民企如何選用職業(yè)經(jīng)理人
當前民營(yíng)企業(yè)的老板，普遍有一種想把事業(yè)做大，打造著(zhù)名品牌企業(yè)的野心，所以他們通過(guò)各種途徑，尋找能為自己的事業(yè)帶來(lái)跳躍性幫助的高級管理人才，但同時(shí)他們也存在一個(gè)迷惑：該如何選擇和引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人？在對民營(yíng)企業(yè)的管理咨詢(xún)過(guò)程中，我發(fā)現，在任用職業(yè)經(jīng)理人這個(gè)問(wèn)題上存在著(zhù)幾大偏差，如職務(wù)位置安排不當、信任度把握不準、期望值過(guò)高等，從而導致企業(yè)沒(méi)有效益、經(jīng)理人沒(méi)有業(yè)績(jì)，最后大家不歡而散。職務(wù)位置安排不當，高級人才成為庸才
新疆烏魯木齊某化裝品企業(yè)，是一家典型的小型民營(yíng)企業(yè)，老板王某是學(xué)醫出身，不懂管理更不懂營(yíng)銷(xiāo)，盡管有一個(gè)很好的產(chǎn)品，但一直銷(xiāo)量不好，市場(chǎng)難以打開(kāi)。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，認識了時(shí)任北京某著(zhù)名化裝品企業(yè)的市場(chǎng)部經(jīng)理張某，王老板認為張某在市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)上比較專(zhuān)業(yè)，所以有意邀請張某加盟自己的公司，張某在王老板承諾了自己的薪水要求之后同意加盟。
2003年4月，張某憑著(zhù)自己多年化妝品市場(chǎng)的推廣經(jīng)驗，說(shuō)服王老板通過(guò)境外注冊機構，注冊了一個(gè)國外的化妝品品牌，成立了XXX化妝品有限公司，為充分發(fā)揮張某的聰敏才智，王老板讓張某擔任新公司的總經(jīng)理，全權管理從采購、生產(chǎn)、技術(shù)研發(fā)、人力資源和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等整個(gè)公司的運作，僅僅把財務(wù)控制在自己的手里。
張某也不負其望，在前3個(gè)月里，通宵達旦地埋頭苦干，帶領(lǐng)公司市場(chǎng)部人員從產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)提煉，到概念包裝以及相應的推廣計劃和宣傳物料等等，搞的有板有眼，王老板非常滿(mǎn)意，所以特意將一輛本田雅閣派給張某使用，同時(shí)又慷慨支助了7萬(wàn)元給張某的哥哥做生意；節假日又邀請張某的父母來(lái)新疆旅游，包吃包喝包玩地花掉了一大筆錢(qián)。市場(chǎng)開(kāi)始運作以后，又考慮到公司的快速反應，干脆把財務(wù)也放手給張某。
張某也對王老板的器重和信任非常感激，所以充分運用自己在化妝品行業(yè)多年積累的經(jīng)驗以及對市場(chǎng)的敏感性，設計出了一整套相對完善的整合推廣計劃和經(jīng)銷(xiāo)商政策以及銷(xiāo)售管理政策，然后將新招聘來(lái)的銷(xiāo)售人員經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)單的培訓后，開(kāi)始推向市場(chǎng)。
張某非常明白，盡管自己包裝了一個(gè)子虛烏有的法國老品牌概念，但對經(jīng)銷(xiāo)商和消費者來(lái)說(shuō)，依然只是個(gè)陌生的品牌，尤其是競爭激烈的化妝品市場(chǎng)，要想盡快進(jìn)入市場(chǎng)，必須要要給經(jīng)銷(xiāo)商足夠的利潤空間，才能利用經(jīng)銷(xiāo)商的網(wǎng)絡(luò )資源，快速地在市場(chǎng)撕開(kāi)一條口子，所以他們專(zhuān)門(mén)設計了一個(gè)給經(jīng)銷(xiāo)商高利潤空間自己卻零利潤甚至負利潤的所謂刀刃產(chǎn)品，然后又推出了公司和經(jīng)銷(xiāo)商都具有相對較高利潤的刀背產(chǎn)品，但由于后續支持系統滯后、銷(xiāo)售人員個(gè)人素質(zhì)的局限以及對經(jīng)銷(xiāo)商的管理缺乏等原因，導致經(jīng)銷(xiāo)商只愿意推刀刃產(chǎn)品，不愿意推刀背產(chǎn)品，結果一年運作下來(lái)，盡管在全國市場(chǎng)零零散散地銷(xiāo)售了五、六百萬(wàn)的產(chǎn)品，但公司卻處于虧損狀態(tài)。
