《組織行為學(xué)案例》推薦
《組織行為學(xué)案例》重點(diǎn)研究組織中人的行為�！督M織行為學(xué)案例》推薦是小編想跟大家分享的，歡迎大家瀏覽。
《組織行為學(xué)案例》
作 者：(加)洛里(Loree,D.W.) 編，劉永祥 譯
出版社：機械工業(yè)出版社 2001年9月
ISBN：7111089464
定 價(jià)：18元
作者簡(jiǎn)介
戴維·W·洛里(David W.Loree)，博士，加拿大西安大略大學(xué)毅偉管理學(xué)院教授。他從事的研究領(lǐng)域為：動(dòng)蕩行業(yè)中的公司結構及其對公司生存的影響。
序言
編者簡(jiǎn)介
編者的話(huà)
案例1 阿爾法傳動(dòng)系統(上海)有限公司
阿爾法傳動(dòng)系統(上海)有限公司是一家合資公司，合資方分別為美國伊利諾伊的阿爾法傳動(dòng)系統有限責任公司(傳動(dòng)系統的大型生產(chǎn)商)和凱利機械系統公司(中 國最大的助動(dòng)車(chē)和摩托車(chē)傳動(dòng)系統的生產(chǎn)商)，該公司投入數百萬(wàn)美元設備，以期獲得一份重要的合同。阿爾法傳動(dòng)系統(上海)有限公司的總經(jīng)理已經(jīng)作出決定： 在下一輪與三玉公司的談判中，雙方關(guān)系要么取得重大進(jìn)展，要么斷絕。三玉公司是中國生產(chǎn)助動(dòng)車(chē)的大廠(chǎng)商，也是阿爾法傳動(dòng)系統(上海)有限公司希望發(fā)展成為 自己最大客戶(hù)的公司。該案例圍繞影響談判過(guò)程的阿爾法公司高層管理人員的觀(guān)點(diǎn)、戰略和假設展開(kāi)，尤其側重于他們的經(jīng)驗和文化對他們溝通模式的影響。
案例2 國際建筑設備公司—危機管理戰略(A)
國際建筑設備公司是一家在100多個(gè)國家中開(kāi)展業(yè)務(wù)的大型國際聯(lián)合體，它的地區人力資源經(jīng)理正面臨一個(gè)艱難的決策：要把他們的高層管理人員從一個(gè)政治動(dòng)蕩 的國家中撤離出來(lái)。尤其值得一提的是：公司的外派人員及華裔經(jīng)理人員及其家人正面臨重大的威脅。該人力資源經(jīng)理負責執行公司的政策和計劃。需要考慮的一些 挑戰來(lái)自于撤離計劃的制定和發(fā)動(dòng)。由于公司結構和文化確立的分權化的決策制定過(guò)程以及來(lái)自工作現場(chǎng)信息的不一致，導致這些挑戰升級。此外，撤離哪些員工的 問(wèn)題使決策者面臨道德上的困境，尤其是他需要考慮用何種標準—級別、民族、任期，來(lái)為員工和(或)他們的家人提供支持，以及提供什么支持。
案例3 歐洲迪斯尼：后記
該案例介紹歐洲迪斯尼在啟動(dòng)后所經(jīng)歷的財務(wù)狀況和問(wèn)題，以作為哈佛商學(xué)院案例“歐洲迪斯尼的最初100天”的后續案例。
案例4 保健設備公司：經(jīng)營(yíng)在韓國
保健設備公司的執行董事對其公司的領(lǐng)導狀況日益擔心。擔心的原因在于：全資子公司的總裁在公司的起步階段發(fā)揮了重要作用，但是，自那以后，該總裁的行為越來(lái)越有問(wèn)題，以至于對子公司的業(yè)務(wù)起到了破壞作用。因此，有必要為他制定一套領(lǐng)導發(fā)展計劃，否則就解雇他。
案例5 英特爾在中國
在英特爾一個(gè)十幾億美元的半導體生產(chǎn)分部，新任的分部領(lǐng)導面臨組織和溝通方面的問(wèn)題。該經(jīng)理的一項決策導致一名員工鬧情緒，引起部門(mén)內部的潛在沖突。對于 這位經(jīng)理而言，雖然出身在中國，但是在西方受教育并獲得了西方的大量經(jīng)驗，因而被其員工視為外派人員并因此產(chǎn)生了跨文化的問(wèn)題。該經(jīng)理還必須考慮組織文化 對員工行為的影響。
