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用職業(yè)生涯管理策略留住國企人才
靠職業(yè)生涯管理留人要使每個(gè)人都有合適的崗位,有全面的培訓,有系統的學(xué)習,有整體的關(guān)心, 給他目標、給他提升、給他機會(huì )、給他成才之路。以下是小編為大家整理的用職業(yè)生涯管理策略留住國企人才，供大家參考借鑒，希望可以幫助到有需要的朋友。
國外某公司的調查發(fā)現，優(yōu)秀員工離職的主要原因包括：51%是因為沒(méi)有晉升的機會(huì )，25%是因為缺乏認同感，而只有15%是因為薪酬、福利等經(jīng)濟因素，由此可見(jiàn)企業(yè)的內部晉升和職業(yè)規劃是非常重要的，實(shí)行職業(yè)生涯管理對于員工的留任、降低離職率是行之有效的策略。
職業(yè)生涯管理的焦點(diǎn)
職業(yè)生涯管理是指組織為確保在需要時(shí)可以得到具備合適資格和經(jīng)歷的人員而采取的措施，它包括職業(yè)生涯規劃和繼任管理兩個(gè)過(guò)程。
職業(yè)生涯規劃是一個(gè)人制定職業(yè)目標、確定目標實(shí)現手段的不斷發(fā)展的過(guò)程。職業(yè)生涯規劃的焦點(diǎn)是在個(gè)人目標與現實(shí)可行機會(huì )的配合上，員工可以在組織幫助下沿著(zhù)一條既定的職業(yè)道路，獲得職業(yè)生涯發(fā)展。如果一個(gè)人的職業(yè)生涯計劃在組織內部無(wú)法實(shí)現，那么這個(gè)人遲早會(huì )離開(kāi)組織，因此組織應該在職業(yè)生涯規劃方面幫助員工，使雙方的需要都得到滿(mǎn)足。
另外，繼任規劃管理也是一個(gè)不可忽視的問(wèn)題。繼任規劃管理主要用于保證組織擁有滿(mǎn)足將來(lái)業(yè)務(wù)需要的管理者，其目標是保證獲得用于填補由于提拔、退休、死亡、離職或調離而造成的職位空缺的合適的管理人才，確保候選人能夠有足夠的能力承擔所擬任的職位。
以上方面的內容恰恰是國有企業(yè)人力資源實(shí)務(wù)中較為薄弱的環(huán)節。一方面，員工缺乏進(jìn)行自我發(fā)展計劃的意識；另一方面，企業(yè)并未認識到進(jìn)行職業(yè)生涯管理的重要作用及自身應承擔的責任，不能深入發(fā)掘員工身上的優(yōu)勢、弱點(diǎn)，也就不能正確地在“人”與“事”之間進(jìn)行有效的匹配，從而也無(wú)法將個(gè)人目標與企業(yè)目標進(jìn)行有機結合，實(shí)現員工與企業(yè)的共同發(fā)展與進(jìn)步。
“三方”在職業(yè)生涯管理中的角色
我們說(shuō)的“三方”角色，是指員工、管理者和組織在員工職業(yè)生涯管理中應該履行的職責。
員工：制訂自身的職業(yè)計劃，評定興趣、技能和價(jià)值觀(guān)，尋求職業(yè)信息和資源，確立目標和職業(yè)生涯規劃，利用發(fā)展的機會(huì )，與上級管理者探討自己的職業(yè)生涯計劃，對具有現實(shí)性的職業(yè)生涯規劃堅持到底。
管理者：為員工提供定期的業(yè)績(jì)反饋，安排發(fā)展機會(huì )和提供支持，參與職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)討論，支持員工發(fā)展計劃。
組織：組織有效溝通，制訂職業(yè)生涯管理的政策和程序，為管理者及員工提供培訓和開(kāi)發(fā)機會(huì )，提供職業(yè)生涯信息和方案，提供不同的職業(yè)生涯機會(huì )，提供職業(yè)生涯咨詢(xún)。
職業(yè)生涯管理具有現實(shí)作用和積極意義。第一它是激勵員工的有效工具。馬斯洛的需要層次理論表明，個(gè)體有追求自我實(shí)現的需要，滿(mǎn)足個(gè)體發(fā)揮個(gè)人潛能、實(shí)現個(gè)人理想的需要會(huì )使員工獲得激勵。能看到自己的個(gè)人發(fā)展機會(huì )的員工會(huì )對工作和組織具有更高的滿(mǎn)意度，促使個(gè)人績(jì)效的不斷提高。
