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基于勝任力的面試技術(shù)
基于勝任力的面試技術(shù)
第1講 招聘面試技術(shù)與方法導論
【本講重點(diǎn)】
招聘面試工作的重要性
招聘面試的準備工作
語(yǔ)言信息與非語(yǔ)言信息
高效面試的四個(gè)保障
招聘面試工作的重要性
在講述招聘面試的技術(shù)之前，我們先來(lái)做一個(gè)小游戲，以此來(lái)揭示本課程的主要結構和體系。
猜出他們分別代表什么人物。這其實(shí)就是一次“面試”。兩名代表所采取的形式也是面試時(shí)經(jīng)常使用的，一種是語(yǔ)言信息，一種是非語(yǔ)言信息。這個(gè)小游戲可以鍛煉大家的觀(guān)察能力，即如何揣摩人心，同時(shí)還可考察大家如何排斥面試中的噪聲。通過(guò)這個(gè)游戲表明，在面試招聘的時(shí)候，在使用方法技術(shù)之前，我們還有很多工作要做，而這些工作可能直接決定您的面試能否成功。
招聘面試的準備工作
在使用招聘技術(shù)和方法之前，一個(gè)不可或缺的步驟就是首先明確您想招什么樣的人員，我們稱(chēng)之為人才標準。如果讓您去招聘一名生產(chǎn)主管，在您還沒(méi)去招聘現場(chǎng)之前，腦海中可能已經(jīng)產(chǎn)生了一個(gè)生產(chǎn)主管的“畫(huà)像”，也就是生產(chǎn)主管所應具備的能力結構。因此，我們在招聘的時(shí)候，腦海里更多的不是對應聘人的評價(jià)，而是對這個(gè)崗位以及企業(yè)所需人才的認識。
【案例】
一個(gè)人事經(jīng)理培訓班上，有一位人事經(jīng)理對我說(shuō)：“您講的技術(shù)方法挺新鮮，那是我剛擔任人事經(jīng)理沒(méi)多長(cháng)時(shí)間，對招聘其他人員沒(méi)把握，但對招聘研發(fā)人員卻很有信心。而且招來(lái)以后，用人單位反應不錯，對我評價(jià)很高。認為我雖然沒(méi)有經(jīng)驗，但很有悟性�！�
當時(shí)我問(wèn)他一個(gè)問(wèn)題：“您以前是從事什么工作的?”
他說(shuō)：“我以前就是從事研發(fā)的�！�
我說(shuō)：“您問(wèn)了幾個(gè)問(wèn)題?”
他說(shuō)：“我也沒(méi)問(wèn)什么問(wèn)題，只是與他聊了聊專(zhuān)業(yè)，對他的品性、能力以及知識結構就有所把握，然后我就知道這個(gè)應聘者是否勝任了�！�
實(shí)際上，這就是我們在招聘面試之前要做的一些工作。要了解不同崗位的管理者，如生產(chǎn)主管、研發(fā)主管、銷(xiāo)售主管一般的能力模型和能力的側重點(diǎn)。準確把握不同企業(yè)的規模、性質(zhì)、所屬行業(yè)等，以此來(lái)分析并確定企業(yè)到底需要什么樣的人才。了解這些之后，我們再
去使用面試中的一些技術(shù)，有效性會(huì )更高。
語(yǔ)言信息與非語(yǔ)言信息
在面試中，我們對別人進(jìn)行判斷時(shí)有兩種方法：語(yǔ)言信息和非語(yǔ)言信息。
1.語(yǔ)言信息
語(yǔ)言信息指通過(guò)對方的語(yǔ)言，判斷后了解對方，這是面試中最主要的一個(gè)方法。把握面試中的語(yǔ)言信息需要注意以下幾點(diǎn)：
◆ 中國人在表達時(shí)具有間接和婉轉的特性，因此對語(yǔ)言信息的準確把握十分困難。 ◆在招聘面試時(shí)，語(yǔ)言信息的傳達還有性別的差異。男士和女士的表達與溝通方式不同。比如，男士喜歡解決問(wèn)題，而女士喜歡講述問(wèn)題。女士對于過(guò)程比較在意，而男士對于結果比較在意。所以我們在面試的時(shí)候也要考慮到性別的差異。
◆語(yǔ)言觀(guān)察是判斷思維邏輯的主要方式，正如曾國藩所講“觀(guān)人條理，全在言語(yǔ)�！�
2.非語(yǔ)言信息
研究結果表明，非語(yǔ)言信息傳達的真實(shí)信息，占人們所傳達外部信息的絕大部分，為此，我們都會(huì )下意識地相信對方傳達的非語(yǔ)言信息。
雖然面試主要是以語(yǔ)言為核心的，語(yǔ)言信息的準確性不容易把握，但大家還是要重視對于非語(yǔ)言信息的觀(guān)察和揣摩。
【自檢】
請您回顧以前的招聘面試工作，思考并回答下列問(wèn)題：
1.您在把握對方的語(yǔ)言信息時(shí)有什么困難?如何處理?
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2.除了語(yǔ)言信息外，您是否注意到對方的非語(yǔ)言信息?您一般從哪些方面來(lái)觀(guān)察對方的非語(yǔ)言信息? ?___________________________________________________________
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高效面試的四個(gè)保障
1.設計合理流程
招聘面試的流程設計的是否合理，決定了面試的成功與否。合理的面試流程包括四部分：首先進(jìn)行企業(yè)招聘的需求分析，明確人才標準，然后依據企業(yè)招聘的特殊需求進(jìn)行渠道選擇與信息發(fā)布，在招聘初見(jiàn)成效后進(jìn)行初選與測評，最后依據測評結果進(jìn)行錄用決策。
圖1-1 招聘面試流程圖
2.掌握面試技術(shù)
在面試時(shí)，掌握和使用面試的技術(shù)有利于達到面試目的。面試技術(shù)主要是訪(fǎng)談技術(shù)，包括BEI訪(fǎng)談法、市民訪(fǎng)談法和 BD 訪(fǎng)談法。
3.設計有效題目
在面試中，被面試者的能力在不斷的提升，所以我們的面試技巧也要相應提升。在面試過(guò)程中，應避免出現以下幾種情況：
提問(wèn)的失敗
有些被面試人員回答問(wèn)題時(shí)滔滔不絕、不著(zhù)邊際，其實(shí)這是我們提問(wèn)的失敗。
避免問(wèn)一些簡(jiǎn)單的問(wèn)題
對于簡(jiǎn)單的問(wèn)題，被面試者一般都有所準備。如問(wèn)被面試者自身存在的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，這種問(wèn)題就是一個(gè)簡(jiǎn)單問(wèn)題。
【案例】
一位管理者正在面試一位應聘的人員。
管理者：“您最大的缺點(diǎn)是什么?”
