- 相關(guān)推薦
優(yōu)秀績(jì)效考核培訓心得范例
我們從一些事情上得到感悟后，可用寫(xiě)心得體會(huì )的方式將其記錄下來(lái)，這樣可以幫助我們總結以往思想、工作和學(xué)習。但是心得體會(huì )有什么要求呢？以下是小編為大家收集的優(yōu)秀績(jì)效考核培訓心得范例，希望對大家有所幫助。
優(yōu)秀績(jì)效考核培訓心得范例1
1、好的目標是建立在實(shí)事求是的數據分析基礎上制定出的可行、可控、可操作的戰略方向;
2、公司目標是個(gè)集合體，集合了每個(gè)部門(mén)和個(gè)人的分目標，也就是說(shuō)個(gè)人、部門(mén)、公司的利益在這里體現為統一的整體，達成高度一致;
3、實(shí)現公司目標，需要可行、可考量的實(shí)施計劃的`保障，落實(shí)崗位責任制是關(guān)鍵;
4、實(shí)施目標管理，進(jìn)行公司的經(jīng)營(yíng)目標分解、公開(kāi)，使員工理解了自己的工作在整個(gè)公司運營(yíng)中所能發(fā)揮的作用;
5、目標管理可使公司文化深入每位員工的心里，形成良好的工作創(chuàng )新環(huán)境，使公司得到進(jìn)一步發(fā)展，循環(huán)促進(jìn)公司文化的完善和發(fā)展;
6、績(jì)效考核使薪酬和獎勵與個(gè)人的貢獻相聯(lián)系，調動(dòng)員工積極性;
7、實(shí)行目標管理可以更加合理、公平的實(shí)現資源配置優(yōu)化，限度的發(fā)揮效率;
8、對目標的管理分解，給領(lǐng)導和員工提供了一個(gè)經(jīng)常性和系統性的溝通的載體，增強公司凝聚力，避免了能力資源的低效率運作，使員工自身實(shí)現明確定位，對工作開(kāi)展有了更準確工作方向;
9、為員工個(gè)人能力的提升創(chuàng )建一個(gè)平臺，幫助員工發(fā)展能力，增強員工對公司的歸屬感，以期為公司作出更大的貢獻。
膚淺的認識，期待更深一步的學(xué)習，系統地了解和領(lǐng)略“目標管理與績(jì)效考核”的精髓，提升自身能力和素質(zhì)，以利更好的執行。
優(yōu)秀績(jì)效考核培訓心得范例2
按照全市統一部署，縣衛生計生委主任、黨組書(shū)記王小杰日前帶領(lǐng)縣級公立醫院院長(cháng)、分管副院長(cháng)、有關(guān)科室負責人參加了省衛生計生委組織的"葆德醫管"績(jì)效考核專(zhuān)題培訓。培訓由國內績(jì)效管理專(zhuān)家、EMBA醫院管理碩士周嫘主講，主題為服務(wù)人次法、BSC（即BalancedScoreCard,平衡計分卡，源自哈佛大學(xué)，是從財務(wù)、患者、內部運營(yíng)、學(xué)習與發(fā)展四個(gè)角度，將組織戰略落實(shí)為可操作的衡量指標和目標值的一種新型醫院績(jì)效管理體系）等內容�，F將參訓醫院撰寫(xiě)的培訓心得體會(huì )予以刊發(fā)，供大家學(xué)習交流。
一、服務(wù)人次績(jì)效管理體系架構
1.指導思想
以預算績(jì)效為中心，以增量與增效為兩大基本點(diǎn)，堅持激勵機制與約束機制并重，以服務(wù)人次及項目積分為主要手段，調動(dòng)員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，不斷提高工作人員的效率和能力，提高醫療服務(wù)質(zhì)量�？己说膬热菀怨ぷ髻|(zhì)量為主，強調公益性、患者滿(mǎn)意度和工作效率，導向員工關(guān)心提高工作質(zhì)量，保持醫院目標計劃的實(shí)現。實(shí)現績(jì)效工資分配制度變革，充分體現多勞多得、優(yōu)勞優(yōu)得。
