大公司教會(huì )我們的職業(yè)思維和工作習慣
那些大公司教會(huì )我們的職業(yè)思維和工作習慣，學(xué)一學(xué)吧，對你的職場(chǎng)有幫助!
寶潔、麥肯錫、華為……這些行業(yè)內的“黃埔軍校”往往塑造了一個(gè)人的職業(yè)思維和工作習慣，這種鮮明的“職場(chǎng)烙印”不僅會(huì )貫穿你未來(lái)的職業(yè)生涯，也會(huì )深入到你的生活中。
過(guò)馬路前停下腳步，手指向左邊，再指向右邊，同時(shí)喊出“左邊OK、右邊OK”，確認后才通行——這是廣泛用于以豐田為代表的日系車(chē)企的一種安全作業(yè)手法。不僅是過(guò)馬路，任何危險作業(yè)時(shí)，公司都會(huì )要求員工在操作時(shí)要口頭說(shuō)出要領(lǐng)，以減少事故的發(fā)生率。這種在職場(chǎng)中被培養出的習慣，也常常不自覺(jué)地帶入到生活中，在豐田工作多年的員工表示，哪怕不在工廠(chǎng)，自己出行時(shí)也會(huì )本能地做出這樣的確認動(dòng)作。
行為習慣的改變只是公司對員工的影響之一，很多時(shí)候，當你長(cháng)期處在一個(gè)公司環(huán)境下，你的思維方式，甚至價(jià)值觀(guān)都會(huì )同化。
陸斯云就有這樣的感受，她說(shuō)畢業(yè)后在寶潔7年的工作經(jīng)歷已經(jīng)成為她整個(gè)工作思維的基礎。如今她是鉑濤集團旗下酒店品牌希岸酒店的CEO，在完全陌生的酒店行業(yè)，她并沒(méi)有完全遵循酒店業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，而是花了很大力氣去發(fā)展品牌——這正是寶潔所擅長(cháng)的。而寶潔灌輸給她的“戰略思維”方式更是影響著(zhù)她現在的每一個(gè)經(jīng)營(yíng)決策：當她從0到1開(kāi)始做酒店品牌時(shí)，她會(huì )把問(wèn)題拆解，考慮好品牌目標、差異化優(yōu)勢、細分市場(chǎng)的定位以及如何贏(yíng)得這個(gè)生意等種種問(wèn)題。
不同風(fēng)格的公司往往能帶出有強烈公司屬性的公司人，原因在于，長(cháng)期浸沒(méi)在同一個(gè)企業(yè)文化和體制下的員工，無(wú)論思維方式還是工作習慣都會(huì )逐漸產(chǎn)生一種慣性。
這種慣性有時(shí)候也可能是一種阻礙。當沈紹平還在華為時(shí)，他并沒(méi)有很強烈地意識到公司帶給他的影響有那么大。但三年前他開(kāi)始自己創(chuàng )業(yè)后，團隊內加入了來(lái)自各個(gè)行業(yè)、背景的同事時(shí)，他才發(fā)現自己身上的華為影子這么重。比如說(shuō)做事穩妥、決策謹慎，這些原本在華為是優(yōu)點(diǎn)的特質(zhì)在互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)卻成為劣勢，這曾讓他在創(chuàng )業(yè)初期感到困惑。
不過(guò)，整體而言，大公司的運作方式通常能讓公司人建立起更規范的工作方式，并且通過(guò)跨部門(mén)的協(xié)作鍛煉出很強的溝通能力。而涉及業(yè)務(wù)的寬泛性也使得在里面工作的人往往更有大格局。郭偉在華為經(jīng)歷過(guò)一個(gè)產(chǎn)品從構想到發(fā)展、直至頂峰，而后又逐步被淘汰的全生命周期，“這讓我現在不太容易被外面的一些新技術(shù)所迷惑，看問(wèn)題更理性。”
大公司自有一套成熟的運作體系和不斷強化的企業(yè)文化，它能讓在其中工作的人被復制和同化，這勢必成為公司人身上鮮明的職場(chǎng)烙印，換句話(huà)說(shuō)它們都是慣性的延續，不過(guò)好在大公司的這套工作方式和思維習慣都是經(jīng)過(guò)長(cháng)期考驗而被驗證是可行的，因此大多數時(shí)候它們會(huì )成為公司人的某種職場(chǎng)競爭力。采訪(fǎng)了4位公司人之后，我們看看他們被改變了什么?其中是否也有你的影子?