應聘者：“我這個(gè)人最大的缺點(diǎn)就是太過(guò)認真，凡事比較細致、較勁�！�
管理者：“您最不愿意做什么?”
應聘者：“我這個(gè)人最不愿意做的就是休息，我是個(gè)工作狂�！�
管理者很高興地錄用了這位應聘者，但是上班之后，這位管理者才發(fā)現這位應聘者最愿意做的是休息。因此，這位管理者問(wèn)的問(wèn)題是無(wú)效的。
4.控制面試過(guò)程
在面試中，面試官應控制面試的過(guò)程，避免應試者海闊天空，回答不著(zhù)邊際。從而要按照一定的思路考察被面試者，掌握更多方面的信息，為任用提供充分依據。
圖1-2 高效面試的四個(gè)保障
【本講小結】
招聘面試是選拔人才的一種重要手段，因此掌握招聘面試中的技巧和方法非常必要。在運用這些技巧之前，我們首先要對招聘面試工作具有總體的了解。本講首先介紹了招聘面試工作的重要性，明確了面試之前具體該做哪些準備工作，并且對面試中的一般技巧語(yǔ)言信息和非語(yǔ)言信息的把握進(jìn)行了細致的講解，最后總結出高效面試的四個(gè)保障。
【心得體會(huì )】
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第2講 設計合理的流程(上)
【本講重點(diǎn)】
需求分析
企業(yè)文化分析
需求分析
面試的第一個(gè)基本過(guò)程就是對人才需求和人才標準有所了解。如果您從事過(guò)勝任能力方面的調研，或者在實(shí)踐中積累了這方面的素材，那么您就具備了面試技巧的第一個(gè)條件。
進(jìn)行需求分析時(shí)應避免走入以下誤區：
1.考察綜合能力
如果您對一個(gè)崗位所需的能力及工作內容還不十分了解，那么您在招聘時(shí)就會(huì )進(jìn)入一個(gè)誤區去揣摩對方的綜合素質(zhì)。一般認為，表達能力優(yōu)秀，舉止得體，態(tài)度認真，綜合能力就比較強。而綜合能力是一種通用的能力，具體到一個(gè)崗位上，不一定需要在崗人員所有的能力都強，因此，面試時(shí)把握綜合能力的意義并不大。
2.通用能力模型誤用
對于勝任能力的研究發(fā)現，通用的能力模型是涵蓋管理者的共性的，這樣的能力模型很難適用于個(gè)別崗位。比如，有管理才能的人不一定既能管理生產(chǎn)，又能管理營(yíng)銷(xiāo)。還有一個(gè)問(wèn)題就是，如果對方?jīng)]從事過(guò)營(yíng)銷(xiāo)，難道我們就評價(jià)他不會(huì )做好營(yíng)銷(xiāo)嗎?如果這樣，很多情況是無(wú)法進(jìn)行決策的，因為企業(yè)存在大量任用新人挑戰新工作的情況。
企業(yè)文化分析
企業(yè)里常有這樣的員工，他的工作業(yè)績(jì)很好，人際關(guān)系也很好，但就是不認同企業(yè)的價(jià)值觀(guān)。比如，很多營(yíng)銷(xiāo)高手確實(shí)很有能力，但是他不遵守工作時(shí)間，開(kāi)會(huì )的時(shí)候經(jīng)常最后一個(gè)來(lái)，一副居功自傲的樣子。他在企業(yè)里是屬于領(lǐng)導者領(lǐng)導不了，甚至使領(lǐng)導者被領(lǐng)導的人。因此，我們應該在面試之前做好心理準備，把握住企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)以及價(jià)值觀(guān)導向。如果被面視者的價(jià)值觀(guān)和企業(yè)文化相沖突，即使他的能力再強，也不適合于本企業(yè)。
如何用最簡(jiǎn)單的方法評價(jià)您所在企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)呢?
企業(yè)價(jià)值觀(guān)導向
研究發(fā)現，一個(gè)企業(yè)的價(jià)值觀(guān)可能有幾種導向，而且是可以量化的。
1.內部導向與外部導向
企業(yè)文化是內部導向還是外部導向，也就是講把重點(diǎn)放在外部，還是自己的生產(chǎn)流水線(xiàn)上。對價(jià)值觀(guān)影響最大的是企業(yè)的領(lǐng)導者，他的價(jià)值觀(guān)決定了企業(yè)整體的價(jià)值觀(guān)和用人觀(guān)。
2.自由靈活與穩定控制
企業(yè)文化的第二種導向是您所在的企業(yè)是否允許靈活自由。有的企業(yè)倡導的是軍事化或半軍事化管理;有的企業(yè)則采取了非常人性化的靈活管理，如不限定上班到達時(shí)間，只限定工作總時(shí)長(cháng)度，又如，設立游戲室、咖啡廳，或允許員工帶寵物上班等等。
企業(yè)文化類(lèi)型
企業(yè)文化是一種價(jià)值取向，主要分以下四種類(lèi)型：
1.開(kāi)拓型文化
領(lǐng)導將“創(chuàng )新”兩字貼在自己的辦公室里，開(kāi)會(huì )時(shí)經(jīng)常提及“創(chuàng )新”，就說(shuō)明您所在的企業(yè)文化是開(kāi)拓創(chuàng )新型的文化嗎?當然不是。但如果您所在的企業(yè)能夠包容錯誤，那么可能就是一種創(chuàng )新文化。比如某員工所負責的項目失敗了，大家能夠包容他、鼓勵他，而不是嘲笑他。因為要進(jìn)行創(chuàng )新，失敗的可能性就很大，沒(méi)有風(fēng)險就不能稱(chēng)其為創(chuàng )新。
2.家庭型文化
在企業(yè)中，如果您工作起來(lái)感覺(jué)像與親人在一起，整個(gè)工作氛圍比較和諧、融洽，就是家庭親情型。企業(yè)文化應體現在員工行為上，而不是領(lǐng)導口頭的宣傳說(shuō)教。任何一個(gè)企業(yè)在四個(gè)價(jià)值觀(guān)導向方面都會(huì )有所側重，一個(gè)企業(yè)不可能只有創(chuàng )新型文化而沒(méi)有其他的文化。因為企業(yè)管理既要對內，又要對外，既要靈活，又要穩定，是一個(gè)矛盾體。企業(yè)文化就是領(lǐng)導
者在兩個(gè)矛盾之間進(jìn)行的選擇。
【案例】
何為親情型文化?
