到最終績(jì)效管理運行的效果。那么，如何才能做好績(jì)效目標的制定與分解呢?
一、遵循績(jì)效目標制定與分解的流程要求
目標的制定與分解流程必須是從上往下逐級進(jìn)行的：首先是公司戰略目標的制定，然后將公司的戰略目標分解到部門(mén)，再者部門(mén)績(jì)效目標的制定與分解到個(gè)人。這是HR們都知道的績(jì)效目標制定與分解的最基本流程。但是該流程走到部門(mén)目標分解到個(gè)人時(shí)卻出現了輕微的偏差：很多部門(mén)主管因自身工作繁忙，往往先要求員工自己建立績(jì)效目標，目標建立完成后報送主管審核提出修改意見(jiàn)。這樣的流程看似省略了指標分解前期溝通環(huán)節，可以節省個(gè)人目標建立的時(shí)間，其實(shí)卻不然：?jiǎn)T工往往會(huì )從個(gè)人角度去考核績(jì)效目標，很難站在公司或者部門(mén)角度去規劃自己的工作，而主管在提出審核意見(jiàn)時(shí)，也容易受到現有指標的誤導，難以從部門(mén)目標出發(fā)審查員工工作，同時(shí)，主管修正完指標后還免不了要再次與下屬進(jìn)行溝通，這樣會(huì )更加費時(shí)費力。所以，績(jì)效目標制定的前期部門(mén)任務(wù)分配溝通會(huì )議必不可少。
二、注意績(jì)效目標制定與分解的方式方法
在制定績(jì)效目標時(shí)，通常會(huì )遇到以下兩種情況：
一種情況，公司的戰略目標、部門(mén)目標可能不是很明確、具體和可實(shí)行。這時(shí)在建立目標時(shí)，需要以公司各部門(mén)職責和職能戰略(或者說(shuō)是目標)為重點(diǎn)，以崗位職責為基礎，從上往下在工作業(yè)績(jì)、工作態(tài)度、工作行為、個(gè)人素質(zhì)、工作量等方面來(lái)設計指標體系，但指標體系設計必須從整體上滿(mǎn)足公司管理和發(fā)展需要，要做到上下一貫性，就是說(shuō)指標和目標值的設定仍然需要以公司發(fā)展需要為基礎進(jìn)行設定，而不是出現個(gè)人業(yè)績(jì)完成很好而部門(mén)或公司的業(yè)績(jì)出現很差的現象。
一種情況，公司的戰略目標、部門(mén)目標明確、具體、可實(shí)行。這種情況是比較容易建立相關(guān)指標，但需要注意的是指標提煉的全面性及可操作性，也就是在設計績(jì)效管理體系時(shí)要注意將公司的戰略目標全面、合理分解到部門(mén)、個(gè)人，使戰略目標得以順利落地。這里比較常用的工具就是平衡計分卡。
三、抓住績(jì)效目標制定與分解的關(guān)鍵點(diǎn)
除了要注意目標制定、分解的流程與方式方法外，還應當在績(jì)效目標制定與分解的過(guò)程中抓住以下關(guān)鍵點(diǎn)：
1、不同層級人員績(jì)效目標制定的原則不同。高層人員可類(lèi)似于公司戰略指標的制定，使用平衡計分卡從四個(gè)維度進(jìn)行個(gè)人績(jì)效目標的制定。而對于一般的基層人員，更多地從具體的崗位職能職責進(jìn)行指標的提煉;
2、績(jì)效目標不同于工作計劃，需要嚴格遵循SMART原則。不論是公司、部門(mén)還是個(gè)人的績(jì)效目標，目標的個(gè)數在5-8項最為適宜，太多就會(huì )成為具體的工作計劃，也會(huì )沖淡績(jì)效目標的導向作用;
3、績(jì)效目標背后支撐的是公司的相關(guān)制度、規范，是制度規范的綜合體現。許多管理者在制定目標時(shí)試圖把所有的工作要求、規范都逐項體現在績(jì)效目標中，這是一種認識的誤區。一定要記�。嚎�(jì)效管理不是唯一的，不是萬(wàn)能的，不能代替一切，必須與制度管理、團隊管理、計劃管理等結合起來(lái);
4、績(jì)效目標的建立是“先建立后完善”的過(guò)程。組織建立公司戰略指標、部門(mén)及個(gè)人績(jì)效目標時(shí)，應先從流程、技巧上要求各級主管掌握，然后以此為基礎逐步優(yōu)化績(jì)效目標，盡量的簡(jiǎn)潔、有效，但不一定非常完美。
5、最重要的，績(jì)效目標一定是雙方溝通后確認的指標。在分解與建立目標時(shí)，上級主管一定要與進(jìn)行下屬充分的溝通，使下屬認同個(gè)人績(jì)效目標。如果缺少雙方溝通交流確認績(jì)效目標的環(huán)節，達成一致的意見(jiàn)，績(jì)效管理也就失去了最初推行的意義。對于業(yè)績(jì)類(lèi)指標有一定特殊性，指標下達時(shí)也需要雙方相互溝通，但是溝通的內容不應當再是指標值的大小(銷(xiāo)售類(lèi)指標是硬性下達的)，而是達成指標的方式方法。
綜上所述：在績(jì)效管理的過(guò)程中，要注意績(jì)效目標是否按照規定流程進(jìn)行制定與分解、方式方法是否合理、是否能夠將公司的戰略指標順利落地到部門(mén)、個(gè)人，還要注意在績(jì)效目標管理的過(guò)程中，是否注意到了一些關(guān)鍵控制點(diǎn)。通過(guò)這樣方式建立起來(lái)的績(jì)效考核指標才能真正使績(jì)效管理具有導向性和真實(shí)性等，才能保證最終考核結果的有效性。
【HR如何做好績(jì)效目標制定及分目標分解】相關(guān)文章：
績(jì)效目標的制定有哪些誤區10-01
考研政治基礎階段目標如何制定12-29
HR如何制定考勤管理09-19
企業(yè)戰略制定目標分析08-20
如何選擇目標學(xué)校12-12
如何制定員工績(jì)效計劃10-01
關(guān)于績(jì)效考核的目標10-02
2017年能源工作制定目標計劃11-15
如何做好績(jì)效管理09-15