2.服務(wù)人次法績(jì)效管理模式流程
臨床以人次、病種、病級為主體；科室評價(jià)因素包括科室風(fēng)險、科室責任、科室業(yè)務(wù)性質(zhì)、病種風(fēng)險、自身風(fēng)險、業(yè)務(wù)量?jì)r(jià)值（包括門(mén)診住院人次、占用床日、成本率等）、勞動(dòng)強度、工作規律性、科室影響力等；醫技以項次、成本、難強度為維度，借鑒RBRVS原理（即"以資源為基礎的相對價(jià)值".20世紀80年代末，由于考慮到當時(shí)的醫療服務(wù)市場(chǎng)失靈，醫療收費價(jià)格已被扭曲，美國國會(huì )通過(guò)相關(guān)法案，旨在改革當時(shí)備受爭議的醫療付費辦法。此項改革的焦點(diǎn)就是采用以資源投入成本支付取代以收費項目為基礎的支付辦法），體現醫療服務(wù)價(jià)值；窗口及后勤服務(wù)科室以全院病人規模及窗口工作件次為準；行政以全院病人規模、質(zhì)量目標達成率、責任倒推為標準；而績(jì)效考核主要針對日常缺陷考核、平衡積分卡方法下關(guān)鍵KPI（即關(guān)鍵績(jì)效指標）考核，進(jìn)行加分和減分設計，完善約束機制。
3.預算績(jì)效四級分配制度
A績(jì)效工資預算總額：找出總獎金的比值（以前三年平均值、波動(dòng)峰值及綜合服務(wù)人次）
B確定臨床、醫技、行政、后勤及醫輔的比例
C核算各科績(jì)效總額
D科室二次分配
二、績(jì)效分配及考核涉及的重點(diǎn)要素
1.病案首頁(yè)質(zhì)量與DRGs（疾病診斷分組）權重測算。病案首頁(yè)中需要通過(guò)ICD-10（疾病診斷編碼）導出DRGs的相關(guān)信息，并測算出各病種權重，來(lái)計算每個(gè)醫師的工作量和工作效率。這就要求病案首頁(yè)準確性非常高，同時(shí)要求病案統計軟件能實(shí)現各種數據的準確統計。
2.服務(wù)人次的核心——病種因子。分正向因子和負向因子。正向因子包括手術(shù)級別（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ級）、操作類(lèi)別如介入、穿刺、接生等、年齡結構（年齡越大或越小，積分越高）、是否搶救、是否輸血、病情（是否告病重、告病危、是否有三種以上診斷、是否合并并發(fā)癥等）。負向因子包括超低住院日（24小時(shí)內、48小時(shí)內、72小時(shí)內等）、患者評價(jià)（是否發(fā)生投訴、糾紛、賠付）、醫保違規（包括住院日超標或費用超標）、質(zhì)量監督（包括醫療質(zhì)量、護理質(zhì)量、院感質(zhì)量、用藥質(zhì)量等）。當然，還可以根據醫院實(shí)際情況增減正向或負向因子。
服務(wù)人次的核心：病種分級與分型。通過(guò)三線(xiàn)四型法，對病種進(jìn)行分型。提出了一類(lèi)病種、優(yōu)勢病種和戰略病種的概念。對于一類(lèi)病種，就是專(zhuān)科病種，如果骨科收治婦科患者就不屬于一類(lèi)病種，不能計入骨科工作量。醫院要引導優(yōu)勢病種的例數不斷增長(cháng)，例數越多，專(zhuān)科特色越突出。醫師是否有冒險精神取決于醫院微觀(guān)管理機制的引導。
