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內部創(chuàng )業(yè)：激活企業(yè)原始動(dòng)力
編者按：4月11日，神州數碼轉向子公司管理體制，公司將其核心業(yè)務(wù)組成四大虛擬子公司，并啟用“神州數碼企業(yè)創(chuàng )新中心”。而不久前，用友軟件則在武漢、合肥和溫州強行推進(jìn)員工
內部創(chuàng )業(yè)，讓部分分公司員工變成了渠道的合作伙伴。
無(wú)論出發(fā)點(diǎn)是基于未來(lái)戰略還是市場(chǎng)環(huán)境，很多大企業(yè)都在不斷地拆分合并，并孵化出更多的新公司。內部創(chuàng )業(yè)正以企業(yè)活力源的面貌出現。當創(chuàng )新成為時(shí)代的“關(guān)鍵詞”，企業(yè)的內部創(chuàng )業(yè)，特別是大企業(yè)的內部創(chuàng )業(yè)將成為創(chuàng )新型社會(huì )的強勁動(dòng)力。
事實(shí)上，創(chuàng )業(yè)不僅僅指新創(chuàng )企業(yè)、個(gè)體創(chuàng )業(yè)，許多面臨成長(cháng)拐點(diǎn)的民營(yíng)企業(yè)、改制后的國有企業(yè)、虎視眈眈進(jìn)入中國的跨國公司都面臨著(zhù)重新創(chuàng )業(yè)的問(wèn)題。一手抓著(zhù)老事業(yè)，另一手抓著(zhù)新事業(yè)的雙元能力體現出時(shí)代的要求，因為其具備更大的柔性，更富生存力。 本期B5、B6版將對企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)進(jìn)行專(zhuān)題報道。 5年前，張玉利從美國回到南開(kāi)大學(xué)，大包小包塞滿(mǎn)公司創(chuàng )業(yè)的資料，然后一批批地帶著(zhù)他的博士進(jìn)行研究，國內理論界對公司創(chuàng )業(yè)的研究才算逐漸有了起色。張玉利是南開(kāi)大學(xué)創(chuàng )業(yè)管理研究中心的教授。 不過(guò)，到目前為止，關(guān)于企業(yè)內部創(chuàng )業(yè)的概念和定義還處于混亂狀態(tài)。臺灣交通大學(xué)管理學(xué)院、宏基標桿學(xué)院的朱博涌教授就認為，內部創(chuàng )業(yè)主要有內部部門(mén)、合資新建和并購三種形式。而美國的莫里斯等人則將公司創(chuàng )業(yè)形式歸納為：傳統研發(fā)、特別創(chuàng )業(yè)團隊、新創(chuàng )事業(yè)部門(mén)、全民參與式、購并、創(chuàng )新外取以及前六種形式的混合方式。 實(shí)踐中一些成功的企業(yè)內創(chuàng )業(yè)已經(jīng)在許多著(zhù)名的大型公司中出現，比如3M公司、貝爾公司(Bell)、美國電話(huà)電報公司(AT&T)和施樂(lè )公司(Xerox)等。 從實(shí)戰操作角度，記者依據在“創(chuàng )業(yè)研究與教育國際研討會(huì )”上對諸多專(zhuān)家的采訪(fǎng)，結合相關(guān)資料，歸納以下與企業(yè)內部員工相關(guān)的六種模式： 模式一：階段管理式 代表企業(yè)：柯達 案例及要點(diǎn)： “柯達公司內部創(chuàng )業(yè)體系的獨到之處，在于其對創(chuàng )新業(yè)務(wù)分階段的管理”。張玉利如此評價(jià)。 大約10%有成功希望但與主營(yíng)業(yè)務(wù)不符的創(chuàng )新提議，可以從NOD(New Opportunity Development，即新業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā))部門(mén)獲得高達2.5萬(wàn)美元的資助。