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京東是怎樣培訓員工的
在現實(shí)生活或工作學(xué)習中，許多人都有過(guò)寫(xiě)培訓的經(jīng)歷，下面是小編精心整理的京東是怎樣培訓員工的相關(guān)內容，希望能夠幫助到大家。
京東商城，擁有6萬(wàn)員工，其中8成是基層藍領(lǐng)員工。如何培訓這樣的員工群體?
移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，該如何利用互聯(lián)網(wǎng)思維開(kāi)創(chuàng )人才培養新模式?
有兩組數據可以印證京東的變化：過(guò)去我們用60%或更多的時(shí)間為管理者服務(wù)，開(kāi)發(fā)他們喜歡的課程;如今，我們對管理者的服務(wù)可能只需要20%的精力，而把更多的時(shí)間、精力、力量放到了員工上。
這就要求我們對員工的服務(wù)必須接地氣，否則員工不買(mǎi)賬，我們的工作就沒(méi)有價(jià)值。京東目前有6萬(wàn)多名員工，有上千名的中高層，僅培訓800名經(jīng)理層就用了4個(gè)月的時(shí)間，費時(shí)費力，有時(shí)大家還沒(méi)空參加，而這個(gè)定式現在要被顛覆，我們需要重新思考：第一，是不是一定要培養人?第二，一定要開(kāi)發(fā)課程嗎?第三，一定要上課培訓嗎?第四，如何讓學(xué)習變得簡(jiǎn)單、快樂(lè )?
互聯(lián)網(wǎng)思維其實(shí)就是一種工具，能讓我們用新的思維方式來(lái)反思和工作。傳統企業(yè)的培訓效果是“高大上，聽(tīng)不懂”，而互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)追求“接地氣、講干貨、說(shuō)人話(huà)”�；ヂ�(lián)網(wǎng)思維催生了種種堪稱(chēng)簡(jiǎn)單粗暴的方式，卻往往能直擊用戶(hù)內心深處。
京東培訓的三種思維能力
談到互聯(lián)網(wǎng)思維，實(shí)際上就是要解決“三個(gè)點(diǎn)”和“三大能力”的問(wèn)題�；ヂ�(lián)網(wǎng)思維的三個(gè)點(diǎn)，其實(shí)就是痛點(diǎn)、尖叫點(diǎn)、引爆點(diǎn)。痛點(diǎn)指的是用戶(hù)思維能力，你對用戶(hù)有沒(méi)有讀懂;尖叫點(diǎn)指的是產(chǎn)品思維的能力，你能不能夠做出令人尖叫的產(chǎn)品，像微信就是這樣的產(chǎn)品;引爆點(diǎn)需要有市場(chǎng)思維能力，也就是你的產(chǎn)品和服務(wù)能不能夠引爆讓粉絲誓死追隨。
那么，如何將這三種思維模式，應用到人力資源和培訓中?過(guò)去，培訓的三大能力是講課的能力、開(kāi)發(fā)課程的能力和班級運營(yíng)的能力。如今有新三樣，首先就是社群運營(yíng)能力，你會(huì )不會(huì )讓粉絲玩起來(lái);第二，是多媒體制作能力，讓你想培訓的內容成為可聽(tīng)、可視化的聲光電合一的產(chǎn)品;第三，叫做爆點(diǎn)營(yíng)銷(xiāo)，你會(huì )不會(huì )引爆一個(gè)問(wèn)題，比如“爆款”就能招人氣，讓客流量上來(lái)，之后讓人不自覺(jué)地去傳播�，F在有一句話(huà)叫“飯前不拍照，臣妾做不到”。不是只有來(lái)吃飯的才叫用戶(hù)，真正的用戶(hù)是還沒(méi)吃呢，就先把照片傳出去了。圈里一百個(gè)人覺(jué)得這個(gè)店挺好，下回也要去，一個(gè)帶一百，這種用戶(hù)才是真正的用戶(hù)。