3.醫生單元。采用病種運營(yíng)管理和病人個(gè)體差異的病種因子評價(jià)體系，來(lái)科學(xué)有效衡量醫生的工作價(jià)值。
4.護理單元。采用"RBRVS"理論，以"護理垂直管理"為基礎，實(shí)現護理單元單獨核算。通過(guò)護理工作的衡量因素（服務(wù)人次、床日數、護理級別、手術(shù)級別、病情等）衡量護理人員工作量。
5.利益制度設計。保障利益主體的利益，兼顧道德和他方利益原則。目的是在績(jì)效考核制度設計時(shí)要充分考慮到給予臨床和大夫溫暖。
6.BSC（平衡記分卡）工具。通過(guò)十字架列舉四大指標：⑴眼前利益（財務(wù)類(lèi)指標）分收入類(lèi)指標、成本類(lèi)指標、風(fēng)險類(lèi)指標。⑵遠期利益（過(guò)程管理）分管理創(chuàng )新指標、技術(shù)創(chuàng )新指標。專(zhuān)家來(lái)醫院做多少臺手術(shù)時(shí)，我院能做，技術(shù)平移。⑶內部。分質(zhì)量指標和效率指標（如平均住院日、床位使用率、藥占比、床均產(chǎn)值等）。單一統計某個(gè)指標會(huì )有缺陷和漏洞，如平均住院日會(huì )導致臨床科室讓患者快進(jìn)快出，床位使用率會(huì )導致壓床病人增加，讓更多不應該待在醫院的病人待在醫院。而床均產(chǎn)值一般7日內收益。⑷外部。分患者滿(mǎn)意度、零糾紛（控制在15%以?xún)鹊目剖遥�，科室要有化解糾紛的能力，把糾紛盡量消除在萌芽狀態(tài)。
三、分享管理理念
1.發(fā)展趨勢。今后的醫院發(fā)展將從以往的鼓勵醫生多看病人，為醫院創(chuàng )收、醫院快速擴張病床等現象，以及醫保、農合患者住院費用按比例報銷(xiāo)，醫保、農合部門(mén)作為資金管理方，無(wú)法有效管控資金費用支出，過(guò)渡到醫保、農合部門(mén)作為醫療服務(wù)的購買(mǎi)方，將從按病種付費、DRGs（按疾病診斷分組）付費模式入手，逐步規范醫院收費行為，限制醫療費用過(guò)快和不合理增長(cháng)，來(lái)確保參保資金安全。那么必然倒逼醫院改變現有收入結構，規范收費行為，提高勞務(wù)收入含金量，減少無(wú)效業(yè)務(wù)收入比例，因此以勞務(wù)收入衡量醫務(wù)人員勞動(dòng)價(jià)值的粗放分獎金式的績(jì)效考核，也就是課件中說(shuō)的"臨床科室收入減支出按比例、行政后勤無(wú)考核拿平均獎",這種模式需要徹底打破，新的更加合理的績(jì)效考核模式勢在必行。
2.管理制度的設計。必須促使管理部門(mén)與被管理部門(mén)形成利益沖突的局面，通過(guò)權力約束機制引導和推動(dòng)管理部門(mén)規范執行管理。管理部門(mén)對被管理部門(mén)按A、B、C、D、E五個(gè)等級確定考核成績(jì)，考核成績(jì)以A等級（）的科室占10%,E等級（最差）的科室也占10%為宜，如果90%的被管理部門(mén)成績(jì)都是A等級，那么管理部門(mén)的績(jì)效成績(jì)將扣掉50%.同時(shí)，為了規避管理過(guò)程中的造假、舞弊行為，績(jì)效考核中對管理部門(mén)設計一個(gè)越級投訴體系，院長(cháng)對管理部門(mén)的績(jì)效考核成績(jì)有一票否決權，通過(guò)約束機制確保管理的有效性。
3.預算-加法，管理-減法。如果預算增長(cháng)7%,但只想增長(cháng)5%,那就讓管理部門(mén)把2%罰出來(lái)。
