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李寧的品牌重塑
戰略管理是企業(yè)為維持競爭優(yōu)勢而采取的承諾、決策規劃與執行等行動(dòng)，以?xún)?yōu)勢開(kāi)發(fā)為導向。創(chuàng )業(yè)是企業(yè)基于機會(huì )導向主動(dòng)進(jìn)行的具有創(chuàng )造性、風(fēng)險自留性和預見(jiàn)性的探索性活動(dòng)，如推出新產(chǎn)品和新服務(wù)、研發(fā)新工藝、開(kāi)辟新市場(chǎng)等。李寧從國民品牌到后來(lái)在競爭中的漸顯疲態(tài)再到今日的重塑輝煌，其發(fā)展歷程值得我們探究。
李寧的品牌重塑1
許多成功者不僅是開(kāi)拓機會(huì )，捕捉機會(huì )的能手，而且還是發(fā)掘機會(huì )潛能，高效運用機會(huì )的能手。他們的成功啟示我們：一定要提高機會(huì )的利用率，把機會(huì )發(fā)揮到最大值。
李寧在走下坡路。雖然借到了奧運會(huì )的東風(fēng)，期間頻頻出招，仍解不了其品牌危機。近3年李寧品牌定位的方向性錯誤，為現在的危機埋下了禍根�！�90后李寧”不僅沒(méi)有重塑李寧，反而成為李寧品牌的發(fā)展障礙。
定位90后缺乏競爭性
“90后李寧”定位于年輕的16～23歲群體，為什么不能夠成功?因為李寧并沒(méi)有解決當年輕人面對耐克、阿迪達斯等品牌時(shí)，他們不選擇耐克、阿迪達斯而選擇李寧的問(wèn)題。
2008年北京奧運會(huì )之后，耐克、阿迪在中國逐漸壯大，其品牌定位從高端的“小眾”市場(chǎng)轉變成尋常百姓的“大眾”市場(chǎng)，消費人群這幾年一直是往下延伸，向高中生和年輕白領(lǐng)傾斜，成為年輕消費人群的擁躉。反觀(guān)李寧，其消費人群，其實(shí)是以70后的中年人居多�！�90后李寧”恰恰脫離了李寧原有的客戶(hù)群基礎，導致多年的基礎被打掉了。品牌定位一旦脫離了企業(yè)已有的客戶(hù)基礎，就會(huì )有很大的危險。
兩頭夾擊顯尷尬
從今年李寧在市場(chǎng)上的表現來(lái)看，品牌定位的失策，給它帶來(lái)糟糕的市場(chǎng)業(yè)績(jì)。李寧現在的狀況是兩頭夾擊，身份尷尬。
一方面，在高中生和年輕白領(lǐng)的消費人群中，大家可以觀(guān)察到的一個(gè)現象是，一二線(xiàn)城市的大部分消費者會(huì )毫不猶豫地選擇耐克、阿迪。像三四線(xiàn)城市，經(jīng)濟條件較好的，也會(huì )選擇耐克、阿迪。而經(jīng)濟條件一般甚至較差的，他會(huì )選擇安踏、特步這些品牌。因為安踏、特步這類(lèi)品牌的結構性成本較低，而李寧的定價(jià)是偏高的，使得他原本的中低端人群會(huì )被安踏、特步等國內品牌給切割掉。
李寧2011年的賬面數據不會(huì )好看，與競爭對手相比，更為慘烈。在中國市場(chǎng)，耐克、阿迪2011年分別實(shí)現銷(xiāo)售收入20.6億美元、12.29億歐元，同比增長(cháng)為18%、23%.李寧2011年銷(xiāo)售收入為89.29億人民幣，同比下滑5.6%.而作為體育用品市場(chǎng)的第三集團，安踏的2011年營(yíng)收達到89億人民幣，與李寧相當。去年中國本土五大體育用品商安踏、特步、361度、匹克、李寧的凈利潤分別為17.3億、9.66億、11.33億、7.8億、3.86億，李寧墊底。
競爭力下降、凈利潤率急劇下滑，李寧面臨的問(wèn)題可能繼續惡化�！�90后李寧”這個(gè)方向如果繼續下去，李寧的盈利能力會(huì )掉得更快，庫存壓力持續增加。更糟糕的是，經(jīng)銷(xiāo)商的信心、整個(gè)團隊的士氣，都會(huì )持續地消泯。
為競爭對手重新定位
定位的.本義是針對競爭對手，確立更優(yōu)位置，然后企業(yè)所有資源、運營(yíng)要圍繞這一點(diǎn)去配置，從而創(chuàng )建出品牌的競爭優(yōu)勢。
但在中國的環(huán)境下，李寧的競爭對手耐克、阿迪，顯然不存在中老年為其主要消費人群的狀況，“90后李寧”并不能重新定位競爭對手。李寧擺脫當下困局的出路在于，針對耐克、阿迪等市場(chǎng)領(lǐng)導者，確立更優(yōu)認知，才能解除競爭的封鎖，李寧良性的發(fā)展才能凸顯出來(lái)。
