京東如何搞定中層人員培訓的

　　引導語(yǔ)：京東是如何把中層人員培訓做到時(shí)間短、效果好、評價(jià)高。下面是yjbys小編為你帶來(lái)的京東如何搞定中層人員培訓的，希望對你有所幫助。

　　1問(wèn)題背景中層管理者是企業(yè)的中流砥柱，可謂是中層強則企業(yè)強。在京東這樣業(yè)務(wù)迅速發(fā)展的企業(yè)，對中層管理者的培養時(shí)常會(huì )遇到阻力，比如培訓時(shí)間與業(yè)務(wù)時(shí)間沖突，導致培訓覆蓋率低;或是培訓內容和形式的設計滿(mǎn)足不了業(yè)務(wù)的需要，導致培訓效果不好。

　　2解決思路從兩個(gè)方面來(lái)解決中層培訓的問(wèn)題，一種是重模式的培訓方式，就是線(xiàn)下集訓為主導;一種是輕模式的培訓方式，就是采用互聯(lián)網(wǎng)、碎片化的方式來(lái)進(jìn)行。

　　1、重模式的培訓方式

　　中層進(jìn)行重模式培訓，最關(guān)鍵的要素就是要讓學(xué)員快速進(jìn)入學(xué)習狀態(tài)，因為中層本來(lái)就很忙，召集起來(lái)有一些困難，所以我們需要用到一些方法來(lái)讓他們進(jìn)入學(xué)習狀態(tài)。

　　方法一：盡量進(jìn)行封閉集訓，離開(kāi)工作環(huán)境，避免在培訓的時(shí)候讓學(xué)員分散注意力去做自己手頭的工作。

　　方法二：如果實(shí)在不能封閉集訓，就把培訓變短，運用LMI的模式，半天就做一個(gè)專(zhuān)題，采用教練授課的方式。

　　方法三：在篩選學(xué)員的時(shí)候就有一些儀式、一些引起大家重視的流程，讓學(xué)員感受到學(xué)習的機會(huì )來(lái)之不易。

　　方法四：高管介入致詞，讓學(xué)員感受到公司的重視，對培訓內容的重視。

　　方法五：對中層培訓的師資建議用較高資歷的講師。最安全的方式是請外部講師資源，邀請實(shí)戰派、經(jīng)驗老道的講師、這些講師能夠立刻吸引學(xué)員、控制場(chǎng)面。如果是用內部講師，就要挑選比學(xué)員層級高、業(yè)績(jì)好、讓學(xué)員信服的講師來(lái)出場(chǎng)。

　　總之，讓中層管理者產(chǎn)生改變，建議采取多頻次、時(shí)間短的重模式。

　　具體給大家介紹兩種方式——

　　第一種方式：例如，HAY公司有個(gè)經(jīng)典領(lǐng)導力項目，每個(gè)班投入50萬(wàn)以上的費用，這個(gè)項目分為三個(gè)模塊來(lái)進(jìn)行，第一個(gè)模塊：是圍繞領(lǐng)導力模型，進(jìn)行360度調查，請學(xué)員的上級、下級、平級對學(xué)員本人進(jìn)行評價(jià)，評價(jià)后就會(huì )形成評估報告，學(xué)員帶著(zhù)報告進(jìn)入培訓。

　　在培訓的第一部分就會(huì )介紹領(lǐng)導者能力素質(zhì)，第二部分就會(huì )帶著(zhù)大家去解讀個(gè)人的評估報告;第二個(gè)模塊是3天的現場(chǎng)培訓;第三個(gè)模塊是針對每個(gè)學(xué)員進(jìn)行輔導。輔導的形式是顧問(wèn)專(zhuān)門(mén)單獨約學(xué)員，做個(gè)人問(wèn)卷部分的輔導反饋，一般30min-60min談?wù)搶W(xué)員報告中的優(yōu)點(diǎn)與不足，找到個(gè)人改進(jìn)方向，形成發(fā)展計劃。

