醫院績(jì)效工資分配制：度防止陷入激勵陷阱

　　醫院績(jì)效工資制度是為了激勵員工的積極性而設立，實(shí)際情況中卻出現了績(jì)效工資激勵性不足問(wèn)題，主要表現在分配不公、績(jì)效工資福利保障化、員工期望值增幅與實(shí)際增幅落差、績(jì)效工資核算方式不合理、績(jì)效考核指標不科學(xué)等，都直接或簡(jiǎn)介影響員工積極性的發(fā)揮，提出績(jì)效工資分配制度改革的對策建議。

　　關(guān)鍵詞：醫院績(jì)效工資分配制度激勵性陷阱

　　激勵是人力資源管理的重要手段。它能有效地協(xié)調個(gè)人目標和組織目標之間的關(guān)系，充分調動(dòng)員工的積極性和創(chuàng )造力。如果激勵措施不當，則難以達到理想的激勵效果。這些不當的激勵措施，我們稱(chēng)之為"激勵陷阱"。

　　目前醫院績(jì)效工資分配，大部分采取按照收入減去結余提成的方式，這種績(jì)效工資計算方式導致多收多得，由于醫療收費價(jià)格定價(jià)不合理，以及科室的差異，不能充分體現多勞多得。單純的以收支結余提取績(jì)效工資的結果，促使醫院陷入了激勵陷阱。激勵陷阱對醫院的發(fā)展具有很大的危害性，因此對激勵陷阱的研究不但具有十分重要的理論意義，而且對公立醫院改革，建立現代醫院管理制度也具有十分重要的實(shí)踐意義。

　　一、醫院激勵陷阱成因分析

　　1.激勵陷阱是相對于正激勵而言的負激勵。激勵分為兩種，一種是正激勵，一種是負激勵。無(wú)論是正激勵還是負激勵都是建立在滿(mǎn)足人們需要基礎上的。具體而言，當通過(guò)滿(mǎn)足員工的需要而使其努力工作、從而實(shí)現組織目標的過(guò)程就是正激勵。反之，當員工的需要沒(méi)有得到滿(mǎn)足，或滿(mǎn)足程度不夠，或滿(mǎn)足絕對量大但相對量不夠，難以去影響人們的內在需要或動(dòng)機，從而難以強化、引導或改變人們的行為朝有利于組織目標發(fā)展的過(guò)程就是負激勵，即激勵陷阱。

　　2.激勵陷阱產(chǎn)生的根本原因不在于差距，而在于不公平。判斷是否公平的依據主要來(lái)源于比較。如果對某個(gè)人的報酬提升幅度大，但與他同條件的人進(jìn)行比較，他的提升幅度較小，就感覺(jué)不公平，對他就可能沒(méi)有多大的激勵。因為，當一個(gè)人獲得了成績(jì)并取得了報酬的結果之后，人們會(huì )自覺(jué)或不自覺(jué)地將自己付出與所得的報酬與心目中的參照系比較。在比較過(guò)程中，當個(gè)人覺(jué)得自己的報酬是合理的、公平的，其心態(tài)就比較平衡;當覺(jué)得自己的報酬低了，不公平了，就要求設法消除這種不公平，通常會(huì )要求增加報酬，如果不能做到，則會(huì )產(chǎn)生抱怨情緒，降低工作的積極性，用減少付出的辦法來(lái)求得心理平衡，從而產(chǎn)生負激勵。

　　3.激勵陷阱產(chǎn)生的重要影響因素不在于激勵的絕對量，而在于激勵的相對量。只有絕對量的滿(mǎn)足而沒(méi)有相對量的滿(mǎn)足，決策者就會(huì )掉入激勵陷阱，也就是說(shuō)，不管你付出多大的報酬，不但得不到預想的激勵效應，反而使被激勵者產(chǎn)生不滿(mǎn)，降低其工作積極性。比如在同一個(gè)組織內部，存在著(zhù)兩個(gè)系列的'報酬及升遷制度，二者的比價(jià)關(guān)系不合理，同條件下，其中一個(gè)序列報酬提升幅度大于另一個(gè)序列報酬提升幅度，激勵相對量不合理，就會(huì )產(chǎn)生激勵陷阱。

　　二、醫院激勵陷阱表現形式分析

　　通過(guò)以上分析可以看出，負激勵即激勵陷阱產(chǎn)生的根本原因在于不公平，重要影響因素在于激勵的相對量。以此分析，醫院中存在的激勵陷阱主要表現為以下幾種：

　　1.陷阱一:固定工資高浮動(dòng)工資低

　　固定工資主要起到基礎保障作用，如果固定工資過(guò)高，員工工作的積極性不高，容易形成養懶人。因此醫院在進(jìn)行薪酬設計時(shí)，只有使員工的收入和他們的業(yè)績(jì)掛起鉤來(lái)，提高績(jì)效工資比重，才可能達到激勵員工努力工作的目的。

　　2. 陷阱二：績(jì)效工資方案缺乏對崗位的分析

　　醫院在實(shí)施績(jì)效工資激勵方案時(shí)，要根據不同員工不同的崗位特點(diǎn)制訂不同的激勵方案，而不能千篇一律，不加區別。由于醫院崗位很多，崗位差異也很明顯，不同崗位具有不同的價(jià)值，很多醫院沒(méi)有開(kāi)展崗位價(jià)值評估，激勵方案單一采取收支結余提成，通過(guò)結余提成比例不同進(jìn)行激勵調整，比例調整的結果很難達到公平性，造成要么一個(gè)提取比例、要么比例認為調整。