第二是可增加培訓開(kāi)發(fā)工作的總體收益。職業(yè)生涯規劃可以使組織獲得培訓需求最基礎的信息�；趩T工職業(yè)發(fā)展計劃的技能培訓會(huì )更好地得到員工的認同和積極參與，有效地培訓會(huì )直接作用于整體績(jì)效的提高，使組織獲得良好的培訓收益。
第三是獲得人力資源信息以進(jìn)行高效的人力需求、供給預測。職業(yè)生涯規劃有利于員工和組織更好地了解個(gè)人的實(shí)力和專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平，使組織更好地做出需求和供給預測，有目的地進(jìn)行選拔與甄選。
第四是可增強員工的忠誠度。企業(yè)關(guān)注核心員工的職業(yè)生涯發(fā)展及實(shí)現措施，營(yíng)造企業(yè)與員工共同成長(cháng)的組織氛圍，會(huì )令員工對未來(lái)充滿(mǎn)信心和希望。當員工看到自己的職業(yè)生涯計劃在逐步變成現實(shí)時(shí)，會(huì )更傾向于留在企業(yè)內部。
國有企業(yè)職業(yè)生涯管理的優(yōu)勢
作為在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟中占主導地位的國有企業(yè)，目前正面臨如何吸引優(yōu)秀人才、保留骨干隊伍、穩定核心人才的壓力，因此如何培養和使用人才，如何吸引和留住人才，如何在激烈的人才競爭中爭取主動(dòng)以保持一支穩定的、高素質(zhì)的管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才隊伍，將成為國有企業(yè)人力資源管理工作的重要內容。國有企業(yè)進(jìn)行員工規劃管理有以下優(yōu)勢。
1．員工忠誠度高。由于國有企業(yè)長(cháng)期在中國經(jīng)濟中占有特殊的地位，其成員群體具有較強的同質(zhì)性，員工之間的思維方式、行為方式、價(jià)值判斷等方面基本趨于一致，認同企業(yè)的發(fā)展目標、企業(yè)文化，容易形成較強的忠誠度。
2．員工對于長(cháng)期工作的企業(yè)承諾程度較高。在所有的企業(yè)類(lèi)型中，國有企業(yè)員工的任職時(shí)間高于其他企業(yè)的平均水平，一方面是出于一些傳統的因素，例如較為廣泛的福利體系、中國人追求平穩的心態(tài)，另一方面，從心理學(xué)的角度分析，個(gè)體對于自己投入越多精力的活動(dòng)在心理上越難舍棄，而且對這一活動(dòng)的承諾傾向也更強烈，在企業(yè)中長(cháng)時(shí)間的任職也會(huì )帶來(lái)同樣的效應。
員工承諾和忠誠度可以促使企業(yè)與員工形成長(cháng)期、穩固的雇傭關(guān)系，有利于企業(yè)進(jìn)行職業(yè)生涯規劃和繼任規劃，培養和發(fā)展自己的經(jīng)理人和技術(shù)專(zhuān)家，形成企業(yè)內部的人力資源市場(chǎng)。
職業(yè)生涯管理應注意的問(wèn)題
1．設計多種職業(yè)途徑。按照傳統的觀(guān)點(diǎn)，職業(yè)途徑被視為向組織中較高管理層的升遷之路。由于組織結構設計的扁平化，晉升的機會(huì )是有限的，許多員工的晉升需求都難以得到滿(mǎn)足，因此需要豐富職業(yè)發(fā)展的途徑，例如雙重職業(yè)途徑，即為經(jīng)理人員和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員設計一個(gè)平行的職業(yè)發(fā)展體系，經(jīng)理人員使用管理類(lèi)型的晉升階梯，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員則使用研究開(kāi)發(fā)類(lèi)型的晉升階梯，從而使專(zhuān)業(yè)技術(shù)水平高的員工不必進(jìn)入管理層，也可以得到更高的報酬。當然，這需要企業(yè)薪酬方案的支持，以保證不同職務(wù)系列中的薪酬是可比的。