這一階段被稱(chēng)為創(chuàng )業(yè)設想的開(kāi)發(fā)階段，發(fā)起人可以將20%的工作時(shí)間用于完善創(chuàng )業(yè)設想。 如果設想可行，便可進(jìn)入下一階段，即業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)階段。這時(shí)發(fā)起人可以離開(kāi)原有崗位，并可獲得高達7.5萬(wàn)美元的項目資助。他此時(shí)必須組建項目小組，撰寫(xiě)項目規劃書(shū)，開(kāi)發(fā)產(chǎn)品模型。這時(shí)項目小組會(huì )得到NOD部門(mén)的咨詢(xún)服務(wù)和其他支持。 如果進(jìn)展順利，創(chuàng )業(yè)項目可以再進(jìn)一步進(jìn)入運作啟動(dòng)階段。在這一階段，項目可獲得高達25萬(wàn)美元的資金支持，并在通過(guò)嚴格的項目評審后還可獲得更多的資金。這時(shí)，項目從屬于柯達技術(shù)公司(KTI)。KTI此時(shí)扮演控股公司和風(fēng)險投資公司的雙重角色。盡管KTI是柯達公司的子公司，但它所管理的諸多創(chuàng )業(yè)項目和柯達公司已經(jīng)脫鉤。KTI在此就像一個(gè)孵化器，它對創(chuàng )業(yè)項目的投資回報率的最低要求是25%。如果項目運轉順利，幾年后，創(chuàng )業(yè)項目可以通過(guò)公開(kāi)上市和轉讓?zhuān)瑢?shí)現資本增值。 點(diǎn)評：創(chuàng )新在不同階段對資源和外部環(huán)境有不同的需求，內部創(chuàng )業(yè)同樣存在規律，也會(huì )有相應的流程。 模式二：事業(yè)部先庇護，公司再放手 代表企業(yè)：宏基 案例及要點(diǎn)： 宏基集團有36個(gè)子公司，各子公司通常是高度自治，如同諸侯，宏基就像是諸侯國組成的聯(lián)合“國度”，一些公司在市場(chǎng)上也存在競爭。創(chuàng )辦者施振榮將它們比喻成兄弟爬山各自努力。 對進(jìn)入公司5年以上的員工，宏基認為公司應該給他們提供舞臺，包括通過(guò)內部創(chuàng )業(yè)機制為員工創(chuàng )造機會(huì )。他們鼓勵員工參加內部競標活動(dòng)，讓對項目感興趣的員工參加競標，中標者就是該項目的項目經(jīng)理，負責項目的全過(guò)程實(shí)施。 宏基是多元化的經(jīng)營(yíng)模式，采用相互關(guān)聯(lián)的事業(yè)體漸進(jìn)共生方式多角化發(fā)展，它的內創(chuàng )業(yè)公司，通常與母公司在技術(shù)、渠道、上下游或人才方面有多項關(guān)聯(lián)性。 宏基內部創(chuàng )業(yè)有多種模式，最為成功的通常具有以下特點(diǎn)：一開(kāi)始作為部門(mén)存在，新創(chuàng )部門(mén)在母公司的庇護下，集中優(yōu)勢資源開(kāi)展業(yè)務(wù)。等新創(chuàng )事業(yè)在部門(mén)制下度過(guò)了生存期后，就采取引入外部資金的形式組成新公司。通常，母公司會(huì )把在新公司的資本比例控制在50%~80%，“因為加入了互補性伙伴，增加了新的觀(guān)點(diǎn)、文化和豐富的外部資源，新公司的老總及經(jīng)營(yíng)團隊除了要達到母公司交付的目標及任務(wù)外，也必須用心應付其他大股東隨時(shí)的監督和檢驗�！敝觳┯空f(shuō)。 點(diǎn)評：“宏基集團應該是研究華人企業(yè)創(chuàng )業(yè)一個(gè)很好的控制實(shí)驗室，因為它在同一個(gè)集團有同樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，也有類(lèi)似的文化�！敝觳┯空J為。 