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跳槽不是物流經(jīng)理人職業(yè)規劃的唯一旋律_綜合指導
2005年的開(kāi)始是與一系列開(kāi)放的話(huà)題聯(lián)系在一起的�？爝f獨資、零售開(kāi)放，企業(yè)界又開(kāi)始重新演繹分分合合的老劇情，自身的調整也更多的考慮到合作伙伴的現狀，以適應新的經(jīng)濟環(huán)境。真應了那句老話(huà)：機會(huì )與挑戰并存。
除舊迎新之際，如果你還把跳個(gè)好公司當成新的一年唯一的職業(yè)規劃，那你就過(guò)時(shí)了。從獵頭公司和優(yōu)秀同行那里得來(lái)的信息是，這一年你最好靜下心來(lái)研究如何與企業(yè)同步發(fā)展，個(gè)人的力量畢竟有限，企業(yè)的則要大得多，想辦法彌補以往的不足，讓自己所在的團隊得到更好的發(fā)展，是自我發(fā)展的重要法門(mén)。退一步說(shuō)，既使要跳，也要當只理性的跳蚤，有全球采購經(jīng)驗的人才在2005年會(huì )有更多的出頭機會(huì )。
做個(gè)全球物流人
聲稱(chēng)自己是“幫企業(yè)找人而不是幫人找企業(yè)的”專(zhuān)業(yè)獵頭宋杰非常清楚公司的用人意圖，如今他在捷毅人力資源有限責任公司任總裁一職�！皬�2004年底到現在，一個(gè)越來(lái)越明顯的趨勢是，不斷有跨國公司委托我們做全球采購中心的高級職位招聘�！彼谓苷J為，2005年全球采購人才將會(huì )成為需求熱點(diǎn)。
宋杰注意到，這些年來(lái)國外的產(chǎn)業(yè)鏈條不斷向中國轉移，供應鏈也隨之在變化，整個(gè)鏈條包括：研發(fā)、全球采購、生產(chǎn)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售、服務(wù)。外資企業(yè)從上世紀七八十年代進(jìn)入中國，組織體系已由最初的代表處、銷(xiāo)售辦事處，到如今紛紛把制造中心設在中國，中國做世界制造中心的地位越來(lái)越明顯。而中國市場(chǎng)也改變了原來(lái)單純的終端消費市場(chǎng)，國內銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )迅速向國外延伸，涉及到出口，產(chǎn)品供應整個(gè)亞太區甚至全球。這樣的供應鏈變化從成品物流以來(lái)講，是從中國開(kāi)始覆蓋全世界，而就原料物流來(lái)講，不一定所有的原料都來(lái)自中國。這對于物流和供應鏈從業(yè)人員來(lái)說(shuō)，都要求有全球的眼光、經(jīng)驗和能力。
以tcl和阿爾卡特的并購為例，并購后tcl的供應鏈就不全是在中國，還涉及到和阿爾卡特在國外的供應鏈。這樣的情況同樣也發(fā)生在聯(lián)想，聯(lián)想收購ibm全球pc業(yè)務(wù)也需要供應鏈上的整合，ibm的pc是在全球生產(chǎn)和銷(xiāo)售的，這就要求聯(lián)想把它的供應鏈整合到全球去�！皩ξ锪餍袠I(yè)的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)講，要求就不單單是需要有國內供應鏈的眼光了，還要有全世界的眼光，而且下面要做的更有挑戰性的事，就是要把兩個(gè)公司的供應鏈整合到一起�！彼谓苷f(shuō)。
說(shuō)到2005年職場(chǎng)的變化，宋杰認為，一些跨國公司會(huì )需要更多真正具有全球供應鏈整合經(jīng)驗的高級人才。