改變了你的工作方式
01、解決問(wèn)題時(shí)，客戶(hù)利益始終是優(yōu)先級
沈紹平，杭州有才信息技術(shù)，有限公司合伙人，曾就職于華為。華為人有很強的目標感，為了搞定這個(gè)事情，會(huì )動(dòng)員周?chē)赡艿囊磺辛α俊?/p>
沈紹平認為“客戶(hù)服務(wù)意識”可能是華為人與一些外企人很不一樣的地方。
“在外企，和客戶(hù)打交道可能更多是基于一種平等的商業(yè)關(guān)系，大家都按照規則來(lái)。而在華為，客戶(hù)至上的理念是深入人心的，所以各方面都會(huì )想得比較細。”沈紹平說(shuō)自己在華為時(shí)被灌輸的一個(gè)信條就是，自己的利益是和客戶(hù)利益捆綁在一起的，這種理念在他如今成為創(chuàng )業(yè)公司的合伙人之后，更有體會(huì )，并且他也把這種服務(wù)客戶(hù)的意識傳遞給公司其他成員。
咨詢(xún)行業(yè)的工作性質(zhì)就是幫客戶(hù)解決問(wèn)題，所以服務(wù)意識被看得很重要。周小良發(fā)現身邊同事對于工作的自我要求都不止是100分，甚至是120分，“如果體現的成果不如預期，每個(gè)人都會(huì )覺(jué)得很內疚。”
02、擅于調動(dòng)資源，但也有獨立解決問(wèn)題的能力
在像華為這樣的大公司里，內部職能分得比較細，所以跨部門(mén)協(xié)作會(huì )變得很頻繁。比如“產(chǎn)品經(jīng)理、客戶(hù)經(jīng)理、交付經(jīng)理”這三個(gè)鐵三角就經(jīng)常會(huì )有業(yè)務(wù)上的協(xié)作。在這個(gè)過(guò)程中，“求助”是被提倡的，對剛進(jìn)公司的新人來(lái)說(shuō)，更要求“懂得求助”以及“會(huì )求助”——“你要及時(shí)反饋你的問(wèn)題，需要什么資源，要喊出來(lái)。”沈紹平說(shuō)。
郭偉告訴《第一財經(jīng)周刊》，在華為的考核體系中，周邊部門(mén)對該員工勞動(dòng)態(tài)度的評價(jià)有一定的占比，而且在內部，因為領(lǐng)導在不同部門(mén)之間的輪換比較多，這都促使員工除了關(guān)注自己的分內事，也會(huì )更愿意去回應其他部門(mén)的需求。
不過(guò)善于調動(dòng)資源并不影響公司人獨立處理問(wèn)題的能力。“在華為，你的事還是你的事，這一點(diǎn)是很明確的。”沈紹平說(shuō)，這使得他在創(chuàng )立公司時(shí)，能夠快速適應創(chuàng )業(yè)公司親力親為的工作環(huán)境，而不至于難以落地。
03、在實(shí)踐中積累起來(lái)的溝通技巧
協(xié)作的一個(gè)前提就是要具備基本的溝通能力。郭偉認為，這也是華為對他自身影響很大的地方。不管是在公司內求助其他部門(mén)，還是對外部客戶(hù)，都要通過(guò)了解不同人的訴求去找到契合點(diǎn)，來(lái)使溝通更為順暢。這一點(diǎn)也延續到他的個(gè)人生活中，在處理家庭關(guān)系時(shí)，他也會(huì )運用這些溝通的技巧。
周小良在工作中經(jīng)常要接觸到來(lái)自完全不同背景的客戶(hù)，他會(huì )觀(guān)察對方的行為舉止、思考習慣來(lái)做針對性的溝通，這也被視作咨詢(xún)顧問(wèn)的必備技能。為了加強說(shuō)服客戶(hù)的效果，當他陳述觀(guān)點(diǎn)時(shí)則會(huì )用到“金字塔”原理——先把重要的結論提出來(lái)說(shuō)，而后從上至下，不斷用證據去支撐觀(guān)點(diǎn)，目的是讓對方更有興趣以及更愿意接受。
04、相信大數據，做決策時(shí)更加理性
在寶潔的戰略思維中，很重要的一點(diǎn)就是根據數據來(lái)做決策，“所有東西都要靠數據來(lái)說(shuō)話(huà)。”陸斯云說(shuō)。在寶潔，會(huì )用一個(gè)計算公式來(lái)細化影響最終銷(xiāo)售收入的幾大因素，類(lèi)似的公式也被她套用到酒店的經(jīng)營(yíng)上，去提升營(yíng)業(yè)額。
在華為，沈紹平也很習慣于通過(guò)數據監控的方式，來(lái)分析產(chǎn)生這些數據的`前因后果，之后再加以對比，以此來(lái)決定未來(lái)的業(yè)務(wù)方向，“大公司比較傾向于所有的選擇和判斷都是可預測的、有依據的。”他這樣理解看重數據的原因。
改變了你思考問(wèn)題的方式
01、想問(wèn)題時(shí)會(huì )用思維工具
