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網(wǎng)絡(luò )創(chuàng )業(yè)前的思考:資金的獲得與管理
站在河邊，我經(jīng)常問(wèn)已經(jīng)下到水里的創(chuàng )業(yè)朋友，“你最困擾什么？”，回答往往是“缺錢(qián)”。又或者，聽(tīng)朋友介紹商業(yè)計劃，問(wèn)到其目標，往往是“建立影響后，獲得資源，做更多的事情”，追問(wèn)什么是資源，結果也往往著(zhù)落在錢(qián)。這些朋友談到的錢(qián)，指的是燃料，不是賺到的錢(qián)。何田很快也要創(chuàng )業(yè)了，不免也要涉及到燃料的問(wèn)題。這篇是整理一下思路。如果你有共同關(guān)心的話(huà)題，歡迎與我交流，聯(lián)系方法見(jiàn)我的博客http://blog.donews.com/hetiantian。一．如何獲得燃料 這個(gè)話(huà)題很大，何田認識也不多，只談?dòng)懈杏|的兩點(diǎn)。 1．規模預期要跟投資者匹配我在《創(chuàng )業(yè)，跳出自己所處的時(shí)點(diǎn)》里談到，人的欲望是跟著(zhù)其資源變的。這個(gè)視點(diǎn)可以用來(lái)幫助我們定位資金來(lái)源的范圍：項目預期規模要跟投資者預期匹配。很多人關(guān)注風(fēng)險投資。風(fēng)險投資不在乎小利潤，只對賺大錢(qián)感興趣，他們對項目的平臺性要求很高，也就是說(shuō)項目必須有很大的發(fā)展空間。如果你不是碰巧遇到這樣的平臺性大項目而且又跑在前面，實(shí)在沒(méi)有必要理會(huì )風(fēng)險投資。如果你的項目預期是中等規模的，何田以為，最理想的融資渠道可能是產(chǎn)業(yè)資金。我發(fā)現很多人做互聯(lián)網(wǎng)項目時(shí)，只從IT這個(gè)小范圍來(lái)思考，只考慮對消費者的影響，而沒(méi)有從所在的產(chǎn)業(yè)鏈中其他環(huán)節的眼光來(lái)考慮問(wèn)題。你所涉及的行業(yè)，原有產(chǎn)業(yè)鏈中各個(gè)環(huán)節、各個(gè)階層哪些人能理解你的價(jià)值、對你感興趣，他們怎么看待你在未來(lái)產(chǎn)業(yè)鏈中的位置和作用？這些人可能就是潛在的理想投資者，你可以主動(dòng)接觸他們。這些人容易理解你的價(jià)值，并且可以在產(chǎn)業(yè)高度為你帶來(lái)意想不到的啟發(fā)和助力。如果你的項目預期是小規模的，通常只能通過(guò)私人籌資，而且要非常注意早創(chuàng )利、早平衡。不用幻想太多。上面只是舉例，例子未必準確，只是想說(shuō)明“規模匹配”“預期匹配”的原則。有投資能力和意愿的人很多，沒(méi)必要亂找亂談，先判斷自己項目的預期規模，再和對這種規模敏感的投資者談，可以減少盲目性。
2．股權結構要長(cháng)遠規劃 不只一次，朋友邀請我加盟項目，當我了解初始股權結構時(shí)，覺(jué)得很可惜：核心發(fā)起者擁有的股份太少，而未知道能起多大作用的人擁有了過(guò)多股份，而且股權設計比較剛性。 可以理解，剛開(kāi)始創(chuàng )業(yè)的人需要朋友的支持，心態(tài)比較開(kāi)放的，比較傾向于用股份來(lái)邀請合作。這是不錯的，問(wèn)題是怎么用。最初的參與者是不穩定的，可能因為能力、興趣、時(shí)間、觀(guān)念或其他因素，而逐步退出或減少參與；項目可能會(huì )不斷引入新的合作者或投資人；原始股東可能會(huì )在觀(guān)念或利益上產(chǎn)生沖突，等等。要在創(chuàng )業(yè)之初，規劃好股權結構和發(fā)展機制，免得以后遇到重大沖突時(shí)，陷入僵局。股份結構對融資有影響。要為合作和投資者，包括以后一輪輪的合作者或投資者，規劃好一個(gè)脈絡(luò )清晰和和體驗良好的股權結構。
二．如何安全駛到目的地 創(chuàng )業(yè)最慘的事情是糧草接不上，明明是好項目，硬是被拖死。 如果機會(huì )很難得又很緊急，你打算賭一把，而且也輸得起，那么就不用考慮預算平衡，突擊一把，完了就完了。如果你輸不起，后續資源又不足，就得有心理預期打持久戰。大部分的生意是靠堅持出來(lái)的，持久戰的路子適合大部分人。打持久戰需要有安全的現金流。 要保持現金流的安全，以下幾點(diǎn)是重要的：