4.建立和完善相互監督機制、利益機制。如果通過(guò)醫院處罰到個(gè)人，效果不明顯，會(huì )越管越累，比如藥占比�？梢圆扇∵B坐的措施，個(gè)人連同科主任、整個(gè)科室一起處罰，當個(gè)人利益牽涉到整個(gè)科室的利益時(shí)，大家會(huì )相互監督。逐步實(shí)現讓管理部門(mén)成為裁判和監督者，而不是制度的執行者。
5.績(jì)效管理黃金定律：永遠不要奢望員工會(huì )做你希望的事情，但是員工一定會(huì )完成你檢查考核的工作。所以，不要讓員工站在你的位置替你考慮事情，員工只會(huì )因考核而變得優(yōu)秀。
6.虧損科室的醫生、護士獎金一定不能低于行政科室。
7.科主任考核內容。⑴科室內部人員穩定。⑵新技術(shù)掌握和應用，分兩個(gè)層面，一個(gè)是引進(jìn)和實(shí)施新技術(shù)，另一個(gè)是如何讓新員工對科室老技術(shù)得到盡快的傳承。⑶對亞專(zhuān)科分組要有清晰的規劃，要有管理創(chuàng )新舉措。⑷承擔績(jì)效管理的職責�？浦魅螒摱嘧T(mén)診，規定每個(gè)月幾天門(mén)診，如果沒(méi)完成，年底不能評先進(jìn)，把門(mén)診病人留在門(mén)診，改變門(mén)診病人到病區就診的習慣，同時(shí)調整醫院的管理結構和數據結構（門(mén)診病人與住院病人比、門(mén)診費用與住院費用比等）。
8.目標責任書(shū)�？浦魅文瓿跻贫繕素熑螘�(shū)，這是科主任今年做計劃、明年做總結的文書(shū)。⑴財務(wù)類(lèi)指標、業(yè)務(wù)規模和業(yè)務(wù)收入、藥占比、門(mén)診病人與住院病人比等。⑵0糾紛，0賠付。⑶效率與質(zhì)量：?jiǎn)未财骄a(chǎn)值、抗菌藥物使用等。⑷一類(lèi)病種管理�？傎M用、總例數、次均住院費用等。⑸臨床路徑的開(kāi)展。病種要從一類(lèi)病種里選擇。⑹技術(shù)發(fā)展。新技術(shù)應用、優(yōu)勢病種、特色病種等。⑺護理服務(wù)項目。年底科主任要進(jìn)行科室運營(yíng)分析報告。
9.糾紛患者的應對措施。每天早上時(shí)，對科室的情緒病人要進(jìn)行床旁，結束后護士長(cháng)留下來(lái)安撫患者，如果科室未妥善處理，糾紛提交到醫務(wù)科時(shí)，科室計1次醫療糾紛。醫務(wù)科未能妥善處理糾紛，提交到副院長(cháng)時(shí)，醫務(wù)科記1次醫療糾紛。以此往上推，每次糾紛均與績(jì)效掛鉤。
10.績(jì)效考核不是算獎金的工具，而是以管理診斷入手，運用SWOT分析（即基于內外部競爭環(huán)境和競爭條件下的態(tài)勢分析），找出醫院的優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )、威脅等，制定清晰的戰略規劃，確定醫院的發(fā)展愿景、規劃目標、階段性發(fā)展目標、核心理念、經(jīng)營(yíng)管理理念等，步步為營(yíng)，逐步實(shí)現目標。
11.創(chuàng )新新理論。包括管理類(lèi)創(chuàng )新和技術(shù)類(lèi)創(chuàng )新。管理類(lèi)創(chuàng )新，如患者滿(mǎn)意度收集率，每月每個(gè)科室收集5條不滿(mǎn)意事項加以改進(jìn)，做到真正關(guān)注患者的滿(mǎn)意度。技術(shù)類(lèi)創(chuàng )新，如技術(shù)平移，醫院不能做的手術(shù)，專(zhuān)家來(lái)院做多少臺手術(shù)后，你能把這項手術(shù)做下來(lái)。這些都涉及到醫院的`遠期利益，是管理者應該關(guān)注的事情。
