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如何實(shí)施中層管理的股權激勵
針對中層干部在企業(yè)的特殊定位,對他們實(shí)行恰如其分的股權激勵政策與措施,不僅關(guān)乎到中層干部隊伍的健康成長(cháng),也關(guān)乎到企業(yè)的可持續發(fā)展和未來(lái)的競爭力。下面讓我們了解一下如何實(shí)施中層管理的股權激勵吧!
激勵中層成長(cháng)的4種方法:
如何激勵中層成長(cháng),是更多企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)。因為根據馬斯洛的需求層次理論,中層管理者在達到小康水平,薪酬與福利的激勵就會(huì )出現邊際效應遞減現象。
一 、人性激勵。
有時(shí)候,真誠地說(shuō)一聲“您辛苦了!”、 “謝謝您!”、“你真棒!”、“這個(gè)注意太好了!” 可能比一百元的獎勵更有效;一個(gè)認可與信任的眼神、一次祝賀時(shí)忘情的擁抱、一陣為分享下屬成功的開(kāi)懷大笑、一張鼓勵下屬的便條或親筆信,可能比年終的模范證書(shū)還要管用;下屬紀念日的一個(gè)電話(huà)、一件小小的禮物,或者一條短信的祝福和問(wèn)候,都能表現出領(lǐng)導者對下屬的一顆真誠的心,也能激發(fā)中層對領(lǐng)導和企業(yè)的感恩之情與忠誠之心。
二、授權激勵。
高級領(lǐng)導者應當適當“懶惰”一些才好。高級領(lǐng)導應該抽出一定的時(shí)間與精力去尋找合適的人員,并激發(fā)他們的工作動(dòng)機。他把自己的工作比做是:一手拿著(zhù)水罐,一手拿著(zhù)化學(xué)肥料,讓所有的人都變得生機勃勃、枝繁葉茂。
三、職業(yè)生涯支持激勵。
在惠普有一個(gè)專(zhuān)門(mén)針對中層干部的“向日葵計劃”。這是一個(gè)超常規發(fā)展的計劃,中層干部在這個(gè)計劃的支持和幫助下,不斷強化專(zhuān)業(yè)管理技能,不斷獲得職業(yè)領(lǐng)導能力的進(jìn)步和提升。英特爾公司采用了“一帶一”的方法培養中層經(jīng)理人。公司CEO葛魯夫曾多次說(shuō)過(guò),任何管理者的部分關(guān)鍵工作就是為繼任者鋪路,即當鋪路者仍然工作的時(shí)候對繼任者起推動(dòng)作用。英特爾的高層經(jīng)理會(huì )定期與主管的中層經(jīng)理討論其職業(yè)生涯發(fā)展的問(wèn)題,共同檢討中層經(jīng)理的績(jì)效完成情況,職業(yè)學(xué)習進(jìn)步,生涯發(fā)展障礙與解決對策,在共同的商討中明確中層經(jīng)理人下一步的努力重點(diǎn),并給予大力協(xié)助和支持。
四、接班人激勵。
明確企業(yè)發(fā)展戰略,明確企業(yè)需要需要多少人才,需要什么樣的接班人,應該建立個(gè)怎樣的接班人儲備庫……清晰地明確這些問(wèn)題,既可以建立和完善企業(yè)關(guān)鍵人才的培養、開(kāi)發(fā)和儲備制度,更重要的是可以給中層干部打開(kāi)成長(cháng)的通道,清晰今后職業(yè)發(fā)展的方向、路徑和目標,激發(fā)他們積極積極向上的內在動(dòng)力。
對中層進(jìn)行股權激勵的2種計劃。
一是以長(cháng)期優(yōu)厚的福利計劃激勵中層骨干。工資是企業(yè)對人才勞動(dòng)的補償,而福利則表示企業(yè)對中層骨干人才的重視。
建立有效的福利激勵計劃,首先要讓福利項目很好地滿(mǎn)足中層干部不同的福利需求,設置多種福利方案,讓中層員工自助選擇,從而提高忠誠度和滿(mǎn)意度。
二是通過(guò)股票所有權計劃,調動(dòng)和激勵中層干部與企業(yè)共命運的積極性。常見(jiàn)的股票所有權計劃一般分為現股計劃、期股計劃、期權計劃三類(lèi)。三種方式都能使中層干部獲得股權的增值收益權。
股權激勵介紹
股權激勵是企業(yè)拿出部分股權用來(lái)激勵企業(yè)高級管理人員或優(yōu)秀員工的一種方法。一般情況下都是附帶條件的激勵,如員工需在企業(yè)干滿(mǎn)多少年,或完成特定的目標才予以激勵,當被激勵的人員滿(mǎn)足激勵條件時(shí),即可成為公司的股東,從而享有股東權利。
由來(lái)
創(chuàng )業(yè)公司發(fā)展早期,資金都比較緊張,而資金不足帶來(lái)最大的一個(gè)問(wèn)題,就是人員流失,尤其是團隊的高級管理人員、核心員工,他們的流失會(huì )為創(chuàng )業(yè)公司造成不可估量的影響。為提高團隊凝聚力、用有限的薪資留住管理層及核心員工,企業(yè)家們絞盡腦汁、慢慢研究出了以公司股權為標的,向公司的高級管理人員及核心員工在內的其他成員進(jìn)行長(cháng)期激勵的制度,即股權激勵。
股權與期權激勵