同時(shí)由于張某當時(shí)只具備了一個(gè)市場(chǎng)部經(jīng)理的才能，嚴重缺乏系統的管理才能尤其是營(yíng)銷(xiāo)管理才能，對公司的內部管理粗放而隨意，譬如，完全憑個(gè)人的喜好以及員工跟他的關(guān)系度來(lái)制定工資、獎金和銷(xiāo)售提成，銷(xiāo)售人員的差旅費報銷(xiāo)，也是看誰(shuí)順眼就批或者多報，不順眼就不批，造成僅有20名員工的銷(xiāo)售隊伍四分五裂，相互拉幫結派，人心渙散。員工流失率一度達到了50%以上。
在對待客戶(hù)管理問(wèn)題上，張某更是推行暗箱操作模式，當很多客戶(hù)因為產(chǎn)品質(zhì)量、銷(xiāo)售政策多變以及售后服務(wù)不完善等問(wèn)題要找公司領(lǐng)導討個(gè)說(shuō)法時(shí)，張某就宣揚說(shuō)自己是法國品牌，老板不在中國，不是什么人都能見(jiàn)到老板的，而他自己也一般不見(jiàn)客戶(hù)，客戶(hù)直接追蹤到公司里，也僅僅由客戶(hù)服務(wù)部接待草草處理了事，造成經(jīng)銷(xiāo)商不愿意再合作，紛紛退出經(jīng)銷(xiāo)商隊伍，市場(chǎng)出現巨大危機。
這時(shí)王老板也由于沒(méi)有與張某保持有效的溝通，而缺乏對張某在具體運作上的過(guò)程監控，等到員工紛紛向他告發(fā)公司運作的糟糕情況時(shí)，這個(gè)成立不到一年的新公司已經(jīng)面臨倒閉的危險，王老板滿(mǎn)懷希望投入的500萬(wàn)資金也成為泡影，這才不得不聘請咨詢(xún)公司介入，進(jìn)行全面的整頓，并果斷地辭退了張某，承認自己的決策失誤。
失敗原因分析：
我們認為，王老板的初衷沒(méi)有錯，張某本身也沒(méi)有太多的過(guò)失，造成這個(gè)結局的主要原因是以下三點(diǎn)：
1．王老板把張某的職務(wù)位置放錯了，把一個(gè)只具備市場(chǎng)推廣能力的人，放到了公司總經(jīng)理的位置上，把過(guò)多的責任加到了張某的肩上，導致張某力不從心，從而出現管理漏洞。
2．王老板與張某之間嚴重缺乏必要的溝通，兩人在幾個(gè)月內都不做任何交流，張某既不提交任何計劃，也不對自己的工作進(jìn)行總結，造成張某一路偏差到底，也沒(méi)能得到及時(shí)的糾正。
3．張某從嚴格意義上不具備一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人的基本素養，缺乏人格魅力，尤其缺乏團隊管理的領(lǐng)導能力：銷(xiāo)售人員跟他關(guān)系好的，收入自然也高；那些耿直的銷(xiāo)售人員，哪怕市場(chǎng)做的再好，也得不到應有的報酬。這樣的隊伍，能打勝仗才怪！
老板只信老臣懷疑外人，幾度合作皆成短命鴛鴦
安徽某炒貨企業(yè)的老板是經(jīng)銷(xiāo)商出身，幾年前憑著(zhù)對市場(chǎng)的敏感和五位銷(xiāo)售虎將的鼎立相助，創(chuàng )出了年銷(xiāo)售達4億多元的知名休閑食品品牌，在行業(yè)內有了一定的地位。隨著(zhù)企業(yè)的高速增長(cháng)，公司內部的管理日益出現混亂現象，老板器重創(chuàng )業(yè)元老，所以五員大將都安排到了不同的管理崗位，但這些元老卻居功自傲，占著(zhù)公司管理崗位卻不思進(jìn)取，致使有能力的基層干部難以得到公司的重用，銷(xiāo)售人員和基層員工的思想十分消極情緒非常低落，市場(chǎng)銷(xiāo)售也受到很大的影響，產(chǎn)品銷(xiāo)量停滯不前，某些地區甚至出現嚴重的下滑。