四、對比總結體會(huì )
之前公立醫院績(jì)效分配多采用以收入為主導的全成本核算方式。這種方式曾經(jīng)在激勵員工積極性上起到了一定作用，但是其局限性也逐漸顯現，已經(jīng)不能適應醫改的需要。醫院收支績(jì)效核算模式總體體現的是多收多得，而不能充分體現多勞多得，其主要弊端如下：
1.趨利動(dòng)機明顯
按照收支結余提取績(jì)效工資，促使醫務(wù)人員產(chǎn)生嚴重的"趨利"行為，在這個(gè)制度下，刺激了大處方、亂檢查、過(guò)度治療行為，推動(dòng)了看病貴。
2.管理幅度較窄
一些醫院通過(guò)人為調節成本，因此提取比例上調容易下調難。
3.分配不公
收費定價(jià)不合理，收入高的科室，收入就多，形成的"結余"就高，公益性特殊性科室績(jì)效長(cháng)期偏低。
4.醫療服務(wù)價(jià)格不合理
醫療服務(wù)價(jià)格定價(jià)不合理性較多。按照收支結余提取績(jì)效工資，造成收入先天性不合理，結余自然很難合理。
5.收入拆分不合理
由于醫生的收費價(jià)格偏低，間接收入拆分不合理，導致收支結余不合理，績(jì)效提取自然不合理。
6.成本核算不合理
按照收支結余，使得一些科室出現"負數",無(wú)法體現提供不同醫療服務(wù)所需的技術(shù)含量和風(fēng)險。
7.科室需要承擔新項目、新技術(shù)、新設備的成本費用
科室開(kāi)展新項目、新技術(shù)、買(mǎi)設備，就必須承擔成本費用，于是影響科室的積極性，可以不進(jìn)修的人員就不進(jìn)修，可買(mǎi)不可買(mǎi)的設備不增加，可開(kāi)展不可開(kāi)展的項目不開(kāi)展，影響了醫院服務(wù)能力的建設，制約醫院的技術(shù)發(fā)展。
8.不能體現工作效率
收支結余成本核算，考量的是收入的增加，科室獎金數額與工作量間的相關(guān)性較差，難以反映實(shí)際工作量水平的變化，無(wú)法反映各自工作數量和質(zhì)量。
9.科室之間缺乏可比性
以科室為單位，以收支結余作為統一評價(jià)標準，科室間缺乏可比性，各科室的規模水平、人員多少、設備占用、房屋面積占用等，無(wú)法充分體現科室資源投入產(chǎn)出，造成績(jì)效工資單一按照收支結余，不能度評價(jià)。
優(yōu)秀績(jì)效考核培訓心得范例3
在公司人力資源部的組織下參加了徐劍的“績(jì)效為綱：績(jì)效管理7步走”的培訓。雖然只有短短的6個(gè)小時(shí)，卻讓我受益匪淺。讓我對績(jì)效管管理困惑得到了相應的理解，學(xué)習績(jì)效管理的理念，認識績(jì)效管理的重要性。人員素質(zhì)和管理機制是決定企業(yè)成敗的核心要素。而人員素質(zhì)的核心是職業(yè)化(基石)，管理機制的核心是績(jì)效管理(綱領(lǐng))。企業(yè)成功的第一要素就是績(jì)效管理。所謂績(jì)效管理，是指各級管理者和員工為了達到組織目標共同參與的績(jì)效計劃制定、績(jì)效輔導溝通、績(jì)效考核評價(jià)、績(jì)效結果應用、績(jì)效目標提升的持續循環(huán)過(guò)程，績(jì)效管理的目的是持續提升個(gè)人、部門(mén)和組織的績(jì)效。
首先是管理理念的正確，并于所有人員達成共識，以減少內耗、提高效率，并締造成功。