　　再把報告轉給公司內的HR去持續跟進(jìn)，推動(dòng)學(xué)員在個(gè)人短板方面進(jìn)行改變。這種學(xué)習項目是效果好、力量大、評價(jià)高的培養項目，所以要想獲得好的評價(jià)要投入更多的資源，包括外部顧問(wèn)的資源及費用、內部管理者、HR的投入，以及學(xué)員本身的精力投入等等，總之要將大量的時(shí)間投入在學(xué)員身上，用一個(gè)較長(cháng)周期去推動(dòng)學(xué)員的行為改變。

　　第二種方式：結合“行動(dòng)學(xué)習”的方式。行動(dòng)學(xué)習項目的設計一般分為兩條線(xiàn)，一條線(xiàn)是課程設計，一條線(xiàn)是學(xué)習任務(wù)設計。例如HIPO訓練營(yíng)，針對這些人明顯的共性的短板，以及結合公司的需要，設計2天的時(shí)間的培訓。

　　每次培訓間隔1-2個(gè)月，在間隔的過(guò)程中就設計學(xué)習任務(wù)，可以設計小組的學(xué)習任務(wù)，也可以設計個(gè)人的作業(yè)，目的就是讓學(xué)員將學(xué)習的內容在自己的工作中進(jìn)行action，最后形成結果。

　　以上兩種方式，對于京東來(lái)說(shuō)，都需要我們創(chuàng )造性地找到一些少花錢(qián)的方法，盡量用內部講師資源，由京東大學(xué)來(lái)認證更多的講師，最終能夠推動(dòng)學(xué)習項目的發(fā)生。

　　總結一下重模式，重模式就是采用班級運營(yíng)的方式。要想把重模式做好，就要采用教練模式和行動(dòng)學(xué)習的模式，用2-3個(gè)月的時(shí)間推動(dòng)學(xué)員邊上課、邊推進(jìn)項目，以及個(gè)人問(wèn)題的洞察和發(fā)現，同時(shí)建立學(xué)員的關(guān)系圈，推動(dòng)學(xué)員行為的改變，從而推動(dòng)組織的改變。

　　2、輕模式的培訓方式

　　輕模式區別于重模式，它的優(yōu)勢在于不用學(xué)員見(jiàn)面進(jìn)行集中培訓，減少費用，減少工作量，可以融入更多好玩的東西。但同時(shí)它也有劣勢，就是沒(méi)有重模式那種面對面教授的體驗有深度。

　　案例一：京東大學(xué)在總部嘗試做的項目“舌尖上的JD”就是一種輕模式的培訓。京東總部有100多名總監，他們每天都很忙，很難聚在一起，所以京東大學(xué)把培訓從一天改成半天，每次請一到兩個(gè)嘉賓，由戰略研究部和京東大學(xué)共同選定課程話(huà)題，而后由戰略研究部出師資，京東大學(xué)負責協(xié)調其他資源。

　　課程主題選定之后，我們就想把培訓從“要我學(xué)”變成“我要學(xué)”，因此我們?yōu)檫@個(gè)項目選擇一種元素，就是“吃”的元素，這樣每次課程，就能營(yíng)造出一種輕松的氛圍，讓參加的人邊吃、邊學(xué)、邊交流。

　　運用“吃”的形式有兩個(gè)好處：第一、吃東西讓人放松，參加課程的人吃過(guò)東西之后，就更容易融入，愿意提問(wèn)、愿意發(fā)言;第二、吃了東西之后，就不好意思離開(kāi)了，增加了學(xué)員與課程的粘度。操作的時(shí)候，提前兩周預熱主題，同時(shí)在微信群中收集大家想吃什么，這樣提前就能夠把大家先帶入學(xué)習。

　　學(xué)習之后把學(xué)習重點(diǎn)在微信群中進(jìn)行分享，同時(shí)還會(huì )討論吃的東西，整個(gè)過(guò)程都會(huì )融入“吃“的文化，這樣就用一些和學(xué)習不相關(guān)的話(huà)題，來(lái)推動(dòng)學(xué)習的發(fā)生。

　　案例二：“對話(huà)京東manger”。運用“押三付一”的模式，錄三個(gè)總監的對話(huà)，每周發(fā)布一個(gè)，把它做成一個(gè)欄目。這種方式，采用結構性訪(fǎng)談的形式，每周由一個(gè)美女主播對話(huà)一名總監，每次時(shí)長(cháng)20分鐘。

