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如何成功創(chuàng )業(yè)經(jīng)典提示
不怕困難的人去創(chuàng )業(yè)
做老板是很多人的夢(mèng)想,可是切記不是每個(gè)人都適合去創(chuàng )業(yè)的。有興趣、有特長(cháng)、能吃苦都不是理由。
我在與眾多創(chuàng )業(yè)成功者以及更多的失敗者的交流中,有以下幾點(diǎn)總結:
第一要有強烈的渴望成功和財富的心理。對利益的強烈渴望是創(chuàng )業(yè)最好的助推器�，F在很多年輕人對興趣很看中,愛(ài)好并不意昧著(zhù)創(chuàng )業(yè)成功。我接觸過(guò)的一家國外房地產(chǎn)項目的股東,為了每平方米幾十元的差價(jià),拖著(zhù)病腿每月三次飛到中國談判,如果不是強烈的利益驅動(dòng)是做不到的。有的創(chuàng )業(yè)者做了一段時(shí)間遇到困難,會(huì )覺(jué)得自己很辛苦,就是利益的渴望不夠強。
第二要有一定的心理素質(zhì),遇到困難也要往前沖,創(chuàng )業(yè)難,企業(yè)發(fā)展起來(lái)了也不能永遠保證掙錢(qián),開(kāi)始創(chuàng )業(yè)就是走上了一條“只能成功不能失敗”的不歸路,要有這個(gè)心理準備。同時(shí)也要做好享受孤獨的心理承受力,對于一個(gè)創(chuàng )業(yè)者尤其是企業(yè)規模不大的時(shí)候,事無(wú)巨細最后需要由你來(lái)定奪,不要指望有人能幫你分擔,也不能對別人講,這種苦只能自己承受。就如1984年哈佛商業(yè)評論上所說(shuō)的,在新世紀,成功企業(yè)家要具備的是兩點(diǎn),強烈的承受力和新技術(shù)的把握。
第三一個(gè)創(chuàng )業(yè)者的綜合能力很重要。一個(gè)稱(chēng)職的職業(yè)經(jīng)理人不一定會(huì )是一個(gè)好的創(chuàng )業(yè)者。為什么很多走上創(chuàng )業(yè)路的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才做老板做得很辛苦,就是不能適應這種角色的轉變。老板應該是一個(gè)很好的社會(huì )人,要尋找好的資源,要說(shuō)服別人幫助你,要有人格的魅力吸引住人才等等。
同時(shí),創(chuàng )業(yè)者要有學(xué)習能力、認知能力和協(xié)調能力。創(chuàng )業(yè)者在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域里要有足夠的知識,要有不斷研究、不斷提升的能力,尤其是開(kāi)始時(shí)很重要。要有市場(chǎng)的辯識能力,這是創(chuàng )業(yè)型企業(yè)不斷生存發(fā)展的基礎。比爾、蓋茨的成功之處不是他的計算機技術(shù)而是對市場(chǎng)敏銳的捕捉能力。
要善于彌補自己的知識結構,尋找駕馭企業(yè)的知識。要懂得經(jīng)營(yíng)模式的選擇,要懂得如何找到企業(yè)的利潤點(diǎn),找到經(jīng)營(yíng)與產(chǎn)品更好的契合。要能夠尋找駕馭企業(yè)的知識,財務(wù)知識、稅務(wù)知識、人力資源心理學(xué)、管理溝通的能力、基本的商務(wù)技巧、商務(wù)禮儀等。
要有善于用他人工作的能力,中國企業(yè)領(lǐng)導者的管理模式更多是控制而不是授權,這是不適應現代企業(yè)發(fā)展情況的。一個(gè)成功的創(chuàng )業(yè)者一定是深諳授權的藝術(shù)的人。
人之一生做"正確的事"比"把事情做正確"要重要得多。一個(gè)老板,一個(gè)創(chuàng )業(yè)者更關(guān)鍵的是做正確的事,這是每天不斷要研究的事。一個(gè)經(jīng)理人出身的老板,有時(shí)會(huì )努力在考慮怎么把事情做得更好,卻不去想一想方向對不對。如果不能在這個(gè)方面轉變,企業(yè)只能在低點(diǎn)上運轉。
管理是個(gè)難邁的坎
在中國,創(chuàng )業(yè)期的企業(yè)起步階段一般偏重于經(jīng)營(yíng),往往輕視管理。這也是我一直在研究的問(wèn)題。
