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企業(yè)員工培訓的last mile
——談培訓成果的轉化
在企業(yè)培訓當中，很多人都在注重對培訓效果的評估，評估行為是否轉化，而缺乏將成果轉化為績(jì)效的過(guò)程控制措施。
企業(yè)培訓中的last mile
“最后一英里(last-mile)”是指從光節點(diǎn)到每個(gè)用戶(hù)家庭之間不大于1英里的距離。由于光纖能夠提供極高帶寬，而傳統的電話(huà)線(xiàn)帶寬只有幾十千赫茲(khz)，因此從光節點(diǎn)到用戶(hù)終端之間的狹窄信息通道就形成接入網(wǎng)絡(luò )的帶寬“瓶頸”，從而導致信息傳輸速度緩慢。這就是一直困擾著(zhù)相當一部分用戶(hù)和電信運營(yíng)商的“最后一英里(last-mail)”問(wèn)題，這是直接指向推動(dòng)用戶(hù)寬帶應用的 “臨門(mén)一腳”,這個(gè)問(wèn)題解決不好,就成了網(wǎng)絡(luò )的瓶頸，而在企業(yè)教育訓練工作系統中也同樣存在last mile的問(wèn)題，那就是培訓成果如何轉化為員工工作績(jì)效。
很多企業(yè)由重視講師水平以及培訓的實(shí)施逐漸轉向對培訓需求分析和培訓效果評估方面，也反應了企業(yè)培訓投入漸漸趨向理性，但大多數企業(yè)在培訓中依然沒(méi)有重視和解決last mile的問(wèn)題，使得培訓效果屢屢不盡人意，企業(yè)花了錢(qián)沒(méi)有得到預期的員工表現的改進(jìn)，而員工花費了時(shí)間和精力卻沒(méi)有實(shí)現自身工作績(jì)效的提升，由此帶來(lái)了企業(yè)和員工的“雙輸”。如果不重視和解決“最后一公里”的問(wèn)題，企業(yè)的培訓投資回報將不可能得到實(shí)現。
通常企業(yè)在設計培訓工作流程時(shí)都會(huì )包括以下幾個(gè)方面：培訓需求分析、培訓規劃與設計、培訓實(shí)施和效果評估，培訓成果轉化并沒(méi)有得到應有的重視，而實(shí)際上，培訓成果轉化的工作應在效果評估階段中得到體現。所謂成果轉化，即為將培訓所學(xué)到的知識、技能和經(jīng)驗應用于實(shí)際工作和生活當中，由此產(chǎn)生高績(jì)效的過(guò)程。
培訓成果轉化的重要意義
哈佛大學(xué)針對七十余家機構的專(zhuān)家所作的“培訓相關(guān)工作重要性”的調查結論顯示，在培訓所有工作環(huán)節中，“培訓后的工作”占據了前二名的位置。培訓后的工作包括兩個(gè)層面，一是我們通常意義上談到的培訓效果評估，即對培訓的效果進(jìn)行評價(jià)，二是促進(jìn)學(xué)員將培訓成果轉化為實(shí)際工作績(jì)效而開(kāi)展的一些措施。
培訓效果評估通常采用了柯氏評估模型，如表2：
其中，反應層和學(xué)習層的評估可以在培訓結束后馬上進(jìn)行評估的，而行為層和效果層是不能馬上得到評估的，需要在一定期限后進(jìn)行評估，它是建立在培訓成果已轉化的基礎上，或者說(shuō)第三級和第四級評估實(shí)際上就是在檢驗培訓成果轉化的程度如何。學(xué)員培訓所得轉化為實(shí)際工作績(jì)效的程度直接影響了培訓效果的好壞，而在現實(shí)中，這個(gè)工作是較容易被忽視的，很多人都在注重對培訓效果的評估，評估行為是否轉化，而缺乏將成果轉化為績(jì)效的過(guò)程控制措施。
如何促進(jìn)培訓成果的轉化
隨著(zhù)人力資源從業(yè)者對人力資源管理工作如何發(fā)揮價(jià)值的不斷探索，培訓管理者也開(kāi)始從新審視自己的工作，于是，越來(lái)越多的hr開(kāi)始從單純衡量培訓效果轉向如何來(lái)促進(jìn)培訓成果的轉化，真正使培訓獲得應有的價(jià)值。
