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企業(yè)管理人員培訓的新思路
摘要：本文通過(guò)對于勝任力（competency）的解釋說(shuō)明，向讀者簡(jiǎn)單介紹了建立管理人員的勝任力模型的流程方法，從而進(jìn)一步闡述如何在勝任力模型的基礎上設計管理人員的培訓方案的新思路。本文結尾就基于勝任力模型的培訓方法與傳統的培訓方法進(jìn)行了簡(jiǎn)單的比較，從而說(shuō)明該新思路的先進(jìn)性與可操作性。由于勝任力目前在國內學(xué)者有很多的解釋?zhuān)P者的觀(guān)點(diǎn)是基于美國哈佛大學(xué)david mcclelland教授，competency的創(chuàng )始人最初觀(guān)點(diǎn)延伸的說(shuō)明，從而保持了這一定義的原始解釋?zhuān)腋鶕P者在制造業(yè)的人力資源的經(jīng)驗，后述的建立勝任力模型說(shuō)明可操行比較強，使一個(gè)學(xué)術(shù)的問(wèn)題在實(shí)際操作中淺顯易懂，使讀者容易理解接受，對于中國企業(yè)來(lái)說(shuō)有很大的借鑒性。
1. 什么是勝任力（competency）competency的誕生competency的起源最早要追溯到20世紀60年代后期。當時(shí)，泰勒理論已被基本否定，而智商學(xué)說(shuō)也越來(lái)越受到質(zhì)疑。人們迫切希望了解影響員工績(jì)效的根本原因，卻找不到滿(mǎn)意的答案。這時(shí)，以哈佛大學(xué)戴維 麥克利蘭（david mcclelland）教授為首的研究小組，經(jīng)過(guò)大量深入研究發(fā)現，傳統的學(xué)術(shù)能力和知識技能測評并不能預示工作績(jì)效的高低和個(gè)人生涯的成功。而且，上述測評方法通常對少數民族、婦女和社會(huì )較低階層人士不盡公平。同時(shí)，他們發(fā)現從根本上影響個(gè)人績(jì)效的是諸如“成就動(dòng)機”、“人際理解”、“團隊影響力”等一些可稱(chēng)為competency的東西。小組以后又進(jìn)一步將其明確定義為：“能區分在特定的工作崗位和組織環(huán)境中績(jì)效水平的個(gè)人特征�！�1973年，麥克萊蘭教授發(fā)表了題為《測量competency而非智力》的文章，從而為competency理論的誕生奠定了基礎。
“competency”一詞目前在國內有不同的譯法，如譯為“勝任能力”、‘素質(zhì)’、“資質(zhì)”、“能力”、“才干”等，通過(guò)對麥克萊蘭教授觀(guān)點(diǎn)的理解，我們在本文中譯成勝任力，勝任力是驅動(dòng)員工產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jì)效的各種個(gè)性特征的集合，反映的是可以通過(guò)不同方式表現出來(lái)的知識、技能、個(gè)性與內驅力等。勝任力是判斷一個(gè)人能否勝任某項工作的起點(diǎn)，是決定并區分績(jì)效好壞差異原因的個(gè)人特征總和。
2．分析和確定，建立勝任力模型的過(guò)程 建立勝任力模型，目前有很多的做法，我根據我公司的實(shí)際情況，采用了bei（behavior event interview）法，bei是一種專(zhuān)業(yè)性很強的訪(fǎng)談方法。面對各種各樣的被訪(fǎng)者，如何在有限的時(shí)間里挖掘出大量有價(jià)值的信息是我們建立勝任力模型的關(guān)鍵。
�。�1）、訪(fǎng)談簡(jiǎn)介 首先，訪(fǎng)談?wù)咭暂p松的口吻作自我介紹,并告知被訪(fǎng)的管理人員者訪(fǎng)談的目的和訪(fǎng)談程序。這一“熱身”步驟的重要作用是創(chuàng )造融洽和諧的談話(huà)氣氛。有時(shí)訪(fǎng)談?wù)咝枰獙υL(fǎng)談的目的和保密等方面作一些補充說(shuō)明，以幫助被訪(fǎng)者消除疑慮，避免產(chǎn)生緊張情緒。