如果你要是能夠把學(xué)習產(chǎn)品創(chuàng )造出這種引爆點(diǎn)，讓大家能夠幫著(zhù)你傳播，并且他還不覺(jué)得是在替你干活，這背后就是功夫。
做“有用”的培訓
互聯(lián)網(wǎng)培訓的特點(diǎn)是什么?我的總結是做產(chǎn)品。什么叫產(chǎn)品?如果這門(mén)課程只能這個(gè)老師講，不叫產(chǎn)品。產(chǎn)品是任何一個(gè)人去講，質(zhì)量都不會(huì )下降太多，它的傳播范圍更廣大。
而互聯(lián)網(wǎng)思維，給培訓帶來(lái)了無(wú)限的想象空間：我們是不是能用一半的費用，一半的時(shí)間，得到的效果卻不減?對此，我們有四個(gè)做法：第一個(gè)是有用，第二個(gè)是少花錢(qián)，第三個(gè)是少花時(shí)間，第四個(gè)是心甘情愿。
先說(shuō)說(shuō)有用。最關(guān)鍵是你的客戶(hù)(學(xué)員)和客戶(hù)的領(lǐng)導覺(jué)得有用沒(méi)有用。如何評判他們的滿(mǎn)意度，比如感謝信，包括具體哪里好、對自己及部門(mén)有哪些幫助以及是否有后續的行動(dòng)計劃等。
我們在內部調研時(shí)發(fā)現，公司很多專(zhuān)業(yè)級人才中，有50%的人職業(yè)夢(mèng)想是成為管理者。但作為要靠技術(shù)驅動(dòng)未來(lái)的京東，需要更多安心做技術(shù)的人才。
問(wèn)到為什么要成為管理者，回答通常是：“成為管理者，才有更多的話(huà)語(yǔ)權�！痹賳�(wèn)：你們愿意做審批嗎?愿意開(kāi)各種會(huì )議嗎?“不愿意，我就想讓別人聽(tīng)我的�！边@就太簡(jiǎn)單了，這就是痛點(diǎn)。于是，我們的培訓可以圍繞他們做一些尖叫的產(chǎn)品，其實(shí)就兩點(diǎn)：給他們更大的舞臺和更多展現的機會(huì );讓領(lǐng)導和員工都認識他，讓他說(shuō)話(huà)有人聽(tīng)。
我們圍繞這塊做了兩個(gè)產(chǎn)品，一個(gè)叫京東TALK，一個(gè)叫京東TV。京東TALK就是模仿美國的演講秀模式，一個(gè)鋪著(zhù)紅地毯的舞臺和兩塊顯示屏，一塊顯示倒計時(shí)(共18分鐘)，還有一個(gè)用來(lái)放PPT。而這個(gè)舞臺只允許專(zhuān)業(yè)人士上來(lái)，管理者一律免來(lái)。我們第一次請了一個(gè)曾經(jīng)是研究無(wú)人機的博士程序員，他講了自己的工作，叫“虛擬試衣”。講完這個(gè)程序之后，他立刻就火了，很短時(shí)間內就成了公司的名人。
做讓人尖叫的培訓產(chǎn)品
在設計領(lǐng)導力培訓時(shí)，我發(fā)現公司缺干部，管理者又抽不出時(shí)間上課。怎么使產(chǎn)品令人尖叫——不花時(shí)間又能達到效果?我發(fā)現有一個(gè)一對一的情景測試很有用。以往是小組測試，很多人都可以濫竽充數。而這個(gè)要一對一面試、考試，誰(shuí)都逃不過(guò)去的“以考代培”的培訓方式，的確很具挑戰性。而怎么讓大家接受這個(gè)方式，引爆他們的熱情?考試誰(shuí)都不喜歡，但我們在培訓中灌輸了一個(gè)觀(guān)點(diǎn)：管理者是磨出來(lái)的。而能夠過(guò)關(guān)，說(shuō)明你是一個(gè)好的管理者。
對于京東內部近5萬(wàn)的藍領(lǐng)員工(配送員近兩萬(wàn)名，其余是倉儲、分撿、客服等)，這些一線(xiàn)員工的痛點(diǎn)到底在哪兒?