一場(chǎng)培訓課程結束之后，培訓成果轉化的工作才剛剛開(kāi)始。培訓成果轉化需要學(xué)員、學(xué)員主管和講師共同投入，以學(xué)員為中心，幫助學(xué)員將所學(xué)運用于實(shí)際工作。在這個(gè)過(guò)程中，各個(gè)培訓相關(guān)者都要做好屬于自己職責內的事情，人力資源部則應建立相應的機制保證這些工作的落實(shí)。
講師企業(yè)可要求講師在培訓結束后進(jìn)行長(cháng)期的跟蹤服務(wù)，根據課程實(shí)施階段組成的學(xué)員組織，推選班長(cháng)，形成特定課程結業(yè)團，由講師定期回顧并更新學(xué)習內容，摘取學(xué)員將培訓內容應用到實(shí)際工作的例子進(jìn)行分享，隨時(shí)支援學(xué)員有關(guān)培訓內容的各種問(wèn)題。通過(guò)建立課程討論bbs專(zhuān)區、課程內容回顧電子刊等形式，加強學(xué)員對課程內容的理解和應用，激發(fā)學(xué)員持續學(xué)習，將學(xué)習內容轉化為自己所掌握的工作技能。
學(xué)員在培訓結束后，應積極主動(dòng)將所學(xué)內容應用到實(shí)際工作當中。具體做法可制定如何在工作中貫徹落實(shí)培訓課程中的知識和技能的行動(dòng)計劃，并當場(chǎng)簽名交給直接主管，依據行動(dòng)計劃定期提交學(xué)習應用報告，作為主管評價(jià)學(xué)習行動(dòng)計劃履行的結果。行動(dòng)計劃可參見(jiàn)圖表3：
直線(xiàn)主管：直線(xiàn)主管在培訓結束后發(fā)揮著(zhù)最重要的作用，他的態(tài)度和做法直接影響了員工的行為導向。作為學(xué)員的主管，要鼓勵和督導員工將培訓課程中所學(xué)的知識和技能運用到工作中來(lái)，指導員工運用學(xué)習成果，通過(guò)評價(jià)員工培訓后返回崗位的表現，督導下屬員工執行提交的學(xué)習行動(dòng)計劃，評價(jià)員工的學(xué)習應用情況報告。圖表4：為某公司主管對員工的培訓成果轉化評估表。
人力資源部 建立相應的機制，創(chuàng )造有助于培訓成果轉化的工作環(huán)境，保證以上這些措施和工作能得到落實(shí)。人力資源部應專(zhuān)門(mén)建立推進(jìn)培訓成果轉化的制度和流程，讓學(xué)員的直接上級支持受訓者將在培訓中學(xué)到的知識和技能運用到工作當中，不能讓受訓者因為運用了培訓中的新知識、新技能的行為遭到失敗而受到公開(kāi)打擊，鼓勵和獎勵那些將培訓內容加以運用的員工。建立和完善培訓成果轉化的相應制度后，要及時(shí)跟蹤和貫徹對轉化過(guò)程中各個(gè)角色者的要求，保證培訓成果轉化機制的正常運行，并逐漸形成企業(yè)培訓成果轉化的氛圍。
應注意的幾點(diǎn)問(wèn)題
1、培訓成果轉化實(shí)際從培訓需求分析階段就應該做好基礎工作，即在對培訓目標和課程進(jìn)行設計時(shí)，要注重與崗位業(yè)務(wù)發(fā)展能力的連接，注重培訓內容對實(shí)際工作績(jì)效的促進(jìn)與幫助作用；
2、培訓成果轉化過(guò)程中要注意通過(guò)管理手段強化對所學(xué)知識和技能的實(shí)踐。員工在實(shí)際工作中運用了培訓所學(xué)的知識、技能，要有相應的獎勵措施，而如果運用失敗的，可免除責罰，以體現公司鼓勵員工將所學(xué)運用到實(shí)際工作的態(tài)度。
3、培訓成果轉化的過(guò)程中，hr部門(mén)和直線(xiàn)主管要注意跟蹤和督導員工的應用行為，指導員工將所學(xué)知識、技能運用于實(shí)際工作，并對其運用正確與否給予反饋。
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