如果一個(gè)部門(mén)里有位員工家里出現了一點(diǎn)困難，無(wú)需組織，大家都會(huì )自發(fā)地、不約而同地送去財物或者進(jìn)行慰問(wèn)。這種關(guān)心體現的行為，就是企業(yè)中的親情型文化。
3.市場(chǎng)型文化
相對于自由靈活的開(kāi)拓型和家庭型文化，市場(chǎng)型和內控型文化的企業(yè)更強調穩定控制。市場(chǎng)型文化重視利潤與市場(chǎng)，一切以效益為導向，利潤目標成為核心目標。
4.內控型文化
內控型文化強調嚴格管理，有鐵的紀律，大家堅決反對有人敢違背規章。我們聽(tīng)到哪家企業(yè)搞半軍事化管理，基本可以認定屬于此類(lèi)。
圖2-1 企業(yè)文化導向與類(lèi)型圖
圖2-2 企業(yè)文化測量的六個(gè)角度
企業(yè)文化的傾向性
如果您對所在企業(yè)的文化有了一定的認識，進(jìn)行招聘時(shí)心里就多了一把尺子。比如，有些人偏愛(ài)家庭親情型的企業(yè)文化，有些人偏愛(ài)開(kāi)拓創(chuàng )新型的企業(yè)文化，因此，在招聘面試之前，您首先要把握自己的企業(yè)文化。
【案例】
您的企業(yè)如何對待遲到?
有些企業(yè)有嚴格的制度，甚至進(jìn)行軍事化或半軍事化管理。只要遲到就要接受懲罰，或扣工資，或點(diǎn)名批評、或罰站等等。還有一些企業(yè)，只要遲到就按曠工處理。
有些企業(yè)比較崇尚自由，遲到處理比較靈活。主要考慮員工的工作成果，如果工作完成出色，即便不來(lái)上班也無(wú)所謂。
有些企業(yè)對一些具有特殊貢獻者還有遲到獎勵，比如因為沒(méi)有休息好而遲到了，那么企業(yè)會(huì )送員工一些補腦安神的藥品。
因此在招聘面試時(shí)，需要考慮您的企業(yè)文化是否適合他(她)人。
【自檢】
請你分析自己所屬企業(yè)的企業(yè)文化：
1.你所在企業(yè)的價(jià)值觀(guān)導向最突出的是哪一個(gè)：
A. 內部導向
B. 外部導向
C. 自由靈活
D. 穩定控制
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2.與您所在企業(yè)最符合的企業(yè)文化類(lèi)型為：
A. 家庭型
B. 開(kāi)拓型
C. 市場(chǎng)型
D. 內控型
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【本講小結】
設計合理的流程是面試成功的一個(gè)重要因素。本講介紹了面試流程中的第一個(gè)階段需求分析。介紹了需求分析的四個(gè)主要方面，即企業(yè)文化分析、崗位分析、業(yè)務(wù)變化分析和團隊人員構成分析。并且對企業(yè)文化分析進(jìn)行了重點(diǎn)講解。介紹了企業(yè)價(jià)值觀(guān)的四種導向，企業(yè)文化的四種類(lèi)型。并且深入探討了企業(yè)文化的傾向性對招聘面試人員的影響。
【心得體會(huì )】
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第3講 設計合理的流程(下)
【本講重點(diǎn)】
人才標準
勝任能力
面試的初選
面試與其他測評技術(shù)
錄用決策
人才標準
人才標準涉及能力、動(dòng)力和個(gè)性三方面內容。
圖3-1 人才標準示意圖
勝任能力
招聘面試的第二把尺子是能力。我們在面試之前，要知道所招聘的人員應具備何種能力，具備怎樣的性格特征�？梢哉f(shuō)，在面試之前對人才標準進(jìn)行調研，比在面試當中用一些技巧還要重要。
兩類(lèi)不同人員的面試
1.即將畢業(yè)的學(xué)生
面試即將畢業(yè)的學(xué)生時(shí)，面試人員需要注意以下幾點(diǎn)：
◆專(zhuān)業(yè)知識不重要
專(zhuān)業(yè)知識并不等于學(xué)習能力。面試人員在進(jìn)行學(xué)生招聘時(shí)的一個(gè)誤區在于，以應聘者的專(zhuān)業(yè)作為是否勝任的條件，專(zhuān)業(yè)不對口的不要。但是學(xué)生的專(zhuān)業(yè)并不代表學(xué)生的能力，而且事實(shí)證明，很多非本專(zhuān)業(yè)的人同樣走上了管理崗位。
◆學(xué)習能力很關(guān)鍵
能力中專(zhuān)業(yè)知識只是一小部分，學(xué)習能力才是最關(guān)鍵的。面試者一定要鑒別應聘者是否
有學(xué)習能力，能否以最快的速度掌握新知識。很多企業(yè)家雖然學(xué)歷不高，但是也取得了很大的成就。這正是因為他們的學(xué)習能力很強。學(xué)習能力的關(guān)鍵是人的改變能力，面試者可以考查被試經(jīng)歷當中，對自己的改變快不快，如果長(cháng)久以來(lái)一成不變，就要分析其適應能力如何了。一個(gè)人的適應力很強，對新知識感興趣，把握得也很快，就是一個(gè)學(xué)習能力強的人，因此，學(xué)習就是一種改變。
2.在職人員
面試在職人員時(shí)，面試官需要注意的是：
從事過(guò)什么工作并不重要，關(guān)鍵是如何做的，他用了多少方法。有相關(guān)經(jīng)驗且成績(jì)卓著(zhù)固然很好，有些甚至不用面試，但從沒(méi)干過(guò)的人當中選出合適的人，才是用人高手。
工作經(jīng)驗與工作經(jīng)歷
判斷他人的能力如何，要考察他是否有工作經(jīng)驗，但經(jīng)驗和經(jīng)歷是不同的。
1.經(jīng)歷
在面試的時(shí)候，面試官首先要看應聘者的簡(jiǎn)歷，簡(jiǎn)歷的一般內容為：在哪些單位工作過(guò)，工作時(shí)間多長(cháng)，具體的工作職務(wù)等等，提問(wèn)時(shí)又會(huì )問(wèn)到這些內容。但實(shí)際上這些都是應聘者以往的一些經(jīng)歷，對判斷應聘者的工作經(jīng)驗只提了一些線(xiàn)索，因為經(jīng)歷畢竟不同于經(jīng)驗。
2.經(jīng)驗
什么是經(jīng)驗?經(jīng)驗是指掌握足夠多的行為選擇，或者處理同一類(lèi)或類(lèi)似問(wèn)題時(shí)有足夠多的方法，并知道這些方法的一般結果。
因此我們在面試時(shí)，要問(wèn)應聘者如何處理某一類(lèi)問(wèn)題，看其是否掌握足夠多的方法和技巧，才能有效分析出被試是否有相關(guān)經(jīng)驗。
【自檢】
在以往的工作中，您如何在面試中考察對方的工作經(jīng)驗?