1． 不要被人卡住脖子如果利用投資者的資金創(chuàng )業(yè)，而且不是采取平衡自足的財務(wù)模式，而是燒錢(qián)探索的模式，就很有可能進(jìn)入這樣一種尷尬情境：后續發(fā)展需要投資者繼續投資才能維持。如果投資者改變主意，就很可能騎虎難下，或者不得不剎羽而歸。對于投資者，這可能不過(guò)是諸多雞蛋中的一個(gè)，放棄關(guān)系不大，而對于創(chuàng )業(yè)者，我們就是其中的一個(gè)雞蛋，項目寄托了很多很多。兩者的心態(tài)是不對稱(chēng)的，損失也是不對稱(chēng)的。如果是我，我會(huì )在一開(kāi)始就讓投資者同意，規劃中必須預留足夠的糧草，即使他放棄了我還能獨自走下去。
2． 高估意外可能有個(gè)朋友的朋友開(kāi)了個(gè)酒吧，地點(diǎn)很棒，租金很棒，裝修也很棒，試業(yè)的生意也很棒，但剛開(kāi)業(yè)就轉不下去了，窘迫地到處借錢(qián)周轉。原因很簡(jiǎn)單，現金預算太理想化，完全按計劃來(lái)安排，不幸裝修期間接連出了點(diǎn)小意外，開(kāi)業(yè)時(shí)間被拖了一下，現金流就斷了。意外可能來(lái)得很樸素，沒(méi)有什么大事，卻總有一些意料不到的小事積累起來(lái)影響時(shí)間。糧草不足往往就是這樣平平淡淡地出現。許多本來(lái)能成的事情，僅僅因為糧草接不上而壞掉。
3． 預留最壞儲備當最壞情況發(fā)生時(shí)，要保留何種最低規模以圖后計？最多要堅持多久？例如，當業(yè)務(wù)發(fā)展不順利，團隊必須暫時(shí)散去時(shí)，哪些人可以和必須留下來(lái)，以什么方式留，需要多大的成本維持最低消耗（就象人體的基礎代謝）？最好能為最壞情況的出現預留資金，并建立警戒線(xiàn)。許多時(shí)候，我們比機會(huì )走得快，成功僅僅需要潛伏著(zhù)等一等。
4． 控制前期規模即使沒(méi)有人幫你控制財務(wù)，僅僅控制規模也足以節省很多的浪費。無(wú)論是人員、場(chǎng)地還是帶寬，最好不要采取一步到位的做法。寧愿總體成本高些，也要前期成本低些和靈活些，盡可能降低前期的剛性成本和一次性投入。對于小額創(chuàng )業(yè)，可以測試還不充分時(shí)，盡量減慢公司化的進(jìn)程。公司執照一辦下來(lái)，雜事就多了，剛性費用也隨之增加。
5． 發(fā)展開(kāi)源副業(yè)除了個(gè)別情形，在創(chuàng )業(yè)前期就從主業(yè)中獲得與成本一個(gè)量級的收入，可能期待過(guò)高。收入不難創(chuàng )造，難的是收入規模。如果要在創(chuàng )業(yè)前期實(shí)現具有成本抵消意義的開(kāi)源，也許可以事先考慮副業(yè)養主業(yè)。我不知道有哪些創(chuàng )業(yè)團隊會(huì )安排人手經(jīng)營(yíng)副業(yè)，把副業(yè)當作正事來(lái)做，如果是我，我會(huì )。
三．如何節約燃料
就我的觀(guān)察，許多朋友開(kāi)的是漏油的車(chē)。先別想你需要多少燃料以及可以弄到多少燃料，先想想你會(huì )浪費掉多少燃料，怎樣才能避免。
1．要有人負責反對花錢(qián)
跟缺乏時(shí)間管理技能一樣，許多人缺乏成本管理的技能。例如：1）低估花錢(qián)速度花錢(qián)也是長(cháng)尾化的，一筆筆看起來(lái)不足道，或“非常必須”，積累起來(lái)足以讓人吃驚和后悔。何況很多人剛開(kāi)始正式創(chuàng )業(yè)時(shí)，或用別人的錢(qián)創(chuàng )業(yè)時(shí)，受情感因素影響，容易大手大腳。2）高估必須支出“必須”是一個(gè)相對值，是相對你的資源感受來(lái)說(shuō)的，我們總是傾向于在自己資源范圍內，帶有投機性地提出一個(gè)勉強可以接受的必須條件。那么，假設你的資源本來(lái)就少一半？無(wú)論事情有多緊急，機會(huì )有多重要，大多數情況下，你提出的“必須”有一部分是可以取消的，有一部分是有廉價(jià)的替代路徑的。有人說(shuō)，任何一個(gè)企業(yè)砍掉1/3的人，仍能正常運轉，花錢(qián)其實(shí)也差不多，對于創(chuàng )業(yè)企業(yè)尤其如此。