我們調研后發(fā)現了四大痛點(diǎn)。第一個(gè)痛點(diǎn)是學(xué)歷低，大部分人都是高中學(xué)歷，流失率高;第二是沒(méi)有空調，他們的工作環(huán)境、學(xué)習環(huán)境較差;第三個(gè)是沒(méi)有時(shí)間，工作壓力大;第四個(gè)是沒(méi)有茶歇，基層員工看到總部培訓中有茶歇，有服裝，而自己啥都沒(méi)有。
據此，我們怎么做尖叫的產(chǎn)品?我們嘗試用開(kāi)放大學(xué)的模式，讓他們變成大專(zhuān)和本科學(xué)歷，有機會(huì )鯉魚(yú)跳龍門(mén);進(jìn)行硬件設施改善，現在在每個(gè)倉庫配一個(gè)教室，改善學(xué)習環(huán)境;開(kāi)發(fā)微信產(chǎn)品，讓他們在手機上隨時(shí)能進(jìn)行碎片化的學(xué)習;統一標配，總部和一線(xiàn)員工同樣標準，每天課程配備人均8元的茶歇。
引爆點(diǎn)只給大家講兩個(gè)：第一個(gè)產(chǎn)品叫“我和東哥做校友”，第二個(gè)產(chǎn)品叫“我在京東上大學(xué)”�！拔以诰〇|上大學(xué)”是一個(gè)平臺性的產(chǎn)品，我們跟北航等幾所大學(xué)合作，開(kāi)設了電商本科和大專(zhuān)的學(xué)歷教育，鼓勵學(xué)員自費來(lái)學(xué)。我在動(dòng)員會(huì )上特意說(shuō)：很多人借錢(qián)結婚，借錢(qián)買(mǎi)房，甚至借錢(qián)生娃，能不能借錢(qián)讀一個(gè)本科，讓自己鯉魚(yú)跳龍門(mén)?現在，已有400多員工報名。而我們的激勵方式，與校方談好了折扣價(jià)，員工兩年半后拿到了學(xué)歷，會(huì )給他獎勵，如果學(xué)習期間晉升了一級，減免1/3學(xué)費，晉升兩級減免1/2，晉升三級整個(gè)課程全免費。用這樣的產(chǎn)品，去激勵大家靠自我的動(dòng)力來(lái)學(xué)習。
“少花錢(qián)”也能做培訓
培訓一定要大投入嗎?少花錢(qián)，并不等于質(zhì)量不好，最關(guān)鍵在于你相不相信內部的資源比外部資源更有價(jià)值。我們曾在618店慶大促銷(xiāo)時(shí)做過(guò)一個(gè)知識分享活動(dòng)。
活動(dòng)為時(shí)1小時(shí)，第一步：?jiǎn)T工間交換題目，形成聯(lián)盟。我們共有35個(gè)題目，隨機發(fā)給大家;與其他人交換主題，尋找自己擅長(cháng)的主題;找到能夠相互支撐的朋友，形成7-8人的聯(lián)盟。
第二步，活動(dòng)開(kāi)始安靜的創(chuàng )作，也叫迪斯尼轉盤(pán)。版主在問(wèn)題旁寫(xiě)上自己的名字，認真填寫(xiě)第一帖;將自己的問(wèn)題卡，傳遞給左邊的同事;閱讀前面同事的回復，寫(xiě)上自己認為更有價(jià)值的信息;不斷傳遞，補充進(jìn)去最有價(jià)值的信息。
第三步：叫能量集市。所有人起立，拿著(zhù)自己的主題，選擇一張白板紙，將自己的問(wèn)題和已經(jīng)收集到的回復張貼到白板紙上;分享自己的成功經(jīng)驗和處理方法，而每人回帖不少于8個(gè);版主最后選出3個(gè)最佳回帖，貼上紅點(diǎn)，任務(wù)就算完成了。
活動(dòng)結束后，還有一項工作，是編輯把貼紅點(diǎn)的答案往前放，其他參考答案往后放，這就形成了解決關(guān)鍵問(wèn)題的小冊子了。這對于對618了解不多的員工，是一個(gè)非常好的項目式培訓。