A.通過(guò)簡(jiǎn)歷中列舉的工作經(jīng)歷__________________________________
B.通過(guò)提工作相關(guān)的具體問(wèn)題__________________________________
C.通過(guò)調查對方的工作背景____________________________________
D.通過(guò)特定的情景測試___________________________________________
E.通過(guò)其他方式_________________________________________________
如何判斷履歷的真實(shí)性
履歷有文字和口述兩種形式。怎樣核對履歷的真實(shí)性?惟一的辦法就是深入調查�？梢宰约赫{查，也可以通過(guò)中介公司來(lái)調查，但后者成本很大。如果是關(guān)鍵崗位，建議您親自去調查。
如果沒(méi)有條件開(kāi)展調查，就應盡量通過(guò)面試來(lái)考察應聘者履歷的真實(shí)性。建議您盡量多準備一些追根刨底的問(wèn)題，在面試中利用追問(wèn)細節來(lái)檢驗應聘者話(huà)語(yǔ)的真實(shí)性。在提問(wèn)時(shí)，要注意用最短的、使對方措不及防的時(shí)間，提問(wèn)那些具體時(shí)間、情景細節和當時(shí)的真實(shí)想法，以辨真偽。
在面試中挖掘品行
一般來(lái)講，企業(yè)中的品行有很多，諸如職業(yè)道德等。在招聘的時(shí)候，應聘者能否值得信任，是品行考核中的關(guān)鍵。
1.信任的兩個(gè)概念
信任包括兩個(gè)概念：第一個(gè)是信，即能夠被他人所信;第二個(gè)是任，即能夠為他人所用，企業(yè)最需要的品行莫過(guò)于可信可任。
2.信任的三個(gè)層次
◆真實(shí)。說(shuō)真話(huà)，辦事憑良心。不泄密，做事踏實(shí)認真。
◆可靠。
◆忠誠。這是信任的最高層次，表現為關(guān)鍵時(shí)刻，能挺身而出，不輕意投靠他人，忠誠的最大特征是“不二”。
勝任力模型
明確如何通過(guò)經(jīng)驗來(lái)推測能力之后，我們還要了解勝任力模型，我們不妨介紹一下管理者通用勝任力模型。
選拔管理者時(shí)，要求其首先要具備八個(gè)方面的素質(zhì)或者能力結構，我們稱(chēng)之為勝任力，這是根據美國管理協(xié)會(huì )等機構的勝任力模型研究總結出來(lái)的。
1.成就取向
管理者可能具有這樣一種天性：喜歡挑戰，喜歡超越以往，喜歡比其他人卓越，對一些新任務(wù)比較感興趣，這就是成就取向。
2.影響力
什么樣的人才具有影響力呢?
講話(huà)少，分析力強
影響力不是靠滔滔不絕的講話(huà)來(lái)贏(yíng)得的，有影響力的人一般言語(yǔ)并不多。那么為什么多話(huà)反倒沒(méi)有影響力?其實(shí)關(guān)鍵在于他是否會(huì )講。一個(gè)會(huì )講話(huà)的管理者一般都具有較強的分析能力，而這種分析能力表現在三個(gè)不同上：
第一個(gè)不同，他能夠看出別人沒(méi)有看出的隱患。他對問(wèn)題不斷思考，從而一語(yǔ)道出他人沒(méi)有看到的危機或風(fēng)險。
第二個(gè)不同，他能談到別人沒(méi)有想到的某種聯(lián)系。例如在研究客戶(hù)經(jīng)理勝任力模型時(shí)經(jīng)常遇到的一種情況，原本是客戶(hù)服務(wù)的問(wèn)題，而他馬上會(huì )想到如果這個(gè)問(wèn)題不妥善解決，就會(huì )很快被新聞媒體曝光。他把這件事情與企業(yè)形象聯(lián)系在一起，這是管理者應具備的基本素質(zhì)。
第三個(gè)不同，他一下就能抓住他人抓不住的重點(diǎn)。例如，有些人可能這樣說(shuō):“這個(gè)問(wèn)題你們不要分析了,我來(lái)總結一下,這里的重點(diǎn)主要有20多個(gè)??”而有分析問(wèn)題能力者會(huì )說(shuō)：“我認為突出的問(wèn)題有兩個(gè)，第一個(gè)??，第二個(gè)??，處理完這兩點(diǎn)可能會(huì )解決問(wèn)題�！庇谑�，大家眼前一亮。
講究語(yǔ)言藝術(shù)
有影響力的人雖然講話(huà)比較少，甚至有些時(shí)候不講話(huà)，但也具有影響力，這主要是因為他比較重視語(yǔ)言藝術(shù)。例如，您要求領(lǐng)導表態(tài)，領(lǐng)導不一定說(shuō)話(huà)。他表態(tài)的時(shí)候可能就用一個(gè)字，而這個(gè)字可能有多種發(fā)音，有一聲、二聲、三聲、四聲的發(fā)音，它分別代表著(zhù)不同含義，比如：
一聲“嗯”，表示告知對方我聽(tīng)著(zhù)呢，此事知道了，但是沒(méi)有表態(tài)。這是因為他不愿意評價(jià)，他有他的想法。
二聲“嗯”，表示他不認同對方所說(shuō)，可能有其他的想法。
三聲“嗯”，表示領(lǐng)導已經(jīng)發(fā)怒，下屬應趕快承認錯誤，即使你也不知道錯在哪里。否則就為時(shí)已晚了。
四聲“嗯”，是莫大的贊賞，不要再等他夸獎了，要趕快“收兵”。如果你還希望領(lǐng)導表?yè)P，那么表明你對領(lǐng)導心態(tài)的把握還不夠。
善于應變 堅持自我