供應鏈伴隨著(zhù)跟供應鏈相關(guān)的一些資源，如果作為供應鏈總監，就需要整合各種資源的能力特別強，他要為整個(gè)企業(yè)的發(fā)展服務(wù)，就需要有全球業(yè)務(wù)的眼界。很多人都認為，聯(lián)想收購ibm看好的是其全球的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò )，這個(gè)網(wǎng)絡(luò )怎么和聯(lián)想本身的供應鏈配合起來(lái)，是聯(lián)想下一步發(fā)展的關(guān)鍵。以運輸為例，以前聯(lián)想做國內的網(wǎng)絡(luò )，只需要整合國內的鐵路、陸路資源，海運會(huì )很少，但如果涉及到全球業(yè)務(wù)，還會(huì )有更多全球空運、海運資源要整合。并且，各個(gè)地域上的資源也是有差別的，這就對供應鏈管理人才有了更高的要求。
如此高素質(zhì)的人才從哪里誕生呢？宋杰指出，這樣的人才以前在國內的任何一家公司中，無(wú)論是不是跨國公司，他們整合的主要是國內的資源和供應鏈，并沒(méi)有站在全球的高度，對如今這樣的需求，的確有一些做的很優(yōu)秀的人才，雖然他們之前做的只是大中華區的，但無(wú)論是從知識的儲備，還是經(jīng)驗的積累上，都已經(jīng)有了全球供應鏈的意識。不過(guò)，國內這樣的人才畢竟太少；宋杰認為不排除從國外尋找人才的可能。同時(shí)，用人單位的考核會(huì )更注重經(jīng)驗。
浩竹獵頭公司的王長(cháng)江手上已經(jīng)接到不少“新單”，這些企業(yè)都在尋找具有跨國公司工作背景的人才，擔任其全球的物流總監、供應鏈總監，負責國際貿易，甚至在海外的業(yè)務(wù)。
“變化永遠都存在，最重要的是，每次職業(yè)轉變時(shí)一定要分清楚的知道自己在這個(gè)階段要的到底是什么”，對于那些準備做出轉變規劃的職業(yè)經(jīng)理人，宋杰這樣建議。他不希望職業(yè)經(jīng)理人工作變化太頻繁，因為這樣的變化對他們的職業(yè)發(fā)展沒(méi)有好處。
宋杰不止一次的強調，穩定是最重要的，職業(yè)經(jīng)理人一定要明確自己長(cháng)期的職業(yè)發(fā)展方向，清醒的認識每次職業(yè)的變化對實(shí)現他長(cháng)期的目標有什么影響，知道轉變要解決的問(wèn)題是什么，不要為了轉變而轉變。同時(shí)，要在自己的位置上做出成績(jì)，得到公司認可。
與公司同步發(fā)展
“我的個(gè)人計劃一定是和公司聯(lián)系在一起的�！闭f(shuō)到2005年的個(gè)人計劃，王淑梅毫不遲疑的回答�，F任施耐德電氣(中國)投資有限公司物流經(jīng)理的她，在這家公司已經(jīng)效力了9年。
物流部作為聯(lián)系上游合資廠(chǎng)和下游客戶(hù)的中間環(huán)節，在施耐德整個(gè)供應鏈鏈條中主要起協(xié)調的作用。在王淑梅看來(lái)，公司近幾年的快速發(fā)展，有了更多的合資廠(chǎng)加盟，但這些新成員對于施耐德的供應鏈并不是很清楚，如今，公司又致力于加快整個(gè)鏈條的反應速度，這樣的發(fā)展必然要求合資廠(chǎng)加強與公司的配合。
由于施耐德的運輸是外包的，對第三方物流公司的管理也要加強，“目前國內第三方物流公司的狀態(tài)并不是特別好，可以說(shuō)是軍閥混戰吧�！边@樣的外部環(huán)境顯然給王淑梅的工作帶來(lái)新的挑戰，加強對運輸商的控制也是她新一年要做的。