所以說(shuō)，少花錢(qián)背后最關(guān)鍵的邏輯叫推手，在于你能不能推動(dòng)公司內部專(zhuān)家幫你干活。我的夢(mèng)想就是讓這些專(zhuān)家們白天給公司干活，晚上給京東大學(xué)干活。而且，他們是心甘情愿幫你干。
“心甘情愿”的攻心術(shù)
我們有一個(gè)產(chǎn)品叫“專(zhuān)業(yè)脫口秀”。我在內部找了個(gè)能言善道的85后員工，讓他圍繞業(yè)務(wù)條線(xiàn)，以脫口秀的形式每周推出一檔節目，介紹你種種業(yè)務(wù)的趨勢和公司內部的變化，要講得有趣。就像現在的相聲，幾乎是幾十秒鐘就一個(gè)抖包袱，因為客戶(hù)已經(jīng)越來(lái)越重口味。因此，他可以找編輯，也可以自編自演，我們每月給他一定的課程開(kāi)發(fā)費。我們用這樣的方式，更快速地推動(dòng)公司內部知識的傳遞。
再比如京東TV，是一個(gè)內部視頻傳播的培訓方式。源起自“老劉有話(huà)說(shuō)”，我們將劉強東的演講視頻，按主題切分成10分鐘左右的若干個(gè)片段播出，反響很好。隨后我就想，這些內容能不能由全員來(lái)創(chuàng )造?于是嘗試做一個(gè)項目叫“快手酷拍”。我們發(fā)現許多配送員不喜歡培訓，他們都是按單計酬，培訓會(huì )占用時(shí)間。于是我鼓勵配送員用閑暇時(shí)間，用手機把他們工作中的重點(diǎn)記錄下來(lái)，通過(guò)海報郵件造勢，再加之超值大獎激勵，通過(guò)拉票賺人氣和圍觀(guān)投票，最終有58個(gè)視頻脫穎而出，有5000多張選票，數千條評論。最后，我問(wèn)這些人要什么獎品，原本打算獎勵I(lǐng)phone三件套，結果員工說(shuō)：“不要小的，要50寸以上的大彩電，并且直接京東配送到我的老家去�！边@就是引爆點(diǎn)。
過(guò)去培訓就是要改變A(態(tài)度)和S(技能)，但我認為這個(gè)邏輯要有新的調整，現在關(guān)注knowledge是更加符合互聯(lián)網(wǎng)的模式。
現在的假設都已經(jīng)改變了，人才的儲備率遠高于10年前，同時(shí)80后、90后的知識學(xué)習轉化能力明顯強于70后，學(xué)習是一種開(kāi)啟后自發(fā)延續并完成的過(guò)程，大量的知識會(huì )推動(dòng)每個(gè)人自我成長(cháng)。
比如說(shuō)滿(mǎn)血復活的項目，它非常難做。很多課程都是讓大家痛哭流涕，自我更新，更新完之后繼續折磨自己和折磨別人。我們想，能不能用簡(jiǎn)單的辦法在兩三個(gè)小時(shí)來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題。最近，我看到一篇文章，說(shuō)快餐時(shí)代的人不需要用很復雜的方式去滿(mǎn)血，你能不能?chē)L試用5分鐘吃一個(gè)葡萄干，聞一聞，看一看，捏一捏，嚼一口，感覺(jué)它在你身體里吸收的過(guò)程。5分鐘吃一個(gè)葡萄干，我相信，你如果能體驗好，其實(shí)能達到旅游一個(gè)月的目的，現在的社會(huì )需要我們用更短的時(shí)間解決同樣高質(zhì)量的問(wèn)題。事實(shí)上，解決情緒壓力要大于培訓內容本身。
培訓終極目的是績(jì)效
最后，談一下為什么個(gè)體和組織都能心甘情愿的投入培訓。通過(guò)建立一種學(xué)習生態(tài)系統，讓學(xué)員自動(dòng)自發(fā)地學(xué)習，以知識習得為方法，而目的是為了提升能力。我們設計了“京東年級”這樣的能力等級項目，用一種顯性且易操控的方式，鑒別員工的成長(cháng)與價(jià)值。京東年級能體現出員工的學(xué)習任務(wù)、知識貢獻等。同時(shí)，用各個(gè)年齡層都喜歡的語(yǔ)言表達和宣傳形式，引爆員工的熱情。