對于管理者來(lái)說(shuō)，應變能力是很重要的。應變能力好，就能與他人更好的溝通，相互間更容易建立理解與信任。同時(shí)，在必要情況下，要能得體的拒絕，堅持自我。比如，你要拒絕一次朋友的聚會(huì )，態(tài)度首先要誠懇：“十分抱歉，泰國來(lái)了一個(gè)朋友，而我們五年沒(méi)見(jiàn)面了，他明天就走，我在今晚上請他吃飯。下次你們再聚會(huì )一定要叫上我�！奔词箾](méi)有泰國的朋友來(lái)，這樣的拒絕也是可以接受的，畢竟這是一個(gè)善意的借口。
3.積極的心態(tài)
不管是管理者還是員工，都應具有積極的心態(tài)。但是在面試中，人們經(jīng)常把積極和主動(dòng)混為一談。主動(dòng)的人不一定積極，他們一般比較外向，注意力集中在外部，以最快的速度適應外部環(huán)境。而真正的管理者多是內部導向的人，經(jīng)常有與眾不同的想法。內部導向的關(guān)鍵在于積極而非主動(dòng)，這也表現在面對困難之時(shí)，積極心態(tài)者會(huì )有不同與他人的樂(lè )觀(guān)，有種他人皆悲我獨信的感覺(jué)。
4.自信心
自信與自負不同，在招募研發(fā)人員的時(shí)候尤其需要注意。研發(fā)主管需要的是自信，忌諱的是自負。然而自信和自負很難區分，自信和自負既相互聯(lián)系，又有明顯的差異。自信的人喜歡拿自己與自己比，看自己是否有所提高;而自負的人，更愿意拿自己與他人比，以自己勝過(guò)他人為快樂(lè )。
5.人際敏感度
人際敏感度是情商(EQ)的問(wèn)題。作為管理者，對情商的要求比較高，而人際敏感度體現在如下三個(gè)方面：
第一，能否通過(guò)語(yǔ)言信息和非語(yǔ)言信息的觀(guān)察，了解他人的態(tài)度，能否知道他人的觀(guān)點(diǎn)是肯定還是否定。
第二，能否在不問(wèn)別人的前提下知道他們的興趣。
第三，說(shuō)話(huà)的時(shí)候首先要考慮聽(tīng)眾，然后根據聽(tīng)眾的感受說(shuō)話(huà)，這也是人際敏感度的最高境界。
在面試時(shí)，可以有意識地表達出我們的某種態(tài)度。比如，通過(guò)非語(yǔ)言信息來(lái)表示自己對此話(huà)題并不關(guān)注，看對方能否把握，及時(shí)調整講話(huà)內容。
【案例】
一些管理者敏感度很高。比如在競聘上崗時(shí)，有專(zhuān)家在一旁參與，他們邊講邊用余光不停地掃視專(zhuān)家，觀(guān)察他們中大部分人的表情如何。如果大家對他很關(guān)注，他會(huì )繼續講，如果對他略微表示出不滿(mǎn)或者是否定的態(tài)度，他會(huì )馬上變換話(huà)題。
圖3-2 管理者情商(EQ)示意圖
6.掌握信息
任何一個(gè)管理者的崗位，如營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)、售后服務(wù)等，都需要對信息有很好的把握。
【案例】
一位生產(chǎn)主管講述他獲取技術(shù)改造信息的經(jīng)驗。他有一個(gè)習慣，除了通過(guò)專(zhuān)業(yè)雜志、網(wǎng)絡(luò )等媒介獲取信息外，還參加新技術(shù)論證會(huì )，收獲了大量的信息。如果是產(chǎn)品宣傳，那么只能聽(tīng)到一個(gè)聲音，聽(tīng)不到爭論。而在新技術(shù)論證會(huì )上，他可以聽(tīng)到兩派、三派，甚至五派的不同觀(guān)點(diǎn)，里面既有優(yōu)點(diǎn)也有缺點(diǎn)，有爭論有指責，當然他最關(guān)心的是各方提出的論據，這些都是很前沿的信息。由此可見(jiàn)，其人有獲取信息的良好習慣。
7.團隊精神
管理者不僅自身要具備很高的職業(yè)素養，能夠擔負重任，而且還要能夠融入團隊、領(lǐng)導團隊。不能一味以自我為中心，單打獨斗。
不同職位管理者的人才標準
任何崗位都應具備三個(gè)方面的素質(zhì)，即處事、待人、加工信息，這是工作分析很經(jīng)典的一個(gè)觀(guān)點(diǎn)，稱(chēng)為功能職能分析。
我們對勝任能力進(jìn)行分析時(shí)還要注意：不同職位應有不同。比如，選拔營(yíng)銷(xiāo)人員時(shí)應注意的以下事項。
1.營(yíng)銷(xiāo)人員的三個(gè)工作習慣
對勝任能力的研究發(fā)現，營(yíng)銷(xiāo)人員的主管，包括營(yíng)銷(xiāo)人員本身，都應具有三個(gè)方面的工作習慣：
對于工作壓力
能承受一定的工作壓力，而且已經(jīng)當成一種自然狀態(tài)。如果營(yíng)銷(xiāo)人員畏懼壓力，這表明他不適合從事該工作。比如，有些營(yíng)銷(xiāo)人員說(shuō)：“我再干兩年就不能再做了，太累了，太辛苦了，我沒(méi)有辦法顧及家里”等等，那么說(shuō)明他已經(jīng)沒(méi)有壓力承受的能力，走到了營(yíng)銷(xiāo)職業(yè)的盡頭。
對于產(chǎn)品
營(yíng)銷(xiāo)人員能否被企業(yè)留住，而且表現出色，可以看他對企業(yè)產(chǎn)品是否感興趣、是否有激情。一個(gè)對產(chǎn)品不感興趣的人，是銷(xiāo)售不好產(chǎn)品的。
對于競爭對手
是否有收集競爭對手信息的習慣，也是做好營(yíng)銷(xiāo)這項具有挑戰性工作的一個(gè)標志。
2.勝任力模型的構造方法
除了通用模型以外，企業(yè)還應建立一些比較有“個(gè)性”的勝任力模型�；镜臉嬙旆椒ㄊ牵�
◆首先要對職位有粗淺的了解。