案例6 海澤爾頓國際咨詢(xún)公司
海澤爾頓是一家咨詢(xún)工程公司，正在參與在亞洲的一個(gè)公路施工項目，該項目正面臨困境。該公司以咨詢(xún)公司的身份與地方政府的公路部門(mén)合作，實(shí)際施工由政府部 門(mén)來(lái)執行。公司需要解決的問(wèn)題包括：技術(shù)問(wèn)題、預算過(guò)程、目標分歧和跨文化關(guān)系。參與項目2年來(lái)，245公里的公路項目只有17公里處于在建中。該案例為 下一案例“國際項目經(jīng)理的一天”的公文處理練習提供了背景資料。
案例7 國際項目經(jīng)理的'工作日
這是一個(gè)公文處理練習。由學(xué)生來(lái)?yè)蔚?middot;辛普森的角色，辛普森正要代替約翰·安德森擔任東南亞公路項目的經(jīng)理。該項目的情況已在“海澤爾頓國際咨詢(xún)公司” 中進(jìn)行了充分的描述。“海澤爾頓國際咨詢(xún)公司”的案例可作為簡(jiǎn)介在此案例之前完成。本案例提供了公司的進(jìn)度和基本信息。丹·辛普森需要根據公文處理練習的 條件作出決策。
案例8 耐克公司：開(kāi)發(fā)有效的公共關(guān)系戰略
自從媒體的第一篇文章報道說(shuō)：“耐克公司在中國和印度尼西亞的分包工廠(chǎng)支付工人微薄的工資，強迫工人長(cháng)時(shí)間工作以及工人遭受管理人員身體虐待和言語(yǔ)的辱 罵”至今已將近十年了。這篇文章為媒體發(fā)動(dòng)攻擊埋下了種子，使耐克公司陷入公共關(guān)系的夢(mèng)魘當中。在經(jīng)歷了三年的創(chuàng )記錄的增長(cháng)后，由于亞洲的金融危機和國內 市場(chǎng)競爭的加劇，耐克公司的收入和市場(chǎng)份額開(kāi)始下滑。盡管沒(méi)有證據表明消費者對耐克公司的負面印象與公司市場(chǎng)份額和股票的下滑有直接的相關(guān)關(guān)系，但顯然消 費者的這種負面印象不利于該公司在這個(gè)競爭激烈的行業(yè)中保持領(lǐng)先地位。通過(guò)對耐克公司所遭受的不利公共宣傳和耐克公司高層管理者所表達的觀(guān)點(diǎn)有一個(gè)概覽， 讓學(xué)生認識到需要制定一個(gè)有效的媒體和消費者的宣傳方案及辦法。
案例9 ABB波蘭公司
該案例使學(xué)生有機會(huì )了解組織結構對公司的限制。該種組織結構在世界的其他很多地方為公司帶來(lái)了巨大的利益，但是在波蘭(以及其他前經(jīng)濟互助委員會(huì )國家)， 這種組織結構卻嚴重阻礙了公司的發(fā)展。該案例讓學(xué)生思考：鑒于組織設計方面的局限，應當怎樣進(jìn)行變革，尤其值得考慮的是：是否可以在被改革的組織之外來(lái)管 理變革過(guò)程。
案例10 全球多種產(chǎn)品(智利)公司
鮑勃·湯普森的心情由先前的滿(mǎn)意變?yōu)椴话�。作為湯普森以團隊為基礎進(jìn)行銷(xiāo)售的方法，“整合解決”并未像預計的那樣被接受�？磥�(lái)高層管理人員，即他的管理運 作委員會(huì )建議在局面失控以前停止他的變革。他發(fā)現自己對自己的所作所為發(fā)生了懷疑。但畢竟業(yè)務(wù)進(jìn)展得還不錯。在拉丁美洲，該公司過(guò)去5年的年銷(xiāo)售增長(cháng)為 15%，在1997年達到6 000萬(wàn)美元。在他的高層管理隊伍不支持他的情況下，他還應當繼續推進(jìn)改革嗎?
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