　　我們的區域和各配送站，都已經(jīng)有了播放視頻的大屏幕，我們就可以采用這種形式去推動(dòng)學(xué)習和改變。

　　案例三：“阿里案例”。在2013年，阿里提出了一個(gè)戰略調整，要從打造爆款、打折的模式轉變?yōu)椤靶《�美”的、給予更多價(jià)值而不強調低價(jià)的形式。提出這樣的戰略之后，那些習慣于打造爆款和打折的賣(mài)家就不知道怎么做，咨詢(xún)阿里平臺運營(yíng)員工，他們也不知道怎么做。在這樣的情況下，淘寶大學(xué)做了一種輕學(xué)習模式去普及“小而美”。

　　淘寶大學(xué)首先觀(guān)察，發(fā)現有四家店鋪符合“小而美”的特質(zhì)，他們不打折、不促銷(xiāo)、不宣傳，主要做門(mén)店裝修，做產(chǎn)品故事，并且和粉絲互動(dòng)。所以淘寶大學(xué)專(zhuān)門(mén)派出一個(gè)組，到這四家公司，每家公司呆2天，做采訪(fǎng)，做拍攝，最后做出3-4分鐘的視頻放到淘寶的上，讓賣(mài)家一看就知道什么是“小而美”的模式。

　　阿里這種玩法對我們的啟發(fā)是——我們首先可以去了解中層管理者的問(wèn)題，然后找到組織中能夠回答這些問(wèn)題的人，讓他們對著(zhù)攝像機或者用微信語(yǔ)音，讓他們去講自己的思考和案例，然后做成視頻，去推動(dòng)大家去學(xué)習。

　　同時(shí)運用這種方式，還能夠讓我們形成一個(gè)學(xué)習庫，如“中層管理者常見(jiàn)的20大問(wèn)題“以及回答這20大問(wèn)題的video，然后把這些video通過(guò)微信平臺或者京東TV去傳播。這種方式的關(guān)鍵在于找問(wèn)題和找高手。

　　案例四：京東618大全的案例。當時(shí)發(fā)現很多新員工不了解618，只知道是個(gè)節日，其實(shí)京東的老員工都知道618對于京東來(lái)說(shuō)不只是一個(gè)促銷(xiāo)，而是將公司推上一個(gè)新的臺階。于是首先通過(guò)新員工來(lái)收集大家對618的問(wèn)題，收集問(wèn)題后進(jìn)行同類(lèi)項合并，最后整理出各方面的問(wèn)題共35條，接著(zhù)借助總監的培訓班，140多人用1個(gè)小時(shí)的時(shí)間來(lái)回答關(guān)于618的問(wèn)題，這就是用輕的模式來(lái)收集問(wèn)題和萃取知識。

　　案例五：萃取知識的現場(chǎng)操作用三步走。

　　step1：抽取問(wèn)題。每個(gè)人找到自己會(huì )回答的問(wèn)題。

　　Step2：迪斯尼轉盤(pán)。每個(gè)人針對問(wèn)題進(jìn)行干貨的建議，然后把答案轉給下一個(gè)人，同時(shí)再接過(guò)上個(gè)人問(wèn)題和答案進(jìn)行補充。

　　Step3：能量集市。所有的問(wèn)題和答案都貼在墻上，現場(chǎng)的所有人，再次針對所有的問(wèn)題進(jìn)行補充解答和建議。最后再由提問(wèn)題的版主來(lái)選取三個(gè)最有價(jià)值的答案，然后這些答案被最終整合成一本小冊子。這就是一種借鑒高手的能力來(lái)解決他人問(wèn)題的方式。這樣就推動(dòng)了所有管理者共同學(xué)習。

　　以上就是輕模式，用輕巧的設計，占用很少的時(shí)間，可以解決核心問(wèn)題。中層管理人員操作輕模式培訓的時(shí)候，要注意關(guān)注用戶(hù)的感受，同時(shí)要努力培養鐵桿粉絲，粉絲可以幫助我們傳播推廣，拉更多的人參與。這些都會(huì )推動(dòng)知識在組織內部的傳遞。

　　3如何讓中層培訓效果好?見(jiàn)效最快的方式是高強度的集中一段時(shí)間，一般半個(gè)月、一個(gè)月、兩個(gè)月，來(lái)推動(dòng)學(xué)員行為的改變。如何衡量中層管理者的培訓效果?