◆ 尋找大量?jì)?yōu)秀的任職樣本。如果有條件，還可以再將一個(gè)普通的樣本和優(yōu)秀樣本進(jìn)行比較。當找到好的樣本時(shí)，可以利用訪(fǎng)談技術(shù)得到大量關(guān)于如何做好這項工作的具體事件。這些事件必須完整，即要有事件的前提、事件的經(jīng)過(guò)和事件的結果。在這些事件中，既包括正面的，也包括負面，從兩個(gè)方面去挖掘經(jīng)驗。
◆把樣本中的行為羅列起來(lái)進(jìn)行三級萃取或者編碼。挖掘這些行為說(shuō)明了怎樣的能力結構。如果需要進(jìn)一步驗證，還可以依據此模型制作調查問(wèn)卷來(lái)進(jìn)一步調查。
【案例】
中國建設銀行客戶(hù)經(jīng)理勝任力模型
2004 年，中國建設銀行在國內設有38個(gè)一級分行，約2.1萬(wàn)個(gè)分支機構、網(wǎng)點(diǎn)，41萬(wàn)員工。勝任力模型需要解決的是客戶(hù)經(jīng)理到底需要做什么，具備什么能力可以勝任這個(gè)工作，如何提高工作績(jì)效等問(wèn)題。我們選擇的優(yōu)秀樣本是中國建設銀行的百佳客戶(hù)經(jīng)理人。利用訪(fǎng)談技術(shù)獲取了300多項關(guān)于如何做好客戶(hù)經(jīng)理的具體事件。同時(shí)，注意了解事件發(fā)生的背景，掌握事件的核心，即這個(gè)客戶(hù)經(jīng)理到底做了哪些工作，產(chǎn)生了怎樣的結果，以此來(lái)挖掘他們的個(gè)人經(jīng)驗。然后將這些行為信息進(jìn)行萃取，得到六個(gè)能力模塊。為了進(jìn)一步驗證此模型的真實(shí)性，我們根據萃取出來(lái)的行為編制了問(wèn)卷，在10個(gè)分行進(jìn)行測試，有效問(wèn)卷超過(guò)1200份。經(jīng)過(guò)數據統計，證明了這六個(gè)模塊真實(shí)有效。有了這個(gè)模型以后再去面試，對方說(shuō)什么事件，你馬上就能意識到這是什么能力，這種能力是否重要，從而為招聘面試工作提供了有力的保障平臺。
面試的初選
面試的初選有幾個(gè)需要注意的地方：
1.硬性指標
設計幾個(gè)硬性指標來(lái)進(jìn)行淘汰，比如學(xué)歷、經(jīng)驗、必備技能等，或根據簡(jiǎn)歷設計標準。
2.含糊字眼
要注意應聘者的簡(jiǎn)歷中是否用了含糊的字眼，比如“經(jīng)理”、“參與”、“熟悉”、“有某方面的知識”等特殊詞匯。因為人們在寫(xiě)簡(jiǎn)歷的時(shí)候一般會(huì )夸大業(yè)績(jì)而不會(huì )縮小。很多人在簡(jiǎn)歷中說(shuō)，當過(guò)經(jīng)理，參與過(guò)某某項目，要判斷是否屬實(shí)。有人經(jīng)歷寫(xiě)的很豐富，有繪畫(huà)特長(cháng)、音樂(lè )特長(cháng)等等，但這并不證明他真有特長(cháng)，有特長(cháng)的人一般會(huì )寫(xiě)在哪年的什么比賽中獲得了什么獎項。因此具體的事件更有信息價(jià)值。
3.跳槽
我們一般都對跳槽很敏感。如果別人問(wèn)為什么跳槽，被試一般都會(huì )這樣回答：“一是事業(yè)發(fā)展上沒(méi)有空間，二是這個(gè)企業(yè)的文化氛圍不是很適合我�！倍苌儆腥诉@樣回答：“我與上級的關(guān)系不好，與同事的關(guān)系不好�！倍袊穗x職的主要原因可能并不是企業(yè)的問(wèn)題，而是人際關(guān)系的問(wèn)題。
除了跳槽的頻繁度外，還要考慮對方在職時(shí)間的長(cháng)短，一般認為，在任何一家公司都沒(méi)有干足4年的人，在你的公司也會(huì )很快離職。
4.離職原因
要了解對方的離職原因是什么。有人的離職原因很合理，但并不一定是真話(huà)。有人離職原因有很多，但不一定把所有的原因都告知你。但有一點(diǎn)也值得思考，對方經(jīng)歷過(guò)多、過(guò)于復雜說(shuō)明了什么。
面試與其他測評技術(shù)
面試是選拔人才的一個(gè)非常重要的方法，但由于面試的手段比較單一，對對方能力的了解有一定的局限性，所以還要結合其他的人才測評技術(shù)，比如結合心理測量、履歷分析、情景測試，結合平時(shí)的觀(guān)察等等，不能只靠面試這一單獨的訪(fǎng)談手段。
錄用決策
招聘面試流程的最后一個(gè)環(huán)節是決策錄用。綜合各種面試信息后，面試官主要應從以下幾個(gè)方面來(lái)考慮錄用問(wèn)題：
◆是否符合職位的要求
◆是否適應公司的企業(yè)文化
◆與團隊或者群體人才結構的適合程度
◆公司所提供的工作和激勵是否符合應聘者的期望
◆成長(cháng)潛力和發(fā)展空間如何
【本講小結】
面試流程中除了進(jìn)行需求分析以外，還需要了解目標職位的人才標準。本講介紹了人才標準的三個(gè)方面：能力、動(dòng)力和個(gè)性。并且重點(diǎn)講解了勝任能力，包括如何通過(guò)經(jīng)驗來(lái)了解對方的能力，如何把握勝任能力的八個(gè)要素等。除了通用模型外，還以營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)為例，介紹了不同崗位的人才標準。本講還介紹了面試初選和決策錄用需要考察的幾個(gè)關(guān)鍵因素，同時(shí)介紹了除面試以外的其他幾種測評技術(shù)。
【心得體會(huì )】
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第4講 招聘面試訪(fǎng)談技術(shù)
【本講重點(diǎn)】
行為事件訪(fǎng)談法