京東嘗試搭建了一個(gè)燈籠模型的方式，底座叫小的E—Learning，我們把它做成每個(gè)崗位，每個(gè)層級必修課程的平臺，且考試都包含在這里;中間燈籠身是大的動(dòng)態(tài)知識庫，包括京東TV，京東論壇，包括各部門(mén)的知識庫，把它變成共享平臺;燈籠帽是挖掘，往往是京東大學(xué)內或者行業(yè)專(zhuān)家，基于業(yè)務(wù)部門(mén)需要，從燈籠身里列出來(lái)叫知識列表，當知識列表出來(lái)之后，其實(shí)就形成了課程開(kāi)發(fā)初步的藍本。如果沒(méi)有這個(gè)素材庫，很多課程開(kāi)發(fā)就都是原創(chuàng )，有了這些積累就是二次開(kāi)發(fā)，更簡(jiǎn)單，時(shí)間更快，這樣就變成搜集、挖掘和應用的循環(huán)過(guò)程。
現在的智能終端設備越來(lái)越多，會(huì )推動(dòng)培訓越來(lái)越快地從學(xué)習領(lǐng)域到績(jì)效領(lǐng)域。培訓能不能幫到績(jì)效，有沒(méi)有像顧問(wèn)一樣去幫助它，你能不能做到用智能的系統去做推送，使人更輕松的工作，將決定人力資源工作的價(jià)值。
那這是一個(gè)什么樣的項目呢？
管培生Management Trainee是一個(gè)外來(lái)術(shù)語(yǔ)，這個(gè)原本是外企里面“以培養公司未來(lái)領(lǐng)導者”為主要目標的特殊項目，最早是由寶潔、聯(lián)合利華等外企在上世紀90年代左右帶到中國的，之后也被一些優(yōu)秀企業(yè)，包括京東、字節、騰訊、阿里所引進(jìn)。而國內做的最好，成材率最高的，就是京東的管培生了。
2007年，劉強東聽(tīng)從了他的投資人好朋友徐新給的建議，開(kāi)始招募沒(méi)有社會(huì )閱歷但是具有巨大潛力的年輕人，開(kāi)始大力培養。
2013年10月，京東又啟動(dòng)了國際管培生計劃，據說(shuō)當時(shí)HR耗時(shí)一個(gè)多月走訪(fǎng)沃頓商學(xué)院、斯隆商學(xué)院、倫敦商學(xué)院等6所名校，最終就招聘了6名國際管培生。
到京東上市前10年，他們招收管培生一共444名，其中有兩人成為了副總裁，20多人晉升到總監。這個(gè)群體也成為后備干部的快車(chē)道。根據京東官方數據，同樣職級下管培生比普通員工平均年輕4~5歲。
張雱，“京鷹會(huì )”的第五期，她最多的時(shí)候擔任了京東427家公司的法人代表、高管，是劉強東最信任的人之一，也被網(wǎng)友稱(chēng)為中國最牛女助理，我相信她的故事你看過(guò)。
李瑞玉， “京鷹會(huì )”第三期，投資者關(guān)系總監。2014年京東在納斯達克上市，成為當時(shí)中國最大的赴美IPO時(shí)，和劉強東一起敲鐘的她，年僅29歲。
余睿，“京鷹會(huì )”第二期，京東物流的CEO。大學(xué)畢業(yè)就進(jìn)入京東的他，輪崗期間做過(guò)客服，當過(guò)揀貨員，送過(guò)貨，干過(guò)采銷(xiāo)，也做過(guò)大客戶(hù)銷(xiāo)售，一番錘煉過(guò)后，2014年他成為集團最年輕的副總裁。從基層管培生到京東副總裁，余睿一共只用了6年的時(shí)間。
還有京東科技副總裁任成元、京東健康副總裁楊葉、全球購業(yè)務(wù)部總經(jīng)理祁婷等等很多骨干，都是從“京鷹會(huì )”走出來(lái)的管培生。