作為公司的中層管理人員，王淑梅的新年計劃必須考慮到公司發(fā)展的需要，客戶(hù)端服務(wù)、合資廠(chǎng)發(fā)貨，任何一個(gè)環(huán)節處理不好都會(huì )給整個(gè)鏈條造成麻煩。對于個(gè)人提升的計劃，王淑梅覺(jué)得還是要看公司對物流的整體戰略。在如今的位置上已經(jīng)工作了7年的她，之前也做過(guò)銷(xiāo)售、全國大客戶(hù)經(jīng)理，還接觸過(guò)一些涉及到信用管理的東西，對自身的綜合能力，王淑梅相信，公司會(huì )給她這樣的老員工提供更多的機會(huì )，順著(zhù)公司內部的調整，總會(huì )有用武之地。
總結＝新規劃
王保華2005年的新規劃是與2004年的工作總結同步進(jìn)行的。身為阿爾卡特亞太地區采購及供應鏈管理總監的他認為，企業(yè)對于新一年的發(fā)展會(huì )要求員工做總結，找出存在的障礙，以便幫助員工找到下一步職業(yè)生涯的發(fā)展，在企業(yè)中更好地發(fā)揮應有的作用。當然，這就要以上一年的工作實(shí)踐為依據。他的辦法是先回顧去年的成績(jì)，找出缺陷，再針對缺陷做出新的計劃，他認為這是新一年成功的最有效方式。他已經(jīng)習慣了在每一個(gè)新年到來(lái)之前，都要做上一年的評估。他認為，一個(gè)人要成功，必須要會(huì )發(fā)現問(wèn)題，成功不是把好的事情做得更好，更重要的是找出哪些地方?jīng)]做好。
王保華對自己的職業(yè)生涯有著(zhù)一套很明確的判斷，“一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的發(fā)展要考慮到多方面的因素”。在他看來(lái)，如果企業(yè)內部沒(méi)有大的變動(dòng)，尋求個(gè)人發(fā)展只是從職業(yè)上或專(zhuān)業(yè)上再更深一步。在做新的發(fā)展規劃時(shí)，王保華注重兩個(gè)方面，一個(gè)是職位的升遷，再有就是知識的積累�！奥毼簧w不是每個(gè)人都有同等的機會(huì )，企業(yè)還有可能有‘空降兵’，如果在企業(yè)能夠獲取更多的經(jīng)驗和知識，就是有發(fā)展的機會(huì )或渠道了�！辈⑶�，業(yè)績(jì)好、能力強的人可能升遷的機會(huì )比別人多一些，但也不絕對。他舉了一個(gè)例子，比如你的上司是一個(gè)能力很強的人，而他又不升遷，那你的機會(huì )就很小了。
所以對于職業(yè)經(jīng)理人年終跳槽的“潛規則”，王保華也看的很客觀(guān)。對于那些已經(jīng)做出轉變的人，他提出，一定要明白自己要走的原因——到底是公司不能給自己提供更大的空間？還是自己的能力不能勝任？企業(yè)是不可能永遠改革下去的，跳槽是為了尋求更大的發(fā)展，并把在這個(gè)企業(yè)做的優(yōu)勢帶到在這方面還有更大發(fā)展空間的企業(yè)去。
其實(shí)正如經(jīng)理人所說(shuō)的，無(wú)論是公司，還是個(gè)人，年底的規劃最關(guān)鍵的除了總結經(jīng)驗外，還是要發(fā)現新的機會(huì )。
企業(yè)不可能每年都延續原來(lái)的做法，總要發(fā)現新的機會(huì )，做出改變。作為中高層的管理者，肩負著(zhù)帶給企業(yè)全面提升的重任，王保華時(shí)刻都注意著(zhù)周?chē)h(huán)境的變化，很多東西都要有先人一步的考慮。比如他現在負責的空運物流業(yè)務(wù)，他需要了解整個(gè)宏觀(guān)環(huán)境是否發(fā)生了變化，如果發(fā)生了變化，有沒(méi)有可以利用的新機會(huì )，他會(huì )看周?chē)捻n國、日本、新加坡，看大連、北京都是怎樣做的，“這樣才不至于當別人都走的飛快時(shí)，你還在慢慢的走�！蓖醣ＨA很自信。