企業(yè)在選拔人才時(shí)應注重方法，人才選拔的常用方法有很多，諸如中國傳統的鑒人術(shù)、西方心理測量法等。心理測量是通過(guò)紙面形式來(lái)達到測試的目的，情景測試是通過(guò)人物活動(dòng)來(lái)考察相關(guān)素質(zhì)和能力，而本書(shū)探討的是另一種方法，即通過(guò)談話(huà)式的語(yǔ)言交流來(lái)實(shí)現選拔人才的目的。
在面試時(shí)，我們利用的主要技術(shù)有行為描述、行為事件訪(fǎng)談法和關(guān)鍵事件訪(fǎng)談法。
行為事件訪(fǎng)談法
招聘面試的訪(fǎng)談技術(shù)有行為事件訪(fǎng)談法(舉止事件接見(jiàn)，BEI),它是一種開(kāi)放式的行為回顧式的行為探索技術(shù)，是揭示個(gè)人經(jīng)歷和特質(zhì)的主要途徑。
基本假設
掌握行為事件訪(fǎng)談法的前提是要明確兩個(gè)基本假設：
◆用過(guò)去的行為來(lái)預測將來(lái)的行為;
◆在相似情景下，人往往會(huì )重復已經(jīng)形成的行為。
過(guò)去的行為就是訪(fǎng)談中的行為樣本，通過(guò)此行為樣本可以預測他將來(lái)的行為。比如，大家聽(tīng)課中做筆記的習慣不同，有的將筆記記在筆記本上，有的記在講義上，有的隨意寫(xiě)在其他紙張上，那么就可以依據這些行為樣本預測大家開(kāi)會(huì )時(shí)記錄的習慣。因為這種行為一旦形成習慣，就可能天天如此、月月如此。
訪(fǎng)談核心
取得行為樣本并不是一件容易的事情，需要把握住訪(fǎng)談的核心。
◆如果對方講了很多事情，可能只有一部分有前提、有行為、有結果，要集中精力引導完整的故事。
◆訪(fǎng)談時(shí)，話(huà)題范圍不能過(guò)大，以免失控。
◆例舉管理中遇到的關(guān)鍵情景，包括正面和負面(如成功和失敗、最滿(mǎn)意和最遺憾等)，目的是得到關(guān)于一個(gè)人如何開(kāi)展工作的詳細描述。
行為事件面試法的步驟
確定訪(fǎng)談范圍以后，還要明確面試步驟。
1.如何介紹和解釋
面試時(shí)通過(guò)介紹和解釋?zhuān)寫(xiě)刚叻潘�，講真話(huà)。
怎樣去觀(guān)察
籠統地觀(guān)察一個(gè)人，有時(shí)會(huì )覺(jué)得無(wú)從下手。如果把一個(gè)人分解成許多個(gè)小的項目，我們就會(huì )覺(jué)得簡(jiǎn)單多了。例如，觀(guān)察某個(gè)人的言談舉止或者喜怒哀樂(lè )等。
【案例】
在參加某集團的面試時(shí)，我經(jīng)常坐在比較靠邊的位，因為這個(gè)位能夠觀(guān)察到對方的面部表情、身體語(yǔ)言等非語(yǔ)言信息。有些人在講到他不確定的事情或者在編故事時(shí)，會(huì )有很多小動(dòng)作出現。比如，問(wèn)到處理人際關(guān)系時(shí)，他表現很輕松，表明他在這方面的能力可能比較強;如果一談到人際關(guān)系，他就很緊張，說(shuō)明他這方面的能力需要進(jìn)一步分析。
誤區
放松不等于輕松。很多人在面試時(shí)先與應聘者聊天，或者問(wèn)一些與面試不相關(guān)的問(wèn)題，想使對方放松，但是沒(méi)掌握好尺度。比如“您別緊張，我首先問(wèn)您一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題�！蹦敲磳Ψ娇隙〞�(huì )這樣認為，這個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題我要是回答不上來(lái)，就沒(méi)有辦法繼續后面的問(wèn)題了，因此，會(huì )變得更加緊張。
有些面試程序設計存在問(wèn)題，比如，面試時(shí)有專(zhuān)門(mén)的服務(wù)人員拿著(zhù)面試人員的名冊，不叫名字，只叫號碼。請坐時(shí)，也非常的生硬。而且考官面無(wú)表情，前面都有一個(gè)標簽，上面寫(xiě)著(zhù)考官一號、考官二號等。這些環(huán)節使人非常的不舒服，從而引發(fā)緊張情緒。
這些誤區之所以發(fā)生，是因為面試官沒(méi)有掌握面試的規律。要想讓?xiě)刚哒f(shuō)真話(huà)、暴露真我，就需要營(yíng)造松弛的氣氛。比如，給他們倒杯水，讓個(gè)座，當然不要太過(guò)殷勤。
2.如何圍繞工作任務(wù)、職責提問(wèn)
在招聘開(kāi)始后，應圍繞著(zhù)擬招聘的崗位職責發(fā)問(wèn)，尋找應聘者未來(lái)可能的工作表現，也就是他未來(lái)最主要的勝任能力。
比如，營(yíng)銷(xiāo)人員怎樣維持客戶(hù)關(guān)系。我們在集團招聘的時(shí)候，發(fā)現很多領(lǐng)導者認為作為營(yíng)銷(xiāo)主管，不一定營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)做得很好，只要人際關(guān)系好，溝通協(xié)調能力強就可以了。營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是以營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jì)?yōu)楹诵牡�，如果沒(méi)有業(yè)績(jì)，便沒(méi)有資格領(lǐng)導下屬。因此，營(yíng)銷(xiāo)主管的能力重點(diǎn)并不是溝通能力，而是有沒(méi)有業(yè)績(jì)基礎。