2．警惕彼得原理現象。彼得原理即人們常常被提升到一個(gè)高于他們能力的職位上，從而導致組織效率的下降。也就是在一個(gè)職位上工作出色的人，可能被提升到一個(gè)更高層次且對能力有更高要求的職位而其無(wú)法勝任的情況。員工在原來(lái)職位上表現出較強的工作能力，并不代表其具備新的工作職位所要求的知識水平和工作技能。企業(yè)在提升員工職務(wù)時(shí)，應充分對其工作能力進(jìn)行評估，并將其與擬任職位的能力與技能要求逐一對照，不僅僅以資歷及過(guò)去的表現作為晉升的依據，以保證員工職業(yè)發(fā)展路徑與方向的正確。
擴展資料：
進(jìn)入知識經(jīng)濟時(shí)代，人才就是財富和資本，是企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。國有企業(yè)自身，雖然做了大量吸引人才、穩定人才的工作，但仍然存在領(lǐng)導重視不夠，認識不足，措施不力等問(wèn)題。國有企業(yè)要冷靜面對現實(shí)、審時(shí)度勢、接受挑戰，能夠認真審視自己，診斷問(wèn)題“癥結”所在，找出科學(xué)合理的措施，來(lái)吸引、留住優(yōu)秀人才，為我所用。
一、國有企業(yè)人才流失的現狀
從流量上看，國有企業(yè)人才流失量大、勢猛，尤其是專(zhuān)業(yè)、學(xué)歷、職稱(chēng)具有強勢的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才流失嚴重。
從人才類(lèi)型看,專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員是流失的主體。從專(zhuān)業(yè)結構看,工程技術(shù)類(lèi)人才流失嚴重。從學(xué)歷和職稱(chēng)看,高層次人才流失問(wèn)題突出。從年齡看,30歲以下的青年人才的流失量最大。從流向上看,主要流向“三資”企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和機關(guān)、事業(yè)單位。
二、國有企業(yè)人才管理存在的問(wèn)題
1、管理體制存在弊端
如在人才招聘過(guò)程中，拉關(guān)系，走后門(mén)，“暗箱操作”缺乏公平競爭性；人才考核缺乏科學(xué)標準，做不到公平合理；人才薪資、晉升沒(méi)有與考核掛鉤；人才使用中求全責備、學(xué)歷至上、任人唯親；人才不能在部門(mén)、地區、專(zhuān)業(yè)之間合理流動(dòng)。
2、人才觀(guān)念落后，缺乏危機感
用人講究關(guān)系，求全責備；人才爭奪反應冷淡；忽視對人才開(kāi)發(fā)的優(yōu)先投入；人才配置由上級主管部門(mén)按排；人才管理以“人治”代替“法治”；把人才看作企業(yè)私有財產(chǎn)；沒(méi)有建立真正的科學(xué)的人才觀(guān)。
3、薪酬水平較低
薪酬待遇與外企、私企員工相比差距較大，員工在社會(huì )經(jīng)濟生活中的地位相對不高, 進(jìn)而又直接影響到員工自尊需要和自我實(shí)現需要的滿(mǎn)足。
4、激勵與約束機制不健全，激勵方式單一
一般以精神激勵為主，物質(zhì)激勵為輔，阻礙了國有企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展,損害了員工的積極性，使企業(yè)發(fā)展前景不明。
5、忽視企業(yè)文化的建設。企業(yè)文化建設成了擺設和裝飾
忽略了企業(yè)對社會(huì )和員工的責任，不能激發(fā)員工的積極性；忽視了對企業(yè)形象的塑造，使其導向、凝聚、融合、激勵等功能難以發(fā)揮，削弱了企業(yè)的凝聚力、向心力和集體主義精神。
6、企業(yè)官僚主義和企業(yè)政治現象嚴重
機構臃腫、人浮于事；各部門(mén)不能密切配合，相互扯皮、相互拆臺；決策緩慢、效率低下；企業(yè)領(lǐng)導之間、領(lǐng)導與員工之間以及員工之間拉幫結派、各立門(mén)戶(hù)，相互爭權奪利、彼此傾軋，使國企令人望而生畏。