�。�2）、了解職責 訪(fǎng)談?wù)哒埍辉L(fǎng)者描述其最重要的幾項工作職責，以了解其在崗位上實(shí)際做些什么，和什么人員共事等。如果被訪(fǎng)者在歸納主要職責上有困難，訪(fǎng)談?wù)邉t需要旁敲側擊，請他描述日常工作并舉例說(shuō)明，以便從具體細節中作出判斷。從這個(gè)步驟開(kāi)始，被訪(fǎng)者就是主要的敘述者。這一步驟的主要收獲除了弄清對方的工作職責外，便是從訪(fǎng)談?wù)咛峁┑某醪讲牧现胁蹲降较乱徊介_(kāi)展行為事件調查的突破口(如請被訪(fǎng)者描述哪些方面的代表性事件)。
�。�3）、行為事件描述 這是訪(fǎng)談的核心步驟。訪(fǎng)談?wù)咄ㄟ^(guò)請被訪(fǎng)者“講故事”，采集被訪(fǎng)者在崗位上經(jīng)歷過(guò)的典型或關(guān)鍵事件(包括兩到三個(gè)成功事例，以及兩到三個(gè)失敗的例子)的詳細資料。 為得到每個(gè)“故事”的完整信息,通常需要被訪(fǎng)者不斷地回答下列問(wèn)題： 當時(shí)的情形怎樣?為什么會(huì )這樣? 事情涉及到哪些人? 當時(shí)您是怎么想的,您的感受如何,您打算怎么做? 實(shí)際上您是怎么做的?您說(shuō)了些什么? 最終結果如何? 這是訪(fǎng)談的關(guān)鍵階段，但卻常常出現問(wèn)題，不是被訪(fǎng)者想不出描述什么行為事件,就是描述過(guò)于簡(jiǎn)單，還有些被訪(fǎng)者洋洋灑灑以至于跑了題。正是在這樣的情況下，訪(fǎng)談?wù)叩膶?zhuān)業(yè)技巧得以充分體現：通過(guò)有目的的提問(wèn)，幫助訪(fǎng)談?wù)哒硭季w，引導他們集中談?wù)撜嬲w現其個(gè)人特質(zhì)的關(guān)鍵事件，并針對談話(huà)具體內容追問(wèn)下去，直到獲得所需的信息。 例如，被訪(fǎng)者說(shuō)道：“我請財務(wù)總監說(shuō)服了會(huì )計主任”，僅有這一信息并不足以證明被訪(fǎng)者是否具有相關(guān)的勝任力。訪(fǎng)談?wù)咝枰R上追問(wèn)：“你是怎么想到請財務(wù)總監做說(shuō)服工作的？請他幫助時(shí)你是怎么說(shuō)的？”。被訪(fǎng)者回答：“因為財務(wù)總監對這個(gè)項目很了解，并且在成本控制的靈活度方面有更大的決策權，我相信他會(huì )理解并支持我們的建議。他從財務(wù)的角度更能夠和會(huì )計主任溝通并達成共識。當時(shí)我是這樣說(shuō)的……”訪(fǎng)談?wù)唠S即把回答記下。這些代表性事件的細節，就是發(fā)現“冰山”水面以下的部分、分析出相關(guān)的個(gè)人特質(zhì)，從而建立勝任力模型的“原料”。要確定一個(gè)崗位的核心勝任力，通常需要許許多多這樣的原料。
�。�4）、任職者特質(zhì)歸納 此時(shí)，訪(fǎng)談?wù)哒埍辉L(fǎng)者歸納勝任該崗位所需的知識、技能、個(gè)性等特征，有時(shí)也會(huì )要求進(jìn)一步描述并舉例說(shuō)明。這樣做有兩個(gè)目的：一是對前一步驟的事件描述進(jìn)行某種檢驗和確認，二是使被訪(fǎng)者感到他的專(zhuān)業(yè)意見(jiàn)受到尊重。這個(gè)步驟實(shí)際上是訪(fǎng)談結束前的回顧和拾遺補漏階段。
�。�5）、編寫(xiě)訪(fǎng)談報告 訪(fǎng)談結束，訪(fǎng)談?wù)邞虮辉L(fǎng)者致謝，接著(zhù)開(kāi)始整理訪(fǎng)談?dòng)涗�，編�?xiě)訪(fǎng)談報告。報告必須詳盡，有的甚至需要保留被訪(fǎng)者的原話(huà)。被訪(fǎng)者的外在形象、談吐風(fēng)格，以至他的工作場(chǎng)所的特點(diǎn)有時(shí)也需被記下。訪(fǎng)談報告即成為competency測評的原材料。