生產(chǎn)部門(mén)正好相反，要管理一個(gè)生產(chǎn)車(chē)間，溝通能力就很重要。生產(chǎn)部門(mén)的主管要善于溝通，善于管理生產(chǎn)人員，尤其是一線(xiàn)人員。
3.關(guān)鍵行為事件訪(fǎng)談
在使用行為事件訪(fǎng)談法的時(shí)候，一般會(huì )有這樣的疑問(wèn)：怎樣用最短的時(shí)間，得到最想得到的信息。我們的問(wèn)題當中一般會(huì )帶一個(gè)“最”字，這可以稱(chēng)之為“最字句”提問(wèn)法。
我們引導應聘者繼續講述，從而了解對方的能力結構。常用的語(yǔ)言引導方式有：一為追問(wèn)，即什么時(shí)間、什么地點(diǎn)，發(fā)生了什么事情;一為重復，即重復你感興趣的內容，從而鼓勵他繼續向下說(shuō)，但不要對方說(shuō)什么你重復什么。除了語(yǔ)言首肯，還可以運用非語(yǔ)言的方法。比如，在必要的時(shí)候點(diǎn)頭，用目光注視著(zhù)對方、微笑等。但不能過(guò)度強化，否則會(huì )打亂應聘者的想法和思路。在面試的時(shí)候，這種技術(shù)支持能保證面試比較有效。
【案例】
面試者：“您在管理客戶(hù)關(guān)系的工作中，最得意的一件事情是什么?”
被試者：“我成功的組織了一次聯(lián)誼會(huì )�！�
面試者：“噢，聯(lián)誼會(huì )�！�
被試者：“那是在2002年�！�
面試者：“2002年�！遍_(kāi)始記錄，以示關(guān)注。
被試者：“在2002年年底，我邀請的都是些中型客戶(hù)。對于中型客戶(hù)，我十分了解。中型客戶(hù)的管理有兩個(gè)困難：一是大客戶(hù)可以單獨應酬，但中型客戶(hù)必須有一定的規模才行;二是存在照顧不周的隱患。當時(shí)，我們舉辦了一場(chǎng)音樂(lè )會(huì )演出，演出結束后安排了一場(chǎng)宴會(huì )。在宴會(huì )上，我有意這樣安排：一個(gè)客戶(hù)經(jīng)理負責一桌，我盡可能地讓我們的領(lǐng)導作陪，同時(shí)讓我們的一把手在宴會(huì )上對客戶(hù)表示感謝。此外，我還和我們的一把手一起給每一桌敬酒，和客戶(hù)一個(gè)一個(gè)的碰杯。宴會(huì )結束后，為客戶(hù)準備了紀念品，晚上還安排了各種活動(dòng)，在客戶(hù)下榻的每一個(gè)房間里，都安排了鮮花和單獨包裝的洗漱用品�！�
案例中的應聘者首先將客戶(hù)群進(jìn)行了細分，考慮到了中型客戶(hù)既不能一對一的安排服務(wù)，又不能顯得冷落等特點(diǎn)，他想了很多方法，安排的比較周到。因此，可以判斷他具有操作類(lèi)似客戶(hù)維護的經(jīng)驗和細致的工作作風(fēng)。
4.如何追問(wèn)與反應
何時(shí)追問(wèn)
很多人事經(jīng)理想辨別應聘者所說(shuō)內容是真是偽，那么惟一的辦法就是追問(wèn)細節，最好是追問(wèn)一些數據。比如，在上面的案例中，如果想知道是否給客戶(hù)安排了洗漱用品，就可以問(wèn)準備的是什么品牌，費用是多少等等。
什么時(shí)候打斷
當發(fā)現應聘者的言語(yǔ)離題萬(wàn)里時(shí)，當發(fā)現他所答非所問(wèn)時(shí)，當發(fā)現他說(shuō)的許多內容我們并不需要時(shí)，就可以予以打斷，但是不能生硬地打斷對方。依據對方不同的性格采取不同的反應。一般情況說(shuō)：“您能講講×××嗎?”或“您能把剛才的內容說(shuō)細點(diǎn)兒?jiǎn)?”萬(wàn)不得已，講：“對不起，打斷一下�！�
【自檢】
請您看下面的內容，并回答問(wèn)題。
1.在面試中你是否運用過(guò)行為事件訪(fǎng)談法?
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2.如果運用過(guò)，你如何讓被試放松?效果如何?
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3.訪(fǎng)談中你進(jìn)行提問(wèn)時(shí)，是否圍繞所招聘崗位的主要工作展開(kāi)?
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4.當出現關(guān)鍵行為事件時(shí)，你是如何把握的?
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面試問(wèn)題
1.面試問(wèn)題的內容
面試問(wèn)題的內容，包括以下四種：
◆知識型
◆意愿型
◆行為型
◆情景型
2.題目覆蓋內容
面試題目覆蓋的內容要全面，符合STAR模型：
◆S：Situation，情景
◆T：Target，目標
◆A：Action，行動(dòng)
◆R：Result，結果
常見(jiàn)錯誤
我們在面試中，經(jīng)常會(huì )犯一些錯誤。比如，輕易下結論，先看缺點(diǎn)再看優(yōu)點(diǎn)等。
【本講小結】
面試的訪(fǎng)談技術(shù)是高效面試的一個(gè)重要保證。本講首先明確了面試的定義，然后介紹了面試的主要技術(shù)：行為描述、行為事件訪(fǎng)談法和關(guān)鍵事件訪(fǎng)談法。本講重點(diǎn)介紹了行為事件訪(fǎng)談法，對訪(fǎng)談的核心、訪(fǎng)談的步驟、面試的問(wèn)題以及常見(jiàn)錯誤等進(jìn)行了詳細闡述。
【心得體會(huì )】
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