為了改變公司困境，使企業(yè)有一個(gè)良性的健康發(fā)展，老板通過(guò)各種關(guān)系，從2003年下半年開(kāi)始到2004年10月，先后更迭引進(jìn)了五任職業(yè)經(jīng)理人，來(lái)?yè)喂镜臓I(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理，并期望借助高手的介入，來(lái)改變公司在營(yíng)銷(xiāo)管理和品牌運作上的困局。這五任職業(yè)經(jīng)理人，有來(lái)自可口可樂(lè )和臺灣統一食品的高級營(yíng)銷(xiāo)管理人才，也有在國內銷(xiāo)售領(lǐng)域非常有名氣的銷(xiāo)售高手以及其他著(zhù)名快速消費品企業(yè)的高層營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理，盡管這些營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理分別來(lái)自不同的品牌。
失敗原因分析：
筆者聯(lián)系到了其中的三位職業(yè)經(jīng)理人，有一位破口大罵這家食品企業(yè)的老板是蠢豬，他說(shuō)這個(gè)老板花了重金好不容易請來(lái)了職業(yè)經(jīng)理人，但在進(jìn)行某些改革的時(shí)候尤其是涉及到元老們自身利益的改革時(shí)，老板卻只相信他自己身邊那些元老們的一面之詞，對新任經(jīng)理的一些新的措施和改革方案持懷疑態(tài)度，新經(jīng)理最終只得嘆息離去。
另一位銷(xiāo)售培訓師出身的職業(yè)經(jīng)理人，也算是吸取了前任們的失敗教訓，一來(lái)就扎扎實(shí)實(shí)地、有步驟地推出一系列營(yíng)銷(xiāo)管理措施，并且盡量不得罪元老，同時(shí)他利用自身在銷(xiāo)售和培訓上的優(yōu)勢，對公司上下做了一段時(shí)間的培訓，從理念到實(shí)戰，忙碌了三個(gè)多月。應該說(shuō)，公司的全體員工都感受到他的能量，也感覺(jué)到他的到來(lái)給公司帶來(lái)的變化和明顯進(jìn)步。
當他干到滿(mǎn)打滿(mǎn)四個(gè)月，人也累得夠戧，但老板卻不滿(mǎn)意，因為市場(chǎng)銷(xiāo)量依然在下滑，他的品牌依然沒(méi)有得到很好的規劃，員工依然對高高在上穩坐釣魚(yú)船的元老們恨的咬牙切齒。所以，盡管他在銷(xiāo)售領(lǐng)域非常有名氣，新官上任的時(shí)候也在全體員工大會(huì )上發(fā)出過(guò)類(lèi)似“不成功誓成仁”的豪言壯語(yǔ)，但最終的結局依然只有一條：走路！
一位曾經(jīng)擔任該公司某區域分公司經(jīng)理，并且在所管轄的區域做出非凡業(yè)績(jì)的營(yíng)銷(xiāo)精英，卻遭到老板元老們的排擠而調到總部一個(gè)無(wú)所事事的職位。這位郁郁不得志的營(yíng)銷(xiāo)帥才說(shuō)，這個(gè)老板沒(méi)救了，他的成功是靠他的子弟兵們，但他的失敗也會(huì )因為這些子弟兵的存在……
正確引進(jìn)和運用職業(yè)經(jīng)理人的六大法則
民營(yíng)企業(yè)要想突破經(jīng)營(yíng)管理瓶頸，引進(jìn)高素質(zhì)的職業(yè)經(jīng)理人是一個(gè)大勢所趨，盡管?chē)鴥嚷殬I(yè)經(jīng)理人的綜合素質(zhì)有待提高，職業(yè)經(jīng)理人的環(huán)境也還有待進(jìn)一步的規范，但就目前民營(yíng)企業(yè)在實(shí)際經(jīng)營(yíng)中所遭遇的瓶頸以及諸多管理和市場(chǎng)難題，確實(shí)已經(jīng)無(wú)法繼續依靠老板個(gè)人的成功經(jīng)驗來(lái)解決，通過(guò)熟悉的朋友介紹、同類(lèi)公司的挖墻角或者獵頭公司的中介，就成為民營(yíng)企業(yè)老板謀求職業(yè)經(jīng)理人的幾大手段，但究竟該如何正確引進(jìn)和運用職業(yè)經(jīng)理人呢？
一、界定清楚自己的需求