超前的眼光
在職業(yè)規劃上，上海實(shí)業(yè)外聯(lián)發(fā)國際物流有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)上實(shí)外聯(lián)發(fā))的物流總監楊禮偉也與王保華一樣表現出了超前的眼光。楊禮偉今年已經(jīng)55歲了，盡管豐富的經(jīng)驗讓他有更多的選擇機會(huì )，但他更看重現在的這份事業(yè)。2005年，“我不是考慮能拿多少錢(qián)，而是能做多少事”。兩三年前的超前意識讓他對2005年的工作充滿(mǎn)了期待。
在如今這個(gè)第三方物流商競爭激烈的環(huán)境下，楊禮偉每年都會(huì )嘗試做新的供應鏈模型，來(lái)避開(kāi)價(jià)格上的競爭�，F在公司正在與日本先鋒音響合作，給他們做國際采購。楊禮偉如今做的，已經(jīng)是從一般第三方物流公司做的倉庫管理，延伸到訂單和供應商的管理，當然，對操作的要求也高得多。
現在，拿到先鋒在中國采購零部件的訂單，上實(shí)外聯(lián)發(fā)根據先鋒的要求采購零部件，比如在3-5天要把所有的訂單下給100個(gè)供應商，同時(shí)，檢查并把不良的產(chǎn)品退回、按照國外的銷(xiāo)售市場(chǎng)進(jìn)行分揀打包、運輸，“整個(gè)就是一個(gè)拉動(dòng)的過(guò)程�！睏疃Y偉說(shuō)。這樣一來(lái)，現在庫存就成了一個(gè)整合的過(guò)程，而不是以前的以存貨管理為主。楊禮偉已經(jīng)看到，倉庫管理將來(lái)會(huì )向著(zhù)倉庫面積越來(lái)越小，而運作管理要求越來(lái)越高的方向發(fā)展。
對于這個(gè)新做法，其實(shí)楊禮偉早在兩三年前，就開(kāi)始準備這個(gè)物流管理信息系統了。之所以有這樣的預見(jiàn)能力，楊禮偉認為，關(guān)鍵在于理解世界經(jīng)濟一體化后，供應鏈變革的趨向，這個(gè)趨向導致生產(chǎn)廠(chǎng)家和研發(fā)中心對供應鏈的要求不斷改變。
南美、歐洲、東南亞，原料目前還都是從亞太區采購，零部件的生產(chǎn)60%都在中國，因為它的研發(fā)中心很多都設在中國，還有20%在東南亞。對于提高供應鏈整合的新任務(wù)，楊禮偉2005年的工作與之前有所區別，主要是訂單管理。
處于一個(gè)激烈競爭、快速發(fā)展的行業(yè)，決定了楊禮偉必須時(shí)刻注意外部環(huán)境的變化，以超前的眼光對待新一年的規劃。面對2005，楊禮偉信心十足，用他的話(huà)說(shuō)，“挑戰剛剛開(kāi)始”。
或許是行業(yè)不同，對于規劃超前，王淑梅則有著(zhù)不太一樣的觀(guān)點(diǎn)。她表示，在制定提高對客戶(hù)服務(wù)的規劃時(shí)，也會(huì )考慮到行業(yè)的整體發(fā)展。由于施耐德本身在行業(yè)里就做的比較優(yōu)秀，無(wú)論是供貨穩定性，還是客戶(hù)滿(mǎn)意度，都處于領(lǐng)先位置。王淑梅認為，保持住領(lǐng)跑位置的同時(shí)，規劃也要不斷回過(guò)頭來(lái)看行業(yè)的發(fā)展，做得適當。
來(lái)源：《環(huán)球供應鏈》
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