�。�6）編碼(coding)是關(guān)鍵 做完bei，competency就出來(lái)了嗎?且慢，bei只是信息收集的環(huán)節，真正進(jìn)行“測”和”評”的是分析和確定competency的過(guò)程，也就是編碼。 編碼的作用在于將bei所收集到的“故事”細節分類(lèi)并量化。但在分類(lèi)和量化前必須先判斷手中的信息是否可編碼，基本條件包括:所描述的內容是否被訪(fǎng)者的親身經(jīng)歷、行為是否已完成、是否足夠具體。凡是不符合以上條件的都屬于不可被編碼的信息。我們將被訪(fǎng)人的行為描述轉化為勝任力類(lèi)別和層級，也就是歸納杰出者和勝任者的差異特質(zhì)并分出層級。例如，我們勝任力工作小組分析訪(fǎng)談報告后發(fā)現，銷(xiāo)售主管優(yōu)異組和勝任組的主要差異之一是影響他人決策的能力。我們的工作小組討論后確認其為該我們企業(yè)銷(xiāo)售管理人員的核心勝任力之一，命名為“人際影響力”，同時(shí)根據我們企業(yè)具體情況將其分為四級，得出這一勝任力的定義和層級標準。然后將發(fā)現的其它核心勝任力按同樣的方法命名和分級，便形成了該我們企業(yè)銷(xiāo)售管理人員的勝任力模型。同樣的流程我們可以建立管理人員的勝任力模型。 當然，實(shí)際的編碼過(guò)程遠比上述介紹的復雜得多。一般來(lái)說(shuō)，編碼的“產(chǎn)出”是一個(gè)勝任力的標準文檔——“勝任力模型”，內容包括每一種勝任力的定義及其層級定義，有時(shí)還包括相關(guān)的行為案例。
3．培訓方案的制定
通過(guò)以上的流程，建立了管理人員的勝任力模型后，我們將制定詳細的培訓方案，通常的流程為：
�。�1）企業(yè)根據戰略提出實(shí)現崗位職責/發(fā)展方向所需的勝任能力
�。�2）通過(guò)bei法，結合企業(yè)的期望建立各個(gè)崗位的管理人員的勝任力模型
�。�3）通過(guò)360度評估，確定管理人員的目前的勝任能力。由上級，同級管理人員，下屬，自己對照該崗位的勝任力模型，找出目前崗位管理者的差距。
�。�4）實(shí)施差距分析
�。�5）分析目前的培訓/發(fā)展活動(dòng)如何解決差距問(wèn)題
�。�6）設計勝任能力模型重點(diǎn)一致的課程
�。�7）進(jìn)行培訓效果四級評估，必要時(shí)更新勝任力模型
�。�8）返回1
4、培訓方案的實(shí)施
通過(guò)管理人員的勝任力模型，制訂了管理人員的培訓方案，我們確定了需要培訓的項目及內容。通常企業(yè)的培訓其主要內容大體上可分為知識培訓、技能培訓和素質(zhì)培訓三種。
對于管理人員來(lái)說(shuō)，我們把素質(zhì)培訓放在第一位，因為管理人員是管理一個(gè)團隊，一般基本上具備了扎實(shí)的理論和過(guò)硬的技能，但如果沒(méi)有正確的價(jià)值觀(guān)、積極的工作態(tài)度和良好的思維習慣，那么，他們給企業(yè)帶來(lái)的很可能不是財富，而是損失。而高素質(zhì)的管理人員員工，即使暫時(shí)在知識和技能存在不足，但他們會(huì )為實(shí)現目標而主動(dòng)、有效地去學(xué)習和提升自我，從而最終成為企業(yè)所需的人才，因此勝任力模型中的此類(lèi)培訓是管理人員的核心培訓重點(diǎn)。
另外在具體的培訓實(shí)施過(guò)程中，尤其是對于中、基層管理人員我們需要注意以下幾個(gè)方面：
1．熟悉開(kāi)展工作的環(huán)境。
對于管理人員，要求他們對于公司的經(jīng)營(yíng)性質(zhì)、管理制度和所分配部門(mén)的工作性質(zhì)要充分了解，只有如此才能有效的開(kāi)展工作。
2． 注意團隊生活的培養。
在團體中生活，向具有經(jīng)驗的老手或干部學(xué)習工作經(jīng)驗是最快速有效的方法。所以，培訓各級管理人員要讓他們先打入團體，成為團體的一分子，直接參加團體活動(dòng)，加入生產(chǎn)行列，在工作中獲得經(jīng)驗。此外，工作最好由最基層干起，以使他們確切了解基層人員的工作情形、心理狀態(tài)和工作中可能發(fā)生的問(wèn)題。這在將來(lái)的主管工作中是最實(shí)用的經(jīng)驗。
3． 提出工作報告。
在初期的培訓工作中要求被訓練人員定期提出工作報告，最好以三天或一星期為一期。內容至少要包括工作日記、心得報告、專(zhuān)案報告和改善建議等事項。每份報告均需向其工作的主管提出并經(jīng)逐層詳閱，使每一級主管人員均能了解該人員的學(xué)習進(jìn)度和深度，以便作必要的調整和加強訓練。主管人員必須在對每份報告內容了解后，對疑難問(wèn)題予以解答或指示該人員如何自行發(fā)掘答案。有錯誤的要改正，有合理的建議和意見(jiàn)要立即實(shí)行。