京東的管培生制度，切切實(shí)實(shí)的培養了一群真正具有京東價(jià)值觀(guān)，能為京東挑起大擔的人才，為京東的發(fā)展提供了非常強有力的保障。
那么問(wèn)題來(lái)了，京東是以什么樣的標準選擇管培生的呢？
溝通能力、邏輯分析能力、學(xué)習能力、合作精神、管理能力等這些工作能力，都很重要，但最重要的，是這個(gè)人，要能吃苦，要和京東的價(jià)值觀(guān)保持一致。
京東管培生第六期以前，劉強東都是本人親自參與的。
他首先是要親自面試申請人，選拔的標準就是尋找年輕時(shí)的自己，他說(shuō)“如果家庭條件比較好，小時(shí)候沒(méi)有怎么吃過(guò)苦，這樣的人我基本不會(huì )要。相比較而言，我們更希望管培生來(lái)自一般家庭甚至是貧困家庭的孩子，更希望他們是簡(jiǎn)單平實(shí)、吃苦耐勞、愿意奉獻自己的汗水和智慧的人”。
既然創(chuàng )始人決定了一個(gè)公司的基因，那么就要順著(zhù)自己的成長(cháng)基因去選拔傳承者，所以這一點(diǎn)呢，其實(shí)我是非常認同的。
劉強東回顧說(shuō)“第一屆管培生只有兩人，很簡(jiǎn)單，公司沒(méi)有任何培訓流程。當第二屆管培生的時(shí)候呢，他們輪崗去庫房報到，當時(shí)庫房經(jīng)理就撂下一句話(huà)：立即干活兒去！”
11月、12月是年終促銷(xiāo)，天天爆倉。他們每天都要從早上7點(diǎn)干到夜里11點(diǎn)。沒(méi)有帶隊老師，沒(méi)人給他們安排宿舍，沒(méi)有人管他們的交通，連吃飯都沒(méi)人管。
劉強東說(shuō)，“這是最吃苦的一屆，輪崗也是最扎實(shí)的一屆，所以成材率也最高的一屆�！�
京東管培生吃了這么多苦，那他們享受了什么樣的管理培訓生“待遇”呢？
京東內部曾有員工這么抱怨，他們說(shuō)管培生“待遇”太好：“憑什么他們發(fā)郵件就可以直接抄送到劉強東，而我還要一級一級向老板們匯報？干的都是一樣的活，憑什么他們拿的錢(qián)是我們的兩倍呢？”
要知道，每周兩百封管培生郵件，劉強東是一一查看。
不僅是直發(fā)郵件，我剛說(shuō)到的這6名國際管培生，劉強東還跟他們建立了一個(gè)微信小群，直接在群里隨時(shí)聽(tīng)取他們的想法。
管培生入職3個(gè)月，劉強東和高管都要親自上課。
而且，劉強東還輪流帶管培生出席商務(wù)宴會(huì )，親自去指導年輕人的禮儀著(zhù)裝談吐；甚至邀請他們去他紐約的家中做客。
2010年，京東的管培生機制基本成型了。
招聘委員會(huì )，5個(gè)副總裁親自把關(guān)選人，每個(gè)人關(guān)注點(diǎn)不一樣，綜合判斷；招進(jìn)來(lái)從基層開(kāi)始培養，從主管、副經(jīng)理到經(jīng)理，一共3年培養計劃。
那如果沒(méi)有達標怎么辦呢？
專(zhuān)人指導。副總裁和總監級別的管理人員擔任精神導師，每人帶1~3個(gè)管培生，定期吃飯聊天。
還有淘汰制度。入職兩個(gè)月后還要進(jìn)行考試，如果你被淘汰了，那這個(gè)時(shí)候你可以選擇成為普通員工，或者離職。
在京東人事管理的8條規定中，有一條叫 “七上八下原則”。
八指的是：80%的管理者必須內部培養與提拔，只從市場(chǎng)招聘20%。
七指的是：?jiǎn)T工的能力和經(jīng)驗，被上一級管理者認為有了“七分熟”，就可以?xún)炔刻岚螢椴块T(mén)管理者了。
這種內部培養、大膽提拔的“七上八下”制度，為管培生提供了非常好的成長(cháng)土壤。
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