三、國有企業(yè)吸引人才、留住人才的對策
企業(yè)間的競爭實(shí)際上是人才的競爭。如何留住人才是許多企業(yè)需要認真思考的問(wèn)題。要留住人才，首先應該轉變認識,建立新的理念, 其次，要建立健全現代企業(yè)制度，企業(yè)領(lǐng)導更要高度重視人才，并建立一個(gè)良好的激勵機制，從而給優(yōu)秀人才創(chuàng )造適合其發(fā)展的優(yōu)良環(huán)境和平臺。這樣才能真正留住人才，提高企業(yè)的競爭力。
一是轉變認識, 建立新理念
1、長(cháng)期以來(lái)，國有企業(yè)產(chǎn)權模糊、負債率高、社會(huì )負擔大、冗員多、領(lǐng)導和員工的思維模式因循守舊，促使人才外流。所以，我們首先要在管理體制上突破舊框框、接軌新起點(diǎn)，以新思路解決新問(wèn)題。要與時(shí)俱進(jìn)。
2、加強企業(yè)自身建設，為人才描繪出美好的企業(yè)發(fā)展前景。必須結合自身實(shí)際，建立健全現代企業(yè)制度，按現代企業(yè)制度的要求開(kāi)發(fā)管理企業(yè)人力資源。使各級管理人員身上有責任、手中有權力、決策有效力。要保證人才的職業(yè)發(fā)展機會(huì )和方向，在薪酬待遇、人才政策、激勵機制方面為他們創(chuàng )造公平競爭的空間和環(huán)境。
3、建立人才職業(yè)發(fā)展通道。加強與人才的有效溝通，為其職業(yè)生涯進(jìn)行設計，為人才職業(yè)發(fā)展提供指導和幫助和培訓，幫助其自我評估，激發(fā)人才的創(chuàng )造性，引導其實(shí)現個(gè)人目標和組織目標的和諧統一。要大膽授權，對優(yōu)秀人才委以重任,提高其自主權和自由度，使他們感覺(jué)到有事業(yè)空間，感覺(jué)到自己在組織中的重要性，愿意留下來(lái)與企業(yè)共同發(fā)展。
4、建立人才競爭激勵機制，讓合適的人才留在合適的崗位上，為優(yōu)秀人才的脫穎而出創(chuàng )造良好的環(huán)境，激勵人才不斷進(jìn)取, 使優(yōu)秀人才人盡其才。
5、建立公平的績(jì)效考核制度，考核指標體系設計要合理，能確實(shí)反映人才的工作努力程度、工作貢獻的大小等，使人才感到自己的付出與所得是對等的，提高人才的滿(mǎn)意度和忠誠度, 減少人才的流失。
二是樹(shù)立人力資源發(fā)展的戰略觀(guān)
1、現代企業(yè)管理是一個(gè)由“人、財、物”等構成的復雜的動(dòng)態(tài)系統，人是這個(gè)系統的核心與基礎，企業(yè)管理工作任何活動(dòng)都離不開(kāi)人的活動(dòng)和作用。在企業(yè)管理工作中，從管理原則、管理制度到管理方法與手段，都貫穿了人的主觀(guān)思想。為此，世界上很多企業(yè)因為用對了人才，而快速成長(cháng)壯大, 也有不少企業(yè)因為用錯人，而致企業(yè)轟然倒塌。
2、重視自有人才，是一個(gè)非常重要的人才理念。國有企業(yè)現有人才方面，可以用藏龍臥虎來(lái)描述，要充分調動(dòng)他們的積極性和創(chuàng )造精神。
3、管理者在用人上要堅持“能者上, 平者讓, 庸者下”和“公平待人, 公正處事”的原則。
4、培養人才，永葆持久競爭力。企業(yè)對員工的培訓的好處是顯而易見(jiàn)的,一方面提高了員工的素質(zhì), 更重要的是提高了員工的滿(mǎn)意度和忠誠度, 也給企業(yè)的發(fā)展做出了更大的貢獻。俗話(huà)說(shuō)“授人以魚(yú),不如授人以漁”,培訓給人才更大發(fā)展空間。通過(guò)培訓,可以提高人才實(shí)現個(gè)人發(fā)展目標的能力,為承擔更大的責任、更富挑戰性工作，及更重要的崗位創(chuàng )造了條件。摩托羅拉公司認為，培訓是對員工的一種投資，并更強調“區別性的培訓”，業(yè)績(jì)突出的優(yōu)秀員工將得到更多、更優(yōu)秀的培訓。
5、不拘一格降人才。這是人才理念的最高境界。在用人問(wèn)題上，我們的“格”太多，看文憑、看資歷、論資排輩，不重視能力和貢獻，導致學(xué)歷熱、靠年頭等現象的出現，使很多人喪失奮斗精神。你看大凡風(fēng)雨如磐之際，必須要“破格”任用人才，才能制造了出奇制勝。