創(chuàng )業(yè)團隊中如果有一個(gè)人有識別和決斷力，善于從“必須”中找到“不必須”，能夠識別那些“貌似”必須花、其實(shí)不花也可以的錢(qián)，特別是小錢(qián)，就可以避免大量的浪費。
2．反對一步到位的開(kāi)發(fā)傾向 許多成功者取得成果的方向跟最初的規劃有很大距離，因此我們很有必要經(jīng)常質(zhì)疑自己規劃。只有不斷實(shí)踐和靈活的應變能夠幫我們找到正確的路，在這個(gè)前提下，我們沒(méi)有必要在一開(kāi)始的開(kāi)發(fā)中就過(guò)于定型，那可能會(huì )造成總體的巨大浪費，并損失了時(shí)間。在《C2C助學(xué)平臺的討論2》里我提到：軟件架構可以分兩步，一開(kāi)始的是功能性的，快速實(shí)現為主，到影響做起來(lái)后，再完全重構，開(kāi)始的那個(gè)可以稱(chēng)為原型。如果一開(kāi)始就高起點(diǎn)，由于思路未經(jīng)過(guò)實(shí)踐檢驗，時(shí)間又拖得長(cháng)，失敗幾率更高。真正的運作中，可能不只分兩步，而是許多步的迭代。這我的觀(guān)念里，這叫“成本換幾率”，用綜合的高成本，換取前期的低成本和總體的低錯誤。錯誤是最大的浪費。
3．減少目的不清晰的免費服務(wù)
讓我們來(lái)看看互聯(lián)網(wǎng)的免費服務(wù)，我們的很多成本正是花在了這樣的服務(wù)上面。按何田的理解，網(wǎng)站的收益模式從本質(zhì)上看有兩種：1）媒體式營(yíng)收以廣告收入為主的網(wǎng)站，其免費是結構性的，類(lèi)似媒體的免費發(fā)行量，它完整地提供免費服務(wù)，換取廣告或類(lèi)廣告收入。媒體式營(yíng)收的網(wǎng)站的收入跟有效流量是準線(xiàn)形相關(guān)的，因此只要成本劃算，不怕拓展免費服務(wù)；只要廣告轉化率有保證，不怕發(fā)展流量。2）應用式或產(chǎn)品式營(yíng)收以服務(wù)或產(chǎn)品收費為主的網(wǎng)站，其免費內容是過(guò)程性的，類(lèi)似商業(yè)上的免費試用，往往是不完整的，目標是誘發(fā)深度使用需求，進(jìn)而促使付費。
應用式或產(chǎn)品式營(yíng)收的網(wǎng)站，以獲得客戶(hù)直接付費為正果，其免費服務(wù)的范圍和時(shí)間是需要高度斟酌的，避免過(guò)度或形成習慣。就象新店試吃一樣，免費吃飽了或吃慣了可不行。因此從一開(kāi)始就應該在產(chǎn)品結構上、心理暗示上做好收費準備，或盡早形成服務(wù)階梯。
4．不追求目的不清晰的的流量在《互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng )業(yè)前的思考（1）——競爭視點(diǎn)》中，我強調了由于潛在用戶(hù)基數大，除非是極其狹窄的領(lǐng)域，否則取得絕對意義上的市場(chǎng)優(yōu)勢份額是不太可能的，每塊海綿都在海量網(wǎng)民中從容吸收，割據不可避免。只取得競爭對手間的相對份額并不是很有意義，以交友站為例，相對于幾千萬(wàn)的潛在消費者，你比對手多幾十萬(wàn)或20%用戶(hù)并不能說(shuō)明什么？時(shí)間拉長(cháng)了，大家規模都不小。何田認為，如果你沒(méi)有把握取得足以產(chǎn)生壓倒性影響的絕對優(yōu)勢份額，你就沒(méi)有必要追求多一些少一些的流量，還不如把精力放在流量品質(zhì)的改善及利益轉化上。特別是應用式或產(chǎn)品式營(yíng)收的網(wǎng)站，從行為門(mén)檻看，付費行為發(fā)生的難度較高，要想獲得好的成果，需要對每一個(gè)潛在客戶(hù)提供更多的觸發(fā)能量。因此，也就更有必要對訪(fǎng)客進(jìn)行過(guò)濾，避免對低價(jià)值客戶(hù)形成粘度，多保留和識別高價(jià)值的訪(fǎng)客，以便針對性地以更高代價(jià)提供更好的服務(wù)和營(yíng)銷(xiāo)。在這種情況下，在人氣體驗有保障的前提下，網(wǎng)站也許應該有意識地濃縮流量
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