不過(guò)，與華人企業(yè)盛行的中央集權管理方式不同，當宏基內部創(chuàng )業(yè)的企業(yè)成長(cháng)到一定階段后，宏 在各子公司通常只掌握較少的股份。譬如在2002年主動(dòng)將所持有的明基股份減少到三成。宏基領(lǐng)軍人物施振榮的特點(diǎn)是，剛開(kāi)始的時(shí)候全力幫你，等大了，再全力給你更大的自由。至于過(guò)程中的度，則視具體情況而定，施振榮奉行模糊管理。 模式三：杯酒釋兵權 代表企業(yè)：用友、華為 案例及要點(diǎn)： 不久前，用友在合肥、武漢和溫州推行了“創(chuàng )業(yè)計劃”，公司總裁王文京希望那些地區分公司的員工離開(kāi)公司，轉為自行創(chuàng )業(yè)的代理商。王為離職做代理并成立公司的員工提供資金和產(chǎn)品的支持。員工級的能獲得8萬(wàn)元、經(jīng)理級的能獲得15萬(wàn)元贊助。不過(guò)這一措施卻掀起大波，一些員工認為這是在變相裁員。 這種推行的“內部創(chuàng )業(yè)”形式并非第一起，早在2000年，華為也干過(guò)，當時(shí)把公司非核心業(yè)務(wù)和公交、餐飲等服務(wù)業(yè)務(wù)外包給老員工作為創(chuàng )業(yè)機會(huì )。華為鼓勵員工離職創(chuàng )立新公司，幫助打通全國的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )，作為支持，為創(chuàng )業(yè)的員工免費提供價(jià)值相當于員工所持華為內部股×1.7的公司產(chǎn)品。當然有條件，創(chuàng )業(yè)公司產(chǎn)品不能同業(yè)競爭，并且不能挖墻腳。今天，一些地方為華為做工程安裝調試工作的公司就是華為當初內部創(chuàng )業(yè)的人。 點(diǎn)評：用友和華為當然也有其他形式的內部創(chuàng )業(yè)，杯酒釋兵權只是在特定時(shí)期的特定政策，用友是由于原有的渠道成本壓力太大，需要變革。華為更多的是需要解決老員工的出路問(wèn)題。在這里創(chuàng )業(yè)不是目的，而是企業(yè)解決其他問(wèn)題的工具。 模式四：計劃書(shū)模式 代表企業(yè)：富士通、松下 案例及要點(diǎn)： 為推行內部創(chuàng )業(yè)，富士通成立了專(zhuān)門(mén)的基金，只要在富士通工作3年以上的員工，公司都鼓勵他們申請創(chuàng )業(yè)基金。他們采取的是遞交創(chuàng )業(yè)計劃書(shū)的形式，公司每半年組織一次“大賽”，“大賽”主要考核兩項：一是員工個(gè)人是否具有創(chuàng )業(yè)素質(zhì)；二是創(chuàng )業(yè)領(lǐng)域、計劃書(shū)的可行性以及是否風(fēng)險較小，收益穩定。 公司為此成立了專(zhuān)門(mén)的創(chuàng )業(yè)評定機構，那些被選上的員工，公司會(huì )給其投入創(chuàng )業(yè)基金。這筆錢(qián)被當成是以公司的資金入股，與員工的智力和技術(shù)共同新創(chuàng )公司，富士通在新公司所持的股份通常不會(huì )超過(guò)50%。隨即，公司與創(chuàng )業(yè)的員工解除勞動(dòng)關(guān)系，但可以提供資源、業(yè)務(wù)、技術(shù)等方面的支持。 松下在2000年也投資100億日元設立了公司創(chuàng )業(yè)基金，用于支持員工創(chuàng )業(yè)，方式也是通過(guò)商業(yè)計劃書(shū)，一年有3次海選，獲資助者會(huì )經(jīng)過(guò)半年的面試、篩選、培訓和考察。為了鼓勵員工創(chuàng )業(yè)，松下規定，創(chuàng )業(yè)者初期出資比例可以在30%以下，以后再從松下公司回購股份，并且創(chuàng )業(yè)的員工可以簽約成為松下的合同工，即使創(chuàng )業(yè)失敗，5年內仍可回公司繼續工作。 