除此之外，任何不以競爭為導向、只從自己的運營(yíng)角度、企業(yè)愿望出發(fā)所做的贊助和宣傳，都是無(wú)濟于事的。
李寧的品牌重塑2
一、四個(gè)階段
李寧集團成立于1990年，是國內領(lǐng)先的的體育運動(dòng)品牌公司。李寧品牌涵蓋專(zhuān)業(yè)與休閑類(lèi)的運動(dòng)服飾、運動(dòng)鞋、運動(dòng)器材等產(chǎn)品，具備產(chǎn)品研發(fā)設計、銷(xiāo)售、品牌營(yíng)銷(xiāo)等能力。李寧的企業(yè)發(fā)展過(guò)程中有多個(gè)標志性事件發(fā)生，眾多的標志事件串聯(lián)成企業(yè)的發(fā)展軌跡。
通過(guò)李寧初創(chuàng )期、擴張期、調整期和復蘇期四個(gè)階段，再現李寧的成長(cháng)歷程。在初創(chuàng )期（1990-2003），主要是發(fā)展單品牌產(chǎn)品。1990年創(chuàng )建李寧品牌是李寧戰略創(chuàng )業(yè)的起點(diǎn)，通過(guò)利用創(chuàng )始人李寧的影響力以及奧運會(huì )為主的體育營(yíng)銷(xiāo)，李寧品牌在全國快速提高知名度，逐步在體育運動(dòng)服飾行業(yè)立足。
在擴張期（2004-2010），運動(dòng)鞋服市場(chǎng)蓬勃發(fā)展，空白市場(chǎng)還未填滿(mǎn)，公司的發(fā)展主要是以主品牌李寧為主，此外嘗試產(chǎn)品系列多元化及品牌多元化。公司在強有力的品牌背書(shū)下通過(guò)分銷(xiāo)模式實(shí)現渠道快速擴張，帶動(dòng)收入、利潤快速增長(cháng)。
李寧逐步成為中國體育運動(dòng)品牌的龍頭企業(yè)。2010年，李寧以9.7%的市占率超過(guò)9.5%的阿迪達斯，躍位于第二。比占13.8%的耐克低4.1%，安踏、特步、361度的市占率分別為8.2%，5.8%，6.0%。
在調整期（2011-2014），公司對李寧品牌從中端品牌定位提高到高端品牌定位。全面對產(chǎn)品進(jìn)行提價(jià)，短期增加庫存壓力的同時(shí)弱化了專(zhuān)業(yè)運動(dòng)品牌定位。在行業(yè)景氣下行階段加重公司經(jīng)營(yíng)負擔，行業(yè)地位下降。
在復蘇期（2015-至今），運動(dòng)行業(yè)復蘇。2015年李寧聚焦"籃球、跑步、羽毛球、訓練、運動(dòng)生活”五大品類(lèi)，產(chǎn)品定位多樣，包括高端定位產(chǎn)品中國李寧、高科技專(zhuān)業(yè)運動(dòng)款以及大眾定位的一般鞋款，此外關(guān)閉低效店鋪，提升店鋪管理水平，拓展線(xiàn)上市場(chǎng)，系列舉措幫助李寧逐漸回歸行業(yè)領(lǐng)導者地位。
二、優(yōu)化升級
在李寧成長(cháng)過(guò)程中的幾次重大業(yè)務(wù)方向改變中，在不確定性較高、動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，企業(yè)傾向于選擇機會(huì )探索。如在初創(chuàng )期，嘗試進(jìn)入體育運動(dòng)服飾行業(yè)。調整期嘗試對品牌進(jìn)行升級，多品牌羽絨服業(yè)務(wù)期嘗試羽絨服業(yè)務(wù)之外的四季服裝業(yè)務(wù)。
企業(yè)重視開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、研發(fā)新工藝、開(kāi)辟新市場(chǎng)等；在不確定性低、環(huán)境穩定的環(huán)境中，企業(yè)傾向于優(yōu)勢開(kāi)發(fā)行為。如在擴張期，李寧不斷地擴展品牌，提高在運動(dòng)市場(chǎng)的占有率。在復蘇期，將焦點(diǎn)放在核心品類(lèi)上，對產(chǎn)品進(jìn)行升級，提高產(chǎn)品的市場(chǎng)競爭力。
企業(yè)關(guān)注的是強化市場(chǎng)中的.地位，對產(chǎn)品進(jìn)行升級、優(yōu)化。所以結合戰略創(chuàng )業(yè)機會(huì )探索行為和優(yōu)勢開(kāi)發(fā)行為特點(diǎn)和企業(yè)實(shí)際的業(yè)務(wù)情況。數據顯示，1990年至2003年中國社會(huì )消費品零售總額的同比增長(cháng)率由2.5%提升到了9.1%。