4．隨時(shí)進(jìn)行工作考核。
除了定期的工作報告外，主管應以隨機測驗的方式作不定期的考核。這種測驗方式可使主管更深入了解被培訓人員的工作績(jì)效和培訓成果。主管人員更可藉此機會(huì )與他們進(jìn)行溝通。通常工作考核可由被訓練人員的逐層主管進(jìn)行，但主管有必要自己親自了解其部門(mén)內人員的工作能力和工作績(jì)效。這種隨機測驗的方式可以以單獨會(huì )談的方式進(jìn)行，使被測驗人員不致于因緊張拘束而影響其表達。就是一般工作人員的考核也可采用隨機測驗的方式進(jìn)行，測驗的結果要記錄，以便前后比較，了解被測人員在此期間的進(jìn)步情形。
5．合理的工作調配。
在管理人員對某一工作熟悉后，最好能安排調動(dòng)其他的工作，特別是一些能力較高、有發(fā)展前途、有潛力的新進(jìn)人員尤不可使其長(cháng)期做同一工作，以免浪費時(shí)間和精力，而造成士氣低落和離職他就的危險。適當調動(dòng)工作，使其能在最短時(shí)間內學(xué)習最多的工作經(jīng)驗。有了工作經(jīng)驗后要看情形許可和需要，安排職位，培養其管理人員的領(lǐng)導和協(xié)調的能力等。
通過(guò)以上培訓，再次通過(guò)培訓的四級評估與管理者能力的360度評估，進(jìn)一步評估出哪些勝任力已經(jīng)得到了提高，哪些還需要進(jìn)一步加強培訓，重新進(jìn)入一個(gè)pdca的循環(huán)。
5、基于勝任力模型上的培訓與傳統的培訓的不同
通過(guò)比較我們發(fā)現基于勝任力模型上的管理人員的培訓與傳統的培訓的有以下的不同
1、傳統的培訓是因為管理人員績(jì)效差，無(wú)法勝任工作，企業(yè)要求這部分人通過(guò)培訓達到崗位要求。
基于勝任力模型上的培訓是在驅動(dòng)管理人員產(chǎn)生優(yōu)秀工作績(jì)效，向更高的水平發(fā)展，從而進(jìn)行的培訓。
2、傳統的培訓
在進(jìn)行個(gè)人培訓需求調查時(shí)，個(gè)人不是非常清楚自己需要那些培訓，可以提升目前的工作績(jì)效。
基于勝任力模型上的培訓
通過(guò)勝任力模型，個(gè)人與優(yōu)秀勝任者的區別項目一目了然，培訓項目很清晰。
3、傳統的培訓 培訓項目不一定是目前最需要的與最重要的，對于企業(yè)來(lái)說(shuō)造成了投資后收益很小。
基于勝任力模型上的培訓
通過(guò)勝任力模型，能夠清楚的確定最優(yōu)先的培訓項目，節省企業(yè)培訓成本，做到培訓投資與收益的最佳比。
4、 傳統的培訓
因為方向不明確，個(gè)人往往是被動(dòng)參加培訓，有時(shí)覺(jué)得培訓是浪費時(shí)間，這樣學(xué)習效果可想而知。
基于勝任力模型上的培訓
通過(guò)勝任力模型，個(gè)人知道通過(guò)培訓可以達到最優(yōu)秀勝任者的水平，從而創(chuàng )造優(yōu)秀績(jì)效，這樣自己的獎勵與職業(yè)生涯上升路線(xiàn)很清晰，個(gè)人會(huì )主動(dòng)要求培訓并主動(dòng)學(xué)習。
通過(guò)以上比較我們可以發(fā)現，基于勝任力模型上的管理人員培訓方法有機的把培訓與個(gè)人的職業(yè)生涯結合在一起，變過(guò)去的被動(dòng)培訓為個(gè)人積極主動(dòng)的參加培訓，企業(yè)對于優(yōu)秀勝任者的要求，管理人員的職業(yè)生涯路線(xiàn)圖展現在目，從而使企業(yè)與個(gè)人最大程度的達到雙贏(yíng)；是一種集創(chuàng )新性與可操作性與一身的先進(jìn)的培訓思路。目前國內企業(yè)開(kāi)始重視培訓，這一新思路將使這些企業(yè)站在一個(gè)先進(jìn)的起點(diǎn)上全方位開(kāi)展企業(yè)管理人員的培訓�！ ∫陨鲜枪P者對于管理人員培訓的一些新的思路，由于筆者經(jīng)驗不足，有疏漏與異議處敬請諒解。
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