點(diǎn)評：同樣是成立創(chuàng )業(yè)基金，目的和運作各不相同，富士通的創(chuàng )業(yè)基金更利于讓企業(yè)獲得好的投資回報，而松下的創(chuàng )業(yè)基金則傾向培育員工成為勇于向新生事物挑戰的創(chuàng )業(yè)人才。雖然過(guò)去的幾年里，每次能獲得資助的員工不過(guò)寥寥數人，但這卻是傳遞給員工的呼吁創(chuàng )新的明確信號。 模式五：公司風(fēng)險投資式 代表企業(yè)：殼牌、英特爾 案例及要點(diǎn)： 自從風(fēng)險投資被互聯(lián)網(wǎng)掀起了熱潮后，風(fēng)險投資也就漸漸成為被采用最多的創(chuàng )業(yè)方式之一了。英特爾、微軟、諾基亞等企業(yè)都成立了自己的風(fēng)險投資公司或機構。 這種投資不僅可以針對公司外部的項目，同樣也可以針對公司內的部門(mén)或創(chuàng )業(yè)者。不過(guò)，最常見(jiàn)的是整合資源，內外兼顧。 如殼牌石油的“游戲改變者”項目，這是該公司勘探與生產(chǎn)部發(fā)明的，為了給公司尋找新的市場(chǎng)機會(huì )，特別是突破性的機會(huì )，項目組四處收集創(chuàng )意，并為最有希望成功的想法提供資助。公司將10%的技術(shù)預算按“風(fēng)險投資”的方法來(lái)使用。 點(diǎn)評：公司從事風(fēng)險投資的形式主要有兩種：一種是把用于風(fēng)險投資的資金委托給專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險投資公司進(jìn)行管理，由其成立的投資基金根據委托方的戰略需要選擇投資目標；另一種是公司直接成立獨立的風(fēng)險投資子公司，其運作方式與專(zhuān)業(yè)的風(fēng)險投資公司相似。不過(guò)，一項來(lái)自英國的研究表明，那些針對企業(yè)外部的風(fēng)險投資，新創(chuàng )建的業(yè)務(wù)只有不到5%被母公司采納。 模式六：15%模式 代表企業(yè)：3M、Google 案例及要點(diǎn)： 對創(chuàng )新型公司來(lái)說(shuō)，最經(jīng)典的案例莫過(guò)于3M的15%定律了。員工可以不經(jīng)同意，使用15%的工作時(shí)間干個(gè)人感興趣的事。而高層會(huì )幫助員工排除新創(chuàng )過(guò)程的內部阻力。幾十年來(lái)，這條定律已使3M的骨子里滲透著(zhù)創(chuàng )新的氣息。 沒(méi)有多少年歷史的Google公司，現在同樣使用了這一招，甚至更寬松。在Google，員工有20%的自由工作時(shí)間可參與Top100中的任何項目，Top100是個(gè)隨時(shí)變動(dòng)的項目列表，列表來(lái)自“想法郵遞列表”，它像是一個(gè)面向所有員工的留言板，員工有了一個(gè)創(chuàng )意，可以寫(xiě)在上面，其他的員工則可以對項目發(fā)表自己的建議并投票，很多好的項目會(huì )因為高的投票率而自然的凸顯出來(lái)。當然，Google會(huì )通過(guò)技術(shù)的手段對員工的內部創(chuàng )業(yè)進(jìn)行支持，如千萬(wàn)美元級別的“創(chuàng )始人獎”，如將項目開(kāi)放給公眾測試。 點(diǎn)評：15%模式最大的特點(diǎn)是自由和開(kāi)放的空間。公司預留出余地，不去對員工的任何創(chuàng )新進(jìn)行限制，那些絕妙的創(chuàng )新很自然地進(jìn)化到創(chuàng )業(yè)的實(shí)操階段。但15%模式的真正意義在于，它創(chuàng )造了一種組織的理念，為公司的創(chuàng )業(yè)文化賦予了靈魂。 |
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