　　第一要素：學(xué)員是否更加謙遜，愿意聽(tīng)別人的意見(jiàn)，關(guān)注別人對自己的評價(jià)。因為中層很重要的一個(gè)能力是關(guān)注別人對自己的評價(jià)與反饋，因為中層處于一個(gè)承上啟下的位置，如果沒(méi)有自我了解、自我判斷的能力的話(huà)，在中層做事就會(huì )很困難。

　　第二要素：學(xué)員培訓后有沒(méi)有一套方法去推動(dòng)自己的工作，更加系統地推進(jìn)。管理大師德魯克說(shuō)，管理者是通過(guò)他人完成任務(wù)。通過(guò)他人完成任務(wù)分為兩種狀態(tài)，一種是簡(jiǎn)單的分配工作，讓每個(gè)人能夠正常發(fā)揮，完成工作。另一種是讓每個(gè)人超水平發(fā)揮，讓團隊完美組合，將困難的工作能夠順利完成。這就要求中層管理者能夠更關(guān)心人的潛能和動(dòng)機，包括獲得員工信任，推動(dòng)員工自己成長(cháng)和團隊的成長(cháng)。

　　第三要素：培訓班的學(xué)員有沒(méi)有建立深度的信任關(guān)系。讀大學(xué)的MBA、EMBA的人，除了要從教授那里學(xué)到知識，更要建立人脈關(guān)系，所以我們企業(yè)的培訓班也要建立這種信任關(guān)系，可以評選班委收集班費、組織活動(dòng)、推動(dòng)大家學(xué)習，這也是衡量培訓效果的方式。

　　4Q&A環(huán)節問(wèn)：如何調動(dòng)業(yè)務(wù)或者管理層的參與積極性，讓他們不排斥?

　　答：應該換個(gè)角度考慮這個(gè)問(wèn)題，我們做的事情是對公司有價(jià)值的，是代表公司的意愿去要求中層來(lái)培訓，所以就不應該是求著(zhù)他們培訓，而是他們必須應該來(lái)培訓。作為培訓部門(mén)的人員，心態(tài)要比學(xué)員高半格，這樣才能有底氣的說(shuō)出有價(jià)值的話(huà)，不用管對方級別多高，都應該推動(dòng)這個(gè)培訓的時(shí)間能夠做好。

　　問(wèn)：重模式的情感曲線(xiàn)如何設計?

　　答：情感曲線(xiàn)在設計的時(shí)候首先要搞清楚學(xué)員的狀態(tài)，是擁抱?反感?是很忙?沒(méi)時(shí)間?還是焦頭爛額?然后要搞清楚自己設計這個(gè)項目，想把學(xué)員帶到怎樣的情緒狀態(tài)，再來(lái)從起始狀態(tài)到最終狀態(tài)設計一個(gè)曲線(xiàn)，把大家帶到你想要達到的狀態(tài)。

　　一般有以下幾種：1、高—低—高。一開(kāi)始把情緒拔高，再適度降低，最后再提起來(lái)。2、低—高—低—高。一開(kāi)始的時(shí)候把情緒壓低，再逐漸拔高，然后再壓低，要比剛開(kāi)始的高一點(diǎn)，最后再提到一個(gè)高度之后結束培訓�？傊�情感曲線(xiàn)的設計邏輯，一定要有高低改變，學(xué)員才有參與感和記憶。最怕的情感曲線(xiàn)是平進(jìn)平出，這樣很容易就被忘記。

　　問(wèn)：輕重模式的選擇，要看主題的輕重嗎?應該有適用的范圍吧，比如變更管理和流程再造，這樣的主題也可以用輕模式嗎?