1979年中國恢復奧委會(huì )會(huì )籍，中國提出以?shī)W運會(huì )為核心的體育發(fā)展戰略，推動(dòng)中國體育產(chǎn)業(yè)由計劃經(jīng)濟轉向市場(chǎng)經(jīng)濟。推動(dòng)了中國體育產(chǎn)業(yè)朝著(zhù)商業(yè)化、產(chǎn)業(yè)化的方向發(fā)展。國內體育運動(dòng)服飾市場(chǎng)需求變大。
體育運動(dòng)服飾市場(chǎng)有眾多品牌，如貴人鳥(niǎo)、康威、格威特等，各品牌之間存在同質(zhì)性問(wèn)題。李寧品牌作為知名運動(dòng)員李寧創(chuàng )辦的品牌，與其他運動(dòng)品牌相比，有明顯的品牌優(yōu)勢。此外，中國運動(dòng)員相繼奪得奧運冠軍引發(fā)中國人民族自豪感。李寧品牌的成立與消費者的民族自豪感相契合。
三、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)
在單品牌業(yè)務(wù)探索期，中國企業(yè)為國外運動(dòng)品牌代工積累了運動(dòng)服飾生產(chǎn)技術(shù)，行業(yè)技術(shù)門(mén)檻低，企業(yè)的技術(shù)不是企業(yè)能否在行業(yè)生存的關(guān)鍵。消費者對運動(dòng)品牌認知不足，消費者的運動(dòng)服飾觀(guān)念待培育和引導。李寧創(chuàng )始人的知名度作為重要的資源，能夠幫助企業(yè)進(jìn)入運動(dòng)服飾行業(yè)。
處于發(fā)展初期的企業(yè)受到資源約束，可利用資源有限。企業(yè)通過(guò)資源拼湊的資源行動(dòng)利用已有資源，挖掘資源潛力，以支持企業(yè)抓取市場(chǎng)機會(huì )。李寧制定有限制度資源拼湊的價(jià)值定位，在此價(jià)值定位下開(kāi)展機會(huì )探索行為，進(jìn)一步實(shí)現制度層面的價(jià)值創(chuàng )造。
在多品牌業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)期，李寧的制度資源不斷積累，伴隨運動(dòng)服飾市場(chǎng)發(fā)展，技術(shù)資源（銷(xiāo)售渠道、生產(chǎn)技術(shù)）成為企業(yè)在市場(chǎng)競爭中獲得競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。企業(yè)在該階段重視技術(shù)資源，通過(guò)對企業(yè)資源的重構、捆綁和利用來(lái)不斷實(shí)現企業(yè)資源價(jià)值。
多品牌業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)，幫助李寧積累了制度資源和技術(shù)資源，擁有行業(yè)話(huà)語(yǔ)權和行業(yè)影響力。李寧對企業(yè)的技術(shù)資源和制度資源進(jìn)行重新開(kāi)發(fā)利用，推動(dòng)品牌升級。但是在此過(guò)程中制度資源和技術(shù)資源沒(méi)有形成良性互動(dòng)，導致李寧高端品牌形象在市場(chǎng)中得不到消費者認可，市場(chǎng)競爭力下降。
小結
隨著(zhù)運動(dòng)行業(yè)復蘇，市場(chǎng)中高端市場(chǎng)被打開(kāi)，消費者對產(chǎn)品功能性要求提高，同時(shí)也重視產(chǎn)品的品牌，企業(yè)的資源不能夠支持企業(yè)獲取和維持競爭優(yōu)勢，該階段基于已有的資源。通過(guò)對制度資源與技術(shù)資源的捆綁，優(yōu)化企業(yè)資源，資源行動(dòng)特征表現為對資源的協(xié)作。
企業(yè)進(jìn)行優(yōu)勢開(kāi)發(fā)行為，推動(dòng)企業(yè)在制度層面和技術(shù)層面的價(jià)值創(chuàng )造。不同的資源行動(dòng)的改變體現了企業(yè)價(jià)值定位的改變，為了更好地獲取和維持競爭優(yōu)勢，企業(yè)要及時(shí)對自身的價(jià)值定位進(jìn)行調整。采取正確的資源行動(dòng)，推動(dòng)價(jià)值和財富的創(chuàng )造。
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