6、人才的流動(dòng)策略。國有企業(yè)應主動(dòng)地實(shí)施人才流動(dòng)策略，將不適用的人才及時(shí)淘汰，以產(chǎn)生空位吸引、引進(jìn)急需的人才。通過(guò)引進(jìn)人才帶來(lái)信息，更新知識，改善人才結構，形成新的組合。同時(shí)，給留用的人才造成危機感，使他們更積極地、創(chuàng )造性地開(kāi)展工作。實(shí)現人才能量的交流，達到最大的優(yōu)化組合和升級。
三是建立合理有效的薪酬管理體系
報酬不再是一種生理層面的需求,已成為一種成就欲望層次上的需求。合理有效的薪酬管理體系，能夠從根本上保證人力資源的競爭優(yōu)勢, 并將之轉變?yōu)槭袌?chǎng)競爭的勝勢。因為薪酬對于個(gè)人來(lái)講是保證生活質(zhì)量的來(lái)源，對于企業(yè)來(lái)講是衡量一個(gè)企業(yè)有無(wú)實(shí)力、發(fā)展潛力和吸引力的標志。所以要運用工資、獎金、福利、改善工作條件等物質(zhì)激勵手段,通過(guò)滿(mǎn)足物質(zhì)需要來(lái)調動(dòng)職工積極性。在薪酬制度設計過(guò)程中,要通過(guò)工作評價(jià)把員工所得報酬與其崗位的重要程度、技術(shù)要求復雜程度、員工實(shí)際技術(shù)水平、崗位貢獻大小以及工作條件的優(yōu)劣等因素綜合考慮,制定出科學(xué)合理的薪酬激勵機制。國際上通常的做法是采用薪酬包干制度，作為人才的回報的一種方式。
四是建立有效的激勵機制
激勵是企業(yè)管理中富于挑戰而又富有魅力的工作,也是人才資源管理的核心問(wèn)題。使每個(gè)人才始終處于一種良好的激勵機制中，是人才資源開(kāi)發(fā)所追求的理想狀態(tài)，也是留住人才的關(guān)鍵所在。國有企業(yè)的激勵機制有績(jì)效工資、年薪制、員工持股、期權股等方式,使國有企業(yè)員工在橫向比較中感受到公平。在企業(yè)年終分紅實(shí)行級差制, 從而拉開(kāi)分配差距，確保按責領(lǐng)薪，按勞付酬。我國三九集團就是采用這種機制，收到了良好的效果。
五是建立獨特的企業(yè)文化
企業(yè)文化是企業(yè)領(lǐng)導倡導、培植并身體力行的，在長(cháng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，日積月累地形成的價(jià)值觀(guān)、經(jīng)營(yíng)思想、群體意識和行為規范的總和。通過(guò)塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化，統一員工的思想,約束員工的行為, 激發(fā)員工對企業(yè)的認同感, 從而為企業(yè)的發(fā)展做出更大貢獻。良好的企業(yè)文化將成為人力資源管理的強大推力。如邯鄲鋼鐵集團在加強企業(yè)文化建設方面的經(jīng)驗，值得我們學(xué)習。
六是愛(ài)護人才 “以人為本”
國有企業(yè)應該充分發(fā)揮各級黨、團組織的思想政治工作優(yōu)勢,主動(dòng)出擊,深入生產(chǎn)、生活第一線(xiàn),了解員工的所思、所想、所慮,積極幫助他們解決生活中的困難和實(shí)際問(wèn)題。以春風(fēng)化雨和潤物細無(wú)聲的態(tài)度、方式感化員工,留住員工的心，讓員工感覺(jué)工作環(huán)境舒適, 人際關(guān)系融洽。以贏(yíng)得人才的信任。
總之，人才是企業(yè)無(wú)法估量的資本，知識則是企業(yè)的無(wú)形財富。國有企業(yè)吸引到所需人才，留住優(yōu)秀人才，讓人才發(fā)揮出自己的才能，國有企業(yè)整體管理水平肯定能更上一個(gè)臺階，在激烈的市場(chǎng)競爭中將得到更大的發(fā)展和壯大，確立其在國民經(jīng)濟中的主導地位。
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