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提高企業(yè)培訓效果的三個(gè)層面
A集團是行業(yè)內管理比較領(lǐng)先的民營(yíng)企業(yè)，但是，人力資源部經(jīng)理卻為了培訓的事情一籌莫展。精心準備的培訓方案上報審批，被老總束之高閣、沒(méi)了下文;轟轟烈烈制定的培訓計劃，卻得不到預算支持;好不容易“難產(chǎn)”出一次培訓，員工的積極性卻不高，培訓效果不明顯，公司的培訓業(yè)務(wù)一直“發(fā)育不良”。
而A集團正處于快速發(fā)展期，公司規模的不斷擴張，業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，相應地對人員素質(zhì)提出了更高的要求，培訓就顯得尤為重要，但培訓工作的組織和開(kāi)展步履艱難。
其實(shí)，A集團人力資源部經(jīng)理的困惑并不鮮見(jiàn)，很多人力資源工作者都感嘆培訓工作就是一塊難啃的硬骨頭，費盡心思也不見(jiàn)得有所回報。為什么呢?筆者認為，可以從以下三個(gè)層面解析原因、尋找對策。
首先，企業(yè)高層對培訓重視不夠。
A集團的老總認為，所謂的拓展訓練，無(wú)非就是游山玩水，而其他的培訓，也沒(méi)有為企業(yè)的發(fā)展起到什么作用。老總對培訓的這種態(tài)度，無(wú)不反映了他的價(jià)值觀(guān)。在老總看來(lái)，培訓是一件可有可無(wú)的事情。假如讓老總把公司各項管理職能做一個(gè)重要性排序的話(huà)，培訓無(wú)疑是排在最后面的。價(jià)值觀(guān)決定了人的行為，也就不難理解，為什么培訓方案不被審批，培訓預算總是不斷“縮水”了。
高層的這種價(jià)值觀(guān)念和行為方式會(huì )導致的后果：其一，培訓計劃不能實(shí)施，工作無(wú)法有效展開(kāi)。其二，影響公司的企業(yè)文化。老總的言傳身教勢必會(huì )對員工產(chǎn)生重大的影響，員工上行下效，形成對培訓漠不關(guān)心、事不關(guān)己的態(tài)度，無(wú)法對培訓工作獻出該有的熱情。得不到企業(yè)老總的支持，培訓工作的順利開(kāi)展是無(wú)法想象的。
其次，受訓者內部動(dòng)機不強。
A集團的培訓實(shí)施還面臨這樣的問(wèn)題：明文規定了培訓考核制度，卻仍有許多員工用各種理由和借口請假，無(wú)法保證令人滿(mǎn)意的出勤率;即使參加培訓的一些員工，往往也是精力不集中，表現得心不在焉，興趣索然。
這表明員工接受培訓的內部動(dòng)機不足。內部動(dòng)機是指由員工內在的需要引起的動(dòng)機。例如，員工的求知欲、對培訓的興趣、改善和提高自己能力的愿望等因素。內部動(dòng)機能促進(jìn)員工積極主動(dòng)地接受培訓，吸收、消化培訓知識為我所用。外部動(dòng)機是指員工由外部誘因而引發(fā)的動(dòng)機。例如，員工為了在考核時(shí)得到較好的評價(jià)，或者為了避免培訓缺席所帶來(lái)的懲罰等而參加培訓。
一般來(lái)說(shuō)，具有內部動(dòng)機的員工對待培訓的態(tài)度具有自主性、自發(fā)性;而只有外部動(dòng)機的員工則具有誘發(fā)性、被動(dòng)性，對培訓本身的興趣較低。內部動(dòng)機比外部動(dòng)機對員工的促進(jìn)作用更持久、更強大，在遇到困難或干擾時(shí)，受內部動(dòng)機驅使的員工更能夠堅持，想方設法克服困難，以保證從培訓中有所收獲。
任何外界的要求、外界的力量都必須轉化為員工內在的需要，才能成為員工學(xué)習的推動(dòng)力。因此，企業(yè)的制度和規定是達到培訓效果的必要不充分條件，有了制度，還不能忽視人的因素。培訓也應注意“人本主義”，將 “以培訓對象為中心”作為培訓工作的基本原則之一。
最后，從培訓內容來(lái)看，不符合公司實(shí)際需要對員工的發(fā)展需求。
內容是培訓的核心和關(guān)鍵。很多企業(yè)培訓之所以收效甚微，最重要的原因是培訓內容脫離公司實(shí)際發(fā)展需要，遠離業(yè)務(wù)實(shí)踐;或者對員工來(lái)說(shuō)過(guò)難或過(guò)簡(jiǎn)單。
培訓按內容可以分為知識類(lèi)培訓、技能類(lèi)培訓和素質(zhì)類(lèi)培訓。知識培訓是指對員工實(shí)施本專(zhuān)業(yè)和相關(guān)專(zhuān)業(yè)新知識等的培訓;技能培訓指對員工進(jìn)行崗位職責、操作規程和專(zhuān)業(yè)技能等的培訓;素質(zhì)培訓指對員工實(shí)施心理學(xué)、人際關(guān)系學(xué)、社會(huì )學(xué)等的培訓。