第二步：績(jì)效機制與制度設計。必須要有完全公平公正公開(kāi)、嚴格的`績(jì)效機制，才能是企業(yè)有良好的工作習氣。沒(méi)有真正的懶人，只有真正讓人懶惰的制度。
第三步：績(jì)效計劃與績(jì)效協(xié)議。核心是工作職責、工作重點(diǎn)、考核指標、計分方法。
第四步：績(jì)效輔導與培育下屬。主要是經(jīng)理人和員工進(jìn)行持續績(jì)效輔導，會(huì )直接影響到最終的業(yè)績(jì)成敗。
第五步：績(jì)效考核方法與實(shí)施。選擇合理的評價(jià)方法與衡量技術(shù)進(jìn)行員工績(jì)效評價(jià)。
第六步：績(jì)效溝通與反饋面談。告知員工績(jì)效考核的結果，哪些做的好，哪些出了問(wèn)題，如何進(jìn)行改善等問(wèn)題。
第七步：績(jì)效結果與開(kāi)發(fā)應用。建立反饋機制，把考核的結果與人力資源管理決策聯(lián)系，才能真正改變人們的行為，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。我覺(jué)得當前公司可以從以下一些事著(zhù)手：
1、一切的前提是尊重!不懂尊重人，一切都無(wú)從談起。這個(gè)尊重是有形的，是可以看得出來(lái)、感覺(jué)得到的，比如：你對他人的守時(shí)、守信、虛心聽(tīng)取意見(jiàn)等等。最可貴、最有效地的尊重是信任!這體現為對團隊成員的合理、有效的授權和委任。
2、然后是溝通。好的溝通就像一個(gè)靈敏有效的中央控制系統。溝通的手段多種多樣，目的就是拉近距離，融洽氣氛，了解情況，施加影響。性格沒(méi)有優(yōu)劣，重要的是要因人而異，善加利用。通過(guò)合理的組合，減少沖突，增強凝聚力。
3、接著(zhù)是服務(wù)。要盡可能地把自己是領(lǐng)導、有權發(fā)號施令的念頭壓下去，把監督、控制等字眼兒壓下去。更多地想的是對這個(gè)團體的責任，要把工作做好。工作最終要靠整個(gè)團隊，而不是某個(gè)人來(lái)完成。要立足于服務(wù)，給團隊成員創(chuàng )造出一個(gè)良好的工作環(huán)境。
4、還有就是協(xié)調和組織。也就是把合適的人放在合適的位置上。實(shí)際上尊重、溝通和服務(wù)是連在一起的。把前幾項做好了，協(xié)調組織基本上就是個(gè)水到渠成的問(wèn)題。但是也要注意實(shí)際情況，因人就勢;盡可能多地、合理地授權，管得越少越好。
5、再就是激勵。物質(zhì)獎勵是必要的，但激勵更多的應該是精神上的，最有效的就是對人真誠的尊重和信任、充分有效的授權和對成績(jì)及時(shí)有效的肯定。完成任務(wù)時(shí)給予及時(shí)的肯定，失敗時(shí)給予真誠的幫助和鼓勵，比發(fā)多少錢(qián)產(chǎn)生的激勵作用要來(lái)的強烈和持久的多�！笆繛橹赫咚馈�，每個(gè)人都希望自己的工作獲得認可，及時(shí)、公開(kāi)的表?yè)P就顯得很重要了，那代表著(zhù)認知、肯定和認同。
【優(yōu)秀績(jì)效考核培訓心得】相關(guān)文章：
績(jì)效考核培訓心得07-08
員工績(jì)效考核培訓心得08-28
績(jì)效考核培訓心得（薦）07-09
績(jì)效考核培訓心得通用[15篇]07-08
績(jì)效考核培訓心得（通用12篇）05-26
培訓績(jì)效考核方案12-14
培訓優(yōu)秀心得03-28
績(jì)效考核方案[優(yōu)秀]07-05