創(chuàng )業(yè)型企業(yè)好不過(guò)3年,活不過(guò)5年似乎已經(jīng)成為慣例。要活下來(lái),必須要過(guò)兩道坎:第一是生存關(guān),第二是管理關(guān)。
生存是經(jīng)營(yíng)者最先考慮的問(wèn)題,也是最關(guān)鍵的問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)問(wèn)題主要就是適應市場(chǎng)能力的問(wèn)題,要迅速完成企業(yè)的原始資本積累。這其中最關(guān)鍵的是要找
到企業(yè)獨有的贏(yíng)利方式,比如做貿易的你的營(yíng)利差價(jià)就要比人家大,做產(chǎn)品的你的產(chǎn)品就要特別,比如是做高科技的,你的技術(shù)要很先進(jìn),而且很快能被市場(chǎng)接受。所以這些可以歸納為對市場(chǎng)的適應力的問(wèn)題。
對此,我看重的是市場(chǎng)適應力,而不是市場(chǎng)開(kāi)發(fā)性。創(chuàng )業(yè)型企業(yè)應該少去做培養市場(chǎng)的工作,特別在中國,無(wú)論從技術(shù)的先進(jìn)性還是創(chuàng )業(yè)企業(yè)的資本來(lái)說(shuō),都有原始積累的問(wèn)題,如果費力氣去做新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)培養工作,企業(yè)往往還沒(méi)活過(guò)來(lái)就死了,這是許多技術(shù)型出身的創(chuàng )業(yè)者常犯的錯誤。如果是全新的技術(shù)和產(chǎn)品,一定要解決能不能讓市場(chǎng)很快接受的問(wèn)題,讓人家接受你有幾個(gè)條件:你是不是比現有的產(chǎn)品更便宜?你的產(chǎn)品是不是比現有的產(chǎn)品更好用?是不是讓人感覺(jué)到特別好?這也是許多剛剛創(chuàng )業(yè)就死掉的企業(yè)的病因。
一旦完成了資本的原始積累以后,渡過(guò)生存期后死亡的創(chuàng )業(yè)企業(yè)的死因有多種多樣,但是從產(chǎn)品和經(jīng)營(yíng)而言不外乎以下幾種情形:
有一種失敗是從一開(kāi)始就注定了的。比如產(chǎn)品選的就是短期產(chǎn)品,市場(chǎng)變化飛快,產(chǎn)品一定要能不斷更新,有的企業(yè)為什么在火了兩三年后就會(huì )關(guān)門(mén),就是產(chǎn)品跟不上發(fā)展。
還有一種,是前期的不規范導致企業(yè)生命力不強,比如有的產(chǎn)品只適合小作坊式地生產(chǎn)經(jīng)營(yíng),企業(yè)做大之后成本提升就難以保持利潤,有的生意不是做得越多就越贏(yíng)利的。
然而更多的是管理跟不上去引發(fā)的“并發(fā)癥”。
當員工人數達到四五十甚至上百人幾千人后,企業(yè)銷(xiāo)售額達到500萬(wàn)之后,問(wèn)題就來(lái)了——創(chuàng )業(yè)企業(yè)的組織架構復雜了,管理的問(wèn)題復雜了,管理者的心態(tài)和跟隨者的心態(tài)都會(huì )發(fā)生變化,同時(shí)組織內部的損耗也加大了。
創(chuàng )業(yè)者如果不能很好地兼顧經(jīng)營(yíng)和管理兩個(gè)工作,就會(huì )出現問(wèn)題。包括：一、創(chuàng )業(yè)者對管理的興趣,創(chuàng )業(yè)兩三年后他們往往對經(jīng)營(yíng)還會(huì )有感覺(jué),但對于管理就不一定會(huì )感興趣并做好。這時(shí)就需要經(jīng)營(yíng)和管理兼顧,而不是事無(wú)巨細都一竿子插到底。二、有沒(méi)有形成一個(gè)團隊。相信親屬不相信身邊的人,更多地相信血緣,用親密的關(guān)系代替信任的關(guān)系,這是創(chuàng )業(yè)企業(yè)家常犯的錯誤。三、創(chuàng )業(yè)者的知識結構的限制,比方說(shuō)他不懂財務(wù),對人的管理缺乏寬度,對人性的認識簡(jiǎn)單化等。經(jīng)營(yíng)者創(chuàng )業(yè)者本身的知識能力上的缺陷會(huì )導致企業(yè)活不長(cháng)。