技能培訓的作用比較明顯，能在短期內帶來(lái)效益。而且，技能培訓的針對性、實(shí)用性較強，有利于員工將培訓所學(xué)遷移到實(shí)際工作中。培訓效果的評估、培訓考核等相對簡(jiǎn)單，因此，培訓內容和課程的設置也較容易，針對崗位技能需求和員工發(fā)展狀況組織相應的培訓即可。而其他培訓，尤其是素質(zhì)培訓，則著(zhù)眼于員工綜合素質(zhì)的提升、員工和企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展，不能起到立竿見(jiàn)影的效果，培訓評估、考核相對復雜，培訓是否能否轉化為實(shí)實(shí)在在的生產(chǎn)力，培訓內容則起著(zhù)至關(guān)重要的作用。如果培訓內容脫離企業(yè)的發(fā)展戰略、無(wú)視崗位對員工的實(shí)際要求，這樣的培訓只能是浪費時(shí)間和精力。
不管選擇哪一種培訓，都應該與企業(yè)的發(fā)展緊密相聯(lián)，綜合考慮企業(yè)的短期和長(cháng)期利益。根據企業(yè)的現狀、戰略和未來(lái)發(fā)展，分析企業(yè)對人員能力、素質(zhì)的要求，制定相應的培訓內容。
此外，培訓內容的設置還需考慮受訓對象的情況，所選擇的內容應該高于員工現有的能力水平，但是通過(guò)員工的努力又能夠為他們所掌握。維果斯基在教育領(lǐng)域提出的 “最近發(fā)展區”概念給我們一定的啟示。“最近發(fā)展區”認為教學(xué)內容的設計需要考慮兩個(gè)水平，一是學(xué)生到目前為止已經(jīng)達到的發(fā)展水平，即在獨立活動(dòng)中所能達到的解決問(wèn)題的水平;二是學(xué)生正在形成和發(fā)展的能力水平，即借助于指導和幫助而有可能達到的解決問(wèn)題的水平。這兩個(gè)水平之間的區域被稱(chēng)之為“最近發(fā)展區”。在企業(yè)培訓的內容設計中，也需要考慮員工的“最近發(fā)展區”。內容難度過(guò)低或過(guò)高的培訓，都不能吸引員工的興趣、激發(fā)員工的積極性。同時(shí)，不同的員工基礎水平不一樣，發(fā)展潛力、學(xué)習能力也不盡相同。培訓應該因材施教，對不同層級、職類(lèi)、水平的員工進(jìn)行分類(lèi)，分別設計不同難度的內容。因此，在進(jìn)行培訓需求調查的時(shí)候，有必要將這些影響培訓效果的因素進(jìn)行綜合考慮。
綜合上述分析，培訓內容的設計應該遵循這樣的原則：符合企業(yè)發(fā)展需要，符合員工發(fā)展實(shí)際，在滿(mǎn)足公司發(fā)展的前提下以員工為中心。
要想使培訓取得比較理想的效果，需要做好各方面的溝通和協(xié)調工作。
首先，與高層進(jìn)行有效溝通，力爭得到支持和認可。
老總的態(tài)度直接影響著(zhù)企業(yè)培訓工作的開(kāi)展。對企業(yè)的發(fā)展狀況、員工的素質(zhì)進(jìn)行縝密的分析，有理有據地指出企業(yè)目前培訓工作的緊迫性，讓老總意識到培訓工作的嚴峻性。組織一次短期內能見(jiàn)效果的培訓，用事實(shí)改變老總“培訓無(wú)用論”的思想。對培訓的作用進(jìn)行全面的分析，轉變老總急功近利的培訓觀(guān)念。老總的大力支持和示范效應，對公司的培訓文化的建設尤為重要。
其次，做好職業(yè)生涯規劃，激發(fā)員工受訓的內部動(dòng)機。
最有利于員工主動(dòng)接受培訓的動(dòng)機不是來(lái)自于經(jīng)濟和金錢(qián)的刺激，也不是培訓缺勤和考試不過(guò)的懲罰，而是員工自我實(shí)現的需求�？记谥贫缺ＷC員工的出勤率，卻保證不了員工聽(tīng)課的認真程度。培訓考核和嚴厲懲罰能讓員工避之不及，卻不能激發(fā)其主動(dòng)性。
為員工做好職業(yè)生涯規劃，將培訓與員工的個(gè)人發(fā)展聯(lián)系起來(lái)，讓員工看到培訓對個(gè)人能力提升、知識儲備和職位晉升等的作用，激發(fā)員工接受培訓的內部需求，才能更好地保證培訓的效果。
最后，培訓內容符合企業(yè)和員工的實(shí)際，教學(xué)設計合理。
進(jìn)行全面、系統的培訓需求調查，分析企業(yè)發(fā)展要求、員工現實(shí)能力，有針對性地選擇培訓課程，進(jìn)而選擇專(zhuān)業(yè)的培訓機構和培訓師。
所設置的培訓內容既要滿(mǎn)足企業(yè)和崗位的需求，又要落在員工的“最近發(fā)展區”。同時(shí)，采用系統化的設計戰略，用專(zhuān)業(yè)的培訓設計人員進(jìn)行培訓模式的設計，保證教學(xué)方式設計合理。
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