關(guān)于股權和期權激勵的區別,我們先來(lái)看一下股權和期權的區別。股權是指股東基于股東資格而享有的、從公司獲得經(jīng)濟利益并參與公司經(jīng)營(yíng)管理的權利;而期權是指公司授予某些人在未來(lái)一定期限內以預先確定的價(jià)格和條件來(lái)購買(mǎi)公司一定數量的股權或股份的權利。
實(shí)踐中,以“股權”和“期權”作為激勵的情況都有,具體由公司決定,主要考慮的因素包括公司的股權結構、現金流狀況、激勵對象的訴求等。
作用
一、建立企業(yè)的利益共同體
一般來(lái)說(shuō),企業(yè)的所有者與員工之間的利益是不完全一致的。所有者注重企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展和投資收益,而企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員受雇于所有者,他們更關(guān)心的是在職期間的工作業(yè)績(jì)和個(gè)人收益。二者價(jià)值取向的不同必然導致雙方在企業(yè)運營(yíng)管理中行為方式的不同,且往往會(huì )發(fā)生員工為個(gè)人利益而損害企業(yè)整體利益的行為。實(shí)施股權激勵的結果是使企業(yè)的管理者和關(guān)鍵技術(shù)人員成為企業(yè)的股東,其個(gè)人利益與公司利益趨于一致,因此有效弱化了二者之間的矛盾,從而形成企業(yè)利益的共同體。
二、業(yè)績(jì)激勵
實(shí)施股權激勵后企業(yè)的管理人員和技術(shù)人員成為公司股東,具有分享企業(yè)利潤的權力。經(jīng)營(yíng)者會(huì )因為自己工作的好壞而獲得獎勵或懲罰,這種預期的收益或損失具有一種導向作用,它會(huì )大大提高管理人員、技術(shù)人員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性。員工成為公司股東后,能夠分享高風(fēng)險經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的高收益,有利于刺激其潛力的發(fā)揮。這就會(huì )促使經(jīng)營(yíng)者大膽進(jìn)行技術(shù)創(chuàng )新和管理創(chuàng )新采用各種新技術(shù)降低成本,從而提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和核心競爭能力。
三、約束經(jīng)管者短視行為
傳統的激勵方式,如年度獎金等,對經(jīng)理人的考核主要集中在短期財務(wù)數據,而短期財務(wù)數據無(wú)法反映長(cháng)期投資的收益,因而采用這些激勵方式,無(wú)疑會(huì )影響重視長(cháng)期投資經(jīng)理人的收益,客觀(guān)上刺激了經(jīng)營(yíng)決策者的短期行為,不利于企業(yè)長(cháng)期穩定的發(fā)展。引入股權激勵后對公司業(yè)績(jì)的考核不但關(guān)注本年度的財務(wù)數據,而且會(huì )更關(guān)注公司將來(lái)的價(jià)值創(chuàng )造能力。此外,作為一種長(cháng)期激勵機制,股權激勵不僅能使經(jīng)營(yíng)者在任期內得到適當的獎勵,并且部分獎勵是在卸任后延期實(shí)現的,這就要求經(jīng)營(yíng)者不僅關(guān)心如何在任期內提高業(yè)績(jì),而且還必須關(guān)注企業(yè)的長(cháng)遠發(fā)展,以保證獲得自己的延期收入,由此可以進(jìn)一步弱化經(jīng)營(yíng)者的短期化行為,更有利于提高企業(yè)在未來(lái)創(chuàng )造價(jià)值的能力和長(cháng)遠競爭能力。
四、留住人才,吸引人才
在非上市公司實(shí)施股權激勵計劃,有利于企業(yè)穩定和吸引優(yōu)秀的管理人才和技術(shù)人才。實(shí)施股權激勵機制,一方面可以讓員工分享企業(yè)成長(cháng)所帶來(lái)的收益,增強員工的歸屬感和認同感,激發(fā)員工的積極性和創(chuàng )造性。另一方面,當員工離開(kāi)企業(yè)或有不利于企業(yè)的行為時(shí),將會(huì )失去這部分的收益,這就提高了員工離開(kāi)公司或“犯錯誤”的成本。因此,實(shí)施股權激勵計劃有利于企業(yè)留住人才、穩定人才。
另外,股權激勵制度還是企業(yè)吸引優(yōu)秀人才的有力武器。由于股權激勵機制不僅針對公司現有員工,而且公司為將來(lái)吸引新員工預留了同樣的激勵條件,這種承諾給新員工帶來(lái)了很強的利益預期,具有相當的吸引力,可以聚集大批優(yōu)秀人才。
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