這時(shí)關(guān)鍵是管理者的轉型問(wèn)題,觀(guān)念的轉型,心態(tài)的轉型,否則只能是個(gè)小業(yè)主,永遠也成不了企業(yè)家。比如,一個(gè)發(fā)展到了一定規模的創(chuàng )業(yè)企業(yè)老板還會(huì )要求中層管理人員1000元以上的費用都由他審批,這就無(wú)形之中增大管理成本。
我曾教過(guò)的一位學(xué)員來(lái)自廣東的一間生產(chǎn)鏡架的家庭企業(yè),每年利潤是6000多萬(wàn)元。但是現在他面臨的問(wèn)題是產(chǎn)品的損耗率提高了,領(lǐng)導層發(fā)布的指令到了基層執行得不好,家庭成員之間還有了芥蒂。每次曰本的客戶(hù)到企業(yè)來(lái)都要求他強化品質(zhì)控制和采用一些新的技術(shù)和管理手段。這時(shí),這個(gè)企業(yè)就急需轉型和提升管理。
所以,在一個(gè)企業(yè)創(chuàng )業(yè)之初,家庭企業(yè)是很低成本的模式,但是在走過(guò)生存期后,管理要提升臺階。這個(gè)企業(yè)老板想引進(jìn)一位總經(jīng)理,可是從臺灣聘任了一位總經(jīng)理僅4個(gè)月人家就不做了,原因在于這個(gè)企業(yè)的組織還沒(méi)有培養成為能吸納外人的土壤,包括這位老板本人也總是在背后抱怨。經(jīng)理人一定會(huì )失望而去。這實(shí)際上是兩種管理風(fēng)格上的突沖。特別是創(chuàng )業(yè)型的企業(yè)家,一般在企業(yè)中都有很強的個(gè)人風(fēng)格,有人才進(jìn)來(lái)改變這種風(fēng)格的話(huà),就會(huì )很痛苦。
經(jīng)營(yíng)人生更要經(jīng)營(yíng)企業(yè)
人生有三種境界,執著(zhù)人生、理想人生和經(jīng)營(yíng)人生。執著(zhù)人生是走到哪里算哪里,隨遇而安的。理想人生是希望總在前面,總是把下一步想得比較好。經(jīng)營(yíng)人生是其中的最高境界,揚長(cháng)避短,有好的規劃和目標。
企業(yè)又何嘗不是。
有一種失敗的創(chuàng )業(yè)企業(yè)原因就在于創(chuàng )業(yè)者對外部條件和內部條件的分析失誤,中國的小企業(yè)往往缺乏戰略性思想,缺乏對環(huán)境的分析和對自我能力的認識,缺乏對產(chǎn)品優(yōu)劣和市場(chǎng)的把握。這一點(diǎn)不僅是創(chuàng )業(yè)企業(yè),就是成熟期的企業(yè)如果不注意也會(huì )犯這樣的錯誤。
創(chuàng )業(yè)者要認請企業(yè)載體是什么東西,用科學(xué)的態(tài)度去經(jīng)營(yíng)企業(yè),企業(yè)經(jīng)營(yíng)中科學(xué)的成分一定大于藝術(shù)的成分,多花時(shí)間研究企業(yè),勝算就會(huì )多一些。
比如,一些創(chuàng )業(yè)企業(yè)把短期有利的因素當作長(cháng)期利好來(lái)看,比如當年從政府部門(mén)中下海的一些人中,前些時(shí)候一些高校出現了一批休學(xué)創(chuàng )業(yè)的,為什么有的人就輸了?沒(méi)有對形勢的判斷,賭的心態(tài)太重,為當老板而當老板,為創(chuàng )業(yè)而創(chuàng )業(yè)。有的經(jīng)理人也是犯這樣的毛病:一個(gè)人能幫人家打理企業(yè)不一定能自己創(chuàng )業(yè)成功。
創(chuàng )業(yè)企業(yè)利益分配機制也是導致生命期短的一個(gè)原因。由于大多創(chuàng )業(yè)企業(yè)都是親戚、朋友、同學(xué)、同事們一起出來(lái)創(chuàng )業(yè),創(chuàng )業(yè)期合作者之間缺乏明確的利益量化,所以近年來(lái)的股權爭執成為對創(chuàng )業(yè)企業(yè)最沉重的打擊。這種情況發(fā)生的根源是,中國人在經(jīng)營(yíng)企業(yè)時(shí)都缺乏理性的態(tài)度,過(guò)多地強調情感因素,短短20多年市場(chǎng)經(jīng)濟的歷史,中國人還缺乏掌握經(jīng)濟載體的思想觀(guān)念和方法。其實(shí)企業(yè)就是賺錢(qián)的載體,載體里牽扯到利益,利益的東西一定要量化的,這一點(diǎn)中國人往往會(huì )以很簡(jiǎn)單的方式處理,不愿意寫(xiě)清楚,這與西方很不同。
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