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海爾的實(shí)戰技能培訓
海爾的價(jià)值觀(guān)念培訓
海爾培訓工作的原則是“干什么學(xué)什么，缺什么補什么，急用先學(xué)，立竿見(jiàn)影”。在此前提下首先是價(jià)值觀(guān)的培訓，“什么是對的，什么是錯的，什么該干，什么不該干”，這是每個(gè)員工在工作中必須首先明確的內容，這就是企業(yè)文化的內容。對于企業(yè)文化的培訓，除了通過(guò)海爾的新聞機構《海爾人》進(jìn)行大力宣傳以及通過(guò)上下灌輸、上級的表率作用之外，重要的是由員工互動(dòng)培訓。目前海爾在員工文化培訓方面進(jìn)行了豐富多彩的、形式多樣的培訓及文化氛圍建設，如通過(guò)員工的“畫(huà)與話(huà)”、燈謎、文藝表演、找案例等用員工自己的畫(huà)、話(huà)、人物、案例來(lái)詮釋海爾理念，從而達成理念上的共識。
“下級素質(zhì)低不是你的責任，但不能提高下級的素質(zhì)就是你的責任!”對于集團內各級管理人員，培訓下級是其職責范圍內必須的項目，這就要求每位領(lǐng)導亦即上到集團總裁、下到班組長(cháng)都必須為提高部下素質(zhì)而搭建培訓平臺、提供培訓資源，并按期對部下進(jìn)行培訓。特別是集團中高層人員，必須定期到海爾大學(xué)授課或接受海爾大學(xué)培訓部的安排，不授課則要被索賠，同樣也不能參與職務(wù)升遷。每月進(jìn)行的各級人員的動(dòng)態(tài)考核、升遷輪崗，就是很好的體現：部下的升遷，反應出部門(mén)經(jīng)理的工作效果，部門(mén)經(jīng)理也可據此續任或升遷、輪崗反之，部門(mén)經(jīng)理就是不稱(chēng)職。為調動(dòng)各級人員參與培訓的積極性，海爾集團將培訓工作與激勵緊密結合。海爾大學(xué)每月對各單位培訓效果進(jìn)行動(dòng)態(tài)考核，劃分等級，等級升遷與單位負責人的個(gè)人月度考核結合在一起，促使單位負責人關(guān)心培訓，重視培訓。
海爾的實(shí)戰技能培訓
技能培訓是海爾培訓工作的重點(diǎn)。海爾在進(jìn)行技能培訓時(shí)重點(diǎn)是通過(guò)案例、到現場(chǎng)進(jìn)行的“即時(shí)培訓”模式來(lái)進(jìn)行。具體說(shuō)，是抓住實(shí)際工作中隨時(shí)出現的案例，當日利用班后的時(shí)間立即在現場(chǎng)進(jìn)行案例剖析，針對案例中反映出的問(wèn)題或模式，來(lái)統一人員的動(dòng)作、觀(guān)念、技能，然后利用現場(chǎng)看板的形式在區域內進(jìn)行培訓學(xué)習，并通過(guò)提煉在集團內部的報紙《海爾人》上進(jìn)行公開(kāi)發(fā)表、討論，形成共識。員工能從案例中學(xué)到分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思路及觀(guān)念，提高員工的技能，這種培訓方式已在集團內全面實(shí)施。
對于管理人員則以日常工作中發(fā)生的鮮活案例進(jìn)行剖析培訓，且將培訓的管理考核單變?yōu)榕嘤枂�，利用每�?日的例會(huì )、每日的日清會(huì )、專(zhuān)業(yè)例會(huì )等各種形式進(jìn)行培訓。
海爾的個(gè)人生涯培訓
海爾集團自創(chuàng )業(yè)以來(lái)一直將培訓工作放在首位，上至集團高層領(lǐng)導，下至車(chē)間一線(xiàn)操作工人，集團根據每個(gè)人的職業(yè)生涯設計為每個(gè)人制定了個(gè)性化的培訓計劃，搭建了個(gè)性化發(fā)展的空間，提供了充分的培訓機會(huì )，并實(shí)行培訓與上崗資格相結合。