　　答：輕模式可以解決所有話(huà)題，選擇輕重模式的時(shí)候主要取決與資源、時(shí)間的情況，輕模式在少投入情況下，也能取得很高的質(zhì)量。我們可以在流程的某個(gè)環(huán)節做出改變，組織就會(huì )發(fā)生改變了。舉例：京東“問(wèn)吧”，這是解決員工痛點(diǎn)的舉措，這個(gè)小產(chǎn)品對公司就是一個(gè)變革。通過(guò)這個(gè)例子來(lái)看，“問(wèn)吧”里面有很多員工的問(wèn)題，當這些問(wèn)題被關(guān)注的時(shí)候，就從組織層面推動(dòng)相應的員工來(lái)解決問(wèn)題，這也是一種輕模式的推動(dòng)員工學(xué)習的例子，所以說(shuō)要提升，不是一定要通過(guò)培訓來(lái)解決的。

　　問(wèn)：輕模式和重模式是單獨使用，還是組合使用?如果組合使用的話(huà)，輕重的占比如何設計?

　　答：輕重模式是可以組合的，就是O2O的概念，線(xiàn)上線(xiàn)下的整合。背后的核心邏輯就是讓學(xué)員通過(guò)更高頻率，更多的參與，慢慢推進(jìn)學(xué)員行為的改變，就像文火燉肉。設計上面沒(méi)有一定的規范，根據自己的需求，搭配組合出最好的模式。

　　問(wèn)：業(yè)務(wù)部門(mén)要的是產(chǎn)出和明顯的數字改變。如果設計的方案不能改善某項指標，他們就會(huì )不鼓勵員工參加，并且否認方案，但實(shí)際上培訓本身是不會(huì )直接影響指標的變動(dòng)的，這是培訓的一個(gè)難點(diǎn)，怎么破?

　　答：這是一種需要推動(dòng)業(yè)務(wù)績(jì)效改善的話(huà)題。其實(shí)遇到這樣的問(wèn)題，做培訓的應該開(kāi)心，這是業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)注的表現。我們可以把這樣的人發(fā)展成為講師，讓他們來(lái)提出要求，讓他們推動(dòng)員工行為改變，讓他們來(lái)用數據論證每個(gè)小組的業(yè)績(jì)情況。

　　問(wèn)：輕重模式適合的不同培訓，或者不同的場(chǎng)景是什么?

　　答：輕重模式在選擇應用的時(shí)候，能用輕模式就不用重模式。但是學(xué)員對輕模式?jīng)]有信賴(lài)感，覺(jué)得沒(méi)有價(jià)值，不容易引起關(guān)注和配合。在這種情況下，我們可以先采取線(xiàn)下的重模式來(lái)吸引粉絲，先培養一部分人，取得他們的信任和配合，再不斷擴大影響力，讓這些人來(lái)幫助推動(dòng)線(xiàn)上輕模式的學(xué)習。

　　問(wèn)：輕模式的痛點(diǎn)，如何才能抓的更準?

　　答：多下功夫，多和學(xué)員去聊，不能和一兩個(gè)聊，要和很多有經(jīng)歷的人去聊。多去看學(xué)員的想法，多聽(tīng)他們的意見(jiàn)，要保持一顆好奇的心。同時(shí)要大膽假設，小心求證，多做結論性的假設，在工作中要用真實(shí)的數據、信息驗證你的假設，根據驗證的結果隨時(shí)調整你的假設。這樣能夠更快找到用戶(hù)的痛點(diǎn)，多和用戶(hù)在一起，花時(shí)間和精力去了解。

　　問(wèn)：重模式的系列培訓，如何培養學(xué)員對班級的依賴(lài)感，而不是有空才來(lái)學(xué)習，沒(méi)空就缺課?

　　答：重模式的班級管理，是考驗培訓人員的基本功。大家不要小瞧自己，我們要制定游戲規則，同時(shí)要有相關(guān)的獎罰，即使是業(yè)務(wù)的老大，到了培訓的地方，也要遵循培訓的規則。

　　舉例：聯(lián)想的培訓。培訓一開(kāi)始就是明確紀律，在培訓第一個(gè)步驟要嚴格遵守紀律，遇到違紀要重罰，罰的形式是事先商量好的，罰的要毫不留情。第二階段惡性競爭，在這個(gè)階段就是一個(gè)拐點(diǎn)，說(shuō)明學(xué)員開(kāi)始重視這種競爭。第三個(gè)階段引導，引導學(xué)員在整個(gè)過(guò)程中，我們要的是協(xié)調、協(xié)作。這時(shí)候提要求，讓大家提出別的組的優(yōu)點(diǎn)，來(lái)引導大家的氛圍。這也類(lèi)似情感曲線(xiàn)的設計。

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