這個(gè)問(wèn)題看似不難，但很多企業(yè)的老板一開(kāi)始并不知道自己的真正需求是什么？譬如公司產(chǎn)品的銷(xiāo)量和利潤都下降了，市場(chǎng)管理出現問(wèn)題了，這看上去好像只要一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)總監就可以了。但真實(shí)的情況往往不是這樣的，要仔細深挖下去，找到出現問(wèn)題的真正原因，然后才能確定是不是需要引進(jìn)這么一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)管理高手來(lái)解決企業(yè)的問(wèn)題，也可能有些表面上的營(yíng)銷(xiāo)問(wèn)題，其實(shí)是內部管理體系的混亂引起的。營(yíng)銷(xiāo)高手來(lái)了可能也解決不了實(shí)際問(wèn)題。
二、考察對方人品及應聘目的
人品絕對比專(zhuān)業(yè)能力更重要，這個(gè)問(wèn)題無(wú)可非議！要了解一個(gè)人的人品可以通過(guò)他（她）原先的工作單位及同事調查獲得；同時(shí)還是要仔細的查明，對方看中你的是高薪水？還是你這個(gè)企業(yè)的前途？或者老板的個(gè)人魅力？是不是有其它的想法？有的職業(yè)經(jīng)理人口頭表達能力高于實(shí)際的工作技能，面試時(shí)故意隱藏了自己的真實(shí)意圖，這就使選擇者會(huì )作出錯誤的選擇方向。
三、查驗對方的實(shí)際能力
能力有多方面的，在弄清楚前兩個(gè)問(wèn)題之后，其實(shí)很容易查明對方的工作能力，譬如人力資源總監人選，除了專(zhuān)業(yè)學(xué)歷以外，一定要調查他以前工作的單位領(lǐng)導和員工對他的評價(jià)，他本人在這方面的觀(guān)點(diǎn)以及某些成功的案例。假如是營(yíng)銷(xiāo)總監人選，除了要看他的理論素養和實(shí)戰能力以外，還要看他的綜合協(xié)調能力和跟上下級的溝通能力以及帶隊伍的能力。
四、合適的權利范圍和信任度
把合適的人安排在合適的崗位上，這是許多老板都懂的一個(gè)道理，但事實(shí)上我們往往不能按照我們理解的意思去做，如第一個(gè)案例中的老板，因為過(guò)度的信任而把一個(gè)公司的全部權力交給經(jīng)理人一個(gè)人掌握，導致其能力的局限而出現管理問(wèn)題。所以，經(jīng)理人上任以后，要明確他的職權利，規定他的管理范圍，同時(shí)建立與老板的定期溝通機制和匯報總結制度，使經(jīng)理人自己的工作有明確的方向，也不至于完全失控。
五、給予一定的配合與支持
所謂新官上任三把火，新上任的職業(yè)經(jīng)理人，往往會(huì )根據新的企業(yè)戰略而推出一系列的改革措施，而一個(gè)公司的改革尤其是民營(yíng)企業(yè)的改革一定會(huì )涉及一些公司的既得利益者如公司元老或者與老板一起創(chuàng )業(yè)的子弟兵們，這個(gè)時(shí)候就需要公司老板的全面支持，竭力配合經(jīng)理人把改革進(jìn)行到底，樹(shù)立經(jīng)理人的職業(yè)威信，便于他更好地把公司的管理推向一個(gè)更高的臺階。
六、給予經(jīng)理人一定的時(shí)間
安徽那家炒貨企業(yè)的老板，對新上任的職業(yè)經(jīng)理人有一個(gè)要求，希望能在三個(gè)月以?xún)瓤吹秸嬲臉I(yè)績(jì)，這個(gè)苛刻的要求，使接連五任空降兵飲彈落馬。作為一個(gè)外來(lái)的空降兵，他需要花一定的時(shí)間了解企業(yè)內情和外部市場(chǎng)情況，同時(shí)新推出的改革措施和市場(chǎng)推廣方案也需要一定的時(shí)間一步步去落實(shí)，有時(shí)候一個(gè)方案從實(shí)施到產(chǎn)生真正的效益需要一個(gè)周期，長(cháng)的甚至一年和兩年，如果僅僅以三個(gè)月見(jiàn)效果為準繩，即便是管理奇才韋爾奇，也會(huì )敗走麥城，畢竟，職業(yè)經(jīng)理人不是神仙和魔術(shù)師。
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