在海爾集團發(fā)展的第一個(gè)戰略階段，海爾集團只生產(chǎn)冰箱，且只有一到兩種型號，產(chǎn)量也控制在一定的范圍內，目的就是通過(guò)抓質(zhì)量、抓基礎管理、強化人員培訓、從而提高了員工素質(zhì)。
海爾的人力資源開(kāi)發(fā)思路是“人人是人才”、“賽馬不相馬”。在具體實(shí)施上給員工搞了三種職業(yè)生涯設計：一種是對著(zhù)管理人員的，一種是對著(zhù)專(zhuān)業(yè)人員的，一種是對著(zhù)工人的。每一種都有一個(gè)升遷的方向，只要是符合升遷條件的即可升遷入后備人才庫，參加下一輪的競爭，跟隨而至的就是相應的個(gè)性化培訓。
1、“海豚式升遷”，是海爾培訓的一大特色。海豚是海洋中最聰明最有智慧的動(dòng)物，它下潛得越深，則跳得越高。如一個(gè)員工進(jìn)廠(chǎng)以后工作比較好，但他是從班組長(cháng)到分廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)干起來(lái)的，主要是生產(chǎn)系統如果現在讓他干一個(gè)事業(yè)部的部長(cháng)，那么他對市場(chǎng)系統的經(jīng)驗可能就非常缺乏，就需要到市場(chǎng)上去。到市場(chǎng)去之后他必須到下邊從事最基層的工作，然后從這個(gè)最基層崗位再一步步干上來(lái)。如果能干上來(lái)，就上崗，如果干不上來(lái)，則就地免職。
有的經(jīng)理已經(jīng)到達很高的職位，但如果缺乏某方面的經(jīng)驗，也要派他下去有的各方面經(jīng)驗都有了，但處事綜合協(xié)調的能力較低，也要派他到這些部門(mén)來(lái)鍛煉。這樣對一個(gè)干部來(lái)說(shuō)壓力可能較大，但也培養鍛煉了干部。
2、“屆滿(mǎn)要輪流”，是海爾培訓技能人才的一大措施。一個(gè)人長(cháng)久地干一樣工作，久而久之形成了固化的思維方式及知識結構，這在海爾這樣以“創(chuàng )新”為核心的企業(yè)來(lái)說(shuō)是難以想象的。目前海爾已制定明確的制度，規定了每個(gè)崗位最長(cháng)的工作年限。
3、實(shí)戰方式，也是海爾培訓的一大特點(diǎn)。比如海爾集團常務(wù)副總裁柴永林，是80年代中期在企業(yè)發(fā)展急需人才的時(shí)候入廠(chǎng)的。一進(jìn)廠(chǎng)，企業(yè)沒(méi)有給他出校門(mén)進(jìn)廠(chǎng)門(mén)的適應機會(huì )，因為時(shí)間不允許。一上崗，在他稚嫩的肩上就壓上了重擔，從國產(chǎn)化、引進(jìn)辦，后又到進(jìn)出口公司的一把手，領(lǐng)導們看得出來(lái)他很累，甚至壓得他喘不過(guò)氣來(lái)。有一階段工作也上不去了，但領(lǐng)導發(fā)現，他的潛力還很大，只是缺少了一些知識，需要補課。為此就安排他去補質(zhì)量管理和生產(chǎn)管理的課，到一線(xiàn)去鍛煉，邊干邊學(xué)，拓寬知識面，積累工作經(jīng)驗。在較短的時(shí)間內他成熟了，擔起了一個(gè)大型企業(yè)副總經(jīng)理的重任。由于業(yè)績(jì)突出，1995年又委以重任，接收了一個(gè)被兼并的大企業(yè)，這個(gè)企業(yè)的主要癥結是：虧損、困難較大、離市場(chǎng)差距較遠。他不畏困難，一年后就使這個(gè)企業(yè)扭虧為盈，企業(yè)兩年走過(guò)了同行業(yè)二十年的發(fā)展路程，成為同行業(yè)的領(lǐng)頭雁，也因此成為海爾吃“休克魚(yú)”的典型，被美國哈佛大學(xué)收入其工商管理案例庫。
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