咨詢(xún)行業(yè)對于從業(yè)者快速熟悉一個(gè)陌生領(lǐng)域的要求比較高，尤其到項目后期，甚至要求顧問(wèn)成為一個(gè)行業(yè)專(zhuān)家。因此很多咨詢(xún)公司都有一套自己的工具來(lái)幫助初入行業(yè)的公司人提升這方面的能力。
還在麥肯錫工作時(shí)，周小良就經(jīng)常使用公司廣為人知的七步分析法、MECE分析法、邏輯樹(shù)等工具。直到離職后他進(jìn)入從未接觸過(guò)的太陽(yáng)能發(fā)電機領(lǐng)域從事戰略采購，他才發(fā)現之前在麥肯錫的那套工具同樣適用于新工作。“七步法首先讓我明確了自己的問(wèn)題，在做基礎的市場(chǎng)調研時(shí)我又遵循了MECE法則。”這些工具幫助他在面對陌生的市場(chǎng)時(shí)有更清晰的邏輯。
其他公司也有類(lèi)似的工具，比如豐田的“魚(yú)骨圖”，雖然形式不一樣，但都要求員工以此為基礎，來(lái)建立一個(gè)有邏輯、有條理的思維方式。周小良認為，這些工具和方法論，不需要刻意地記住，當你在這個(gè)公司環(huán)境中大量實(shí)踐和使用時(shí)，它們就會(huì )變成你思考問(wèn)題時(shí)的一部分。
02、大公司的戰略思維讓人更有全局觀(guān)
“Strategy is all about making choices.”陸斯云說(shuō)這是她在寶潔時(shí)經(jīng)常聽(tīng)到的一句話(huà)，無(wú)論做任何工作都需要具備這種全局觀(guān)。
寶潔的戰略思維，要求員工在做每一件事情的時(shí)候，想清楚你的目標是什么，你的現狀如何，以此來(lái)搭建你的行為軌跡，并且把有限的資源、精力都聚焦在最能夠產(chǎn)生價(jià)值的地方。
這是一個(gè)大的思維框架，這種從全局出發(fā)考慮問(wèn)題的方式正是寶潔品牌創(chuàng )建的方法，也被陸斯云用到新品牌的建設中。她首先分析了酒店行業(yè)的市場(chǎng)變化趨勢并找出增長(cháng)點(diǎn)——“寶潔很關(guān)鍵的一個(gè)思想是，生意不是為了做而做，而是要真正賺錢(qián)的”，之后再把現狀像剝洋蔥一樣層層撥開(kāi)：比如增速最快的中端市場(chǎng)到底由哪一類(lèi)細分人群去推動(dòng)，進(jìn)而提煉出這部分人群的需求，由此設計針對性的產(chǎn)品。
改變了你看待工作的方式
陸斯云，希岸酒店CEO，曾就職于寶潔。一切回歸消費者，匹配他們的訴求，以此來(lái)構建生意模型，寶潔做市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的思路同樣也適用于酒店生意。
陸斯云認為領(lǐng)導力特質(zhì)是“寶潔er”身上比較獨特的烙印，并且在最初招聘時(shí)，寶潔就會(huì )有意識地選擇更有領(lǐng)導力的人——這些人往往對于工作更有自主性。進(jìn)入公司后，同事之間的互相影響、企業(yè)氛圍的熏陶，會(huì )讓這種意識不斷強化。
比如在寶潔，brand man也被定義成brand artist，雖然眼前負責的可能只是一個(gè)牙膏品類(lèi)的生意，但公司給員工傳遞的感覺(jué)是，這是一個(gè)改變世界、影響世界的工作。陸斯云現在帶領(lǐng)團隊時(shí)，就會(huì )有意識地強調這一點(diǎn)，她會(huì )通過(guò)描繪愿景，讓團隊建立起對自己工作的“自豪感”和“passion for winning”，而不只是把工作看做“完成老板下達的命令”而已。
甚至改變了你的人生觀(guān)
周小良，某新能源公司戰略采購，曾就職于麥肯錫。不管是核心的咨詢(xún)業(yè)務(wù)部門(mén)，還是支持部門(mén)，都有極強的結果導向意識，這種高效的運作方式在麥肯錫尤為突出。
在進(jìn)入麥肯錫之前，周小良也在其他公司工作過(guò)，他的感受是，在麥肯錫每個(gè)人都非常聰明且勤奮，對他而言這種團隊氛圍成為一種驅動(dòng)力，促使他自覺(jué)地去做很多額外的事情，學(xué)習更多最新的知識，因為“比你聰明的人都這么努力，你怎么好意思懶惰?”
除此之外，他認為自己的人生觀(guān)也被改變了，在經(jīng)歷了很多高難度的項目和挑戰之后，他“堅信所有的問(wèn)題都可以被解決”。并且這種觀(guān)念成為從上級到周?chē)麻g的一種默契，哪怕是現在他在面對全新的工作環(huán)境時(shí)，這種信念也始終存在。
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