　　3. 陷阱三：個(gè)人績(jì)效與科室績(jì)效不能有效

　　醫院很多科室需要團隊協(xié)作才能獲得更好的效益，個(gè)人效益有時(shí)很難界定對科室績(jì)效的貢獻，績(jì)效工資分配是側重個(gè)人還是側重團隊，采取團隊激勵方式，由于科主任的管理風(fēng)格不同，容易造成二次分配中的不公，直接影響科室員工的積極性。采取個(gè)人激勵方式，會(huì )影響團隊的協(xié)作。因此團隊工作方式并不總是有效率的，采取團隊激勵方式，要分具體的情況加以對待。如果要采用團隊激勵的方式，最好也能夠明確團隊成員之間的責權利關(guān)系，使他們既能通力合作完成組織任務(wù)，又能得到與各自的努力水平相一致的報酬激勵。

　　4. 陷阱四：金錢(qián)激勵需求

　　對于金錢(qián)的追求雖然是一種外在動(dòng)機，但是離不開(kāi)的基本需求。好多人羞于談錢(qián)，似乎錢(qián)是低級的，至少不夠高尚。其實(shí)，在正常情況下，金錢(qián)可以幫助人們實(shí)現任何層次的需要：生理的、安全的、歸屬的、尊重的、自我實(shí)現的。對于許多人，經(jīng)濟收入是衡量所謂成就動(dòng)機的成就的標志。

　　5.陷阱五：激勵不公

　　不患貧婦患不均是社會(huì )現象，美國心理學(xué)家亞當斯提出的公平理論認為:一個(gè)人對他所得的報酬是否滿(mǎn)意不是只看絕對值，而是要進(jìn)行社會(huì )比較或歷史比較看相對值。醫院績(jì)效工資分配不公，將會(huì )挫傷員工努力工作的積極性。因此，采取激勵措施時(shí)，要盡量對員工的業(yè)績(jì)給予客觀(guān)正確的評價(jià)，貫徹按勞分配的原則，以克服產(chǎn)生激勵陷阱。

　　6.陷阱六：績(jì)效考核評價(jià)不合理

　　績(jì)效考核評價(jià)制度具有二重性，一方面，指導和幫助員工做好工作，另一方面對員工的表現進(jìn)行評價(jià)，為今后的晉職、加薪等提供依據。在實(shí)踐中，在通過(guò)績(jì)效考核評價(jià)制度給員工以反饋，員工從績(jì)效考核評價(jià)中所體察到的信息，對其工作動(dòng)力可能有正面的或負面的影響。因此，對員工進(jìn)行績(jì)效考核評價(jià)時(shí)，要掌握一定的"度"，謹慎地處理這些問(wèn)題。

　　7.陷阱七：短期激勵與長(cháng)期激勵脫節

　　醫院目前的績(jì)效工資制度，大部分側重近期利益的貢獻，卻忽略了對醫院遠期利益的貢獻。激勵的重點(diǎn)是當期的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)，刺激員工片面追求短期利益，不關(guān)注醫院與社會(huì )的和諧，醫院的美譽(yù)度。因此醫院在實(shí)施短期激勵的同時(shí)，還必須考慮運用適當的長(cháng)期激勵措施，將醫院的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和員工的切身利益緊密聯(lián)系起來(lái)。

　　8.陷阱八：重物質(zhì)激勵輕精神激勵

　　醫院績(jì)效工資分配過(guò)分側重經(jīng)濟激勵，造成了金錢(qián)主義績(jì)效文化，出現了嚴重的拜金主義，不關(guān)注員工精神層面的激勵，把醫務(wù)人員培養成為賺錢(qián)的機器，不很尊重、理解、關(guān)心員工，維護他們的權益和地位，造成醫院管理壓力增加。

　　9.陷阱九：激勵金額越來(lái)越高績(jì)效效果越來(lái)越差

　　醫院績(jì)效工資發(fā)放越來(lái)越多，但是激勵效果越來(lái)越差。隨著(zhù)人們的期望值越來(lái)越高，績(jì)效工資已經(jīng)演變?yōu)榛�本工資性質(zhì)，只要有收入就一定有績(jì)效工資，績(jì)效工資分配方案變成為計算獎金而計算的方式，造成激勵效果明顯下降。

　　三、激勵陷阱對策建議

　　面對醫院績(jì)效工資制度中存在的陷阱，如何進(jìn)行規避和防范，是擺在醫院管理者面前必須面對的話(huà)題，不可回避，提出對策建議：

　　1.策略一：設定合理的固定薪酬與浮動(dòng)薪酬的比例

　　醫院基本工資制度一般參照事業(yè)單位工資制度，基本工資中包含一定比例的績(jì)效工資，這部分績(jì)效工資應劃入績(jì)效工資部分與績(jì)效獎金合并，提高浮動(dòng)薪酬占比。

　　2.策略二：開(kāi)展崗位價(jià)值評價(jià)

　　鑒于醫院科室崗位的不同，差異性較大，應該建立科室風(fēng)險價(jià)值以及崗位價(jià)值的評價(jià)，開(kāi)展工作分析，對科室及崗位進(jìn)行相對價(jià)值評價(jià)，通過(guò)價(jià)值評價(jià)，實(shí)行定編定員，開(kāi)展績(jì)效工資預算測算。

　　3.策略三：制定科室二次分配指導意見(jiàn)

　　針對科室績(jì)效工資二次分配中出現不公狀況，醫院統一制定科室績(jì)效工資二次分配指導意見(jiàn)，由各科室提出科室二次分配辦法，形成科室決議，提交醫院績(jì)效管理辦公室，每月科室提供績(jì)效考核意見(jiàn)，由醫院統一發(fā)放績(jì)效工資，即保證了科主任的權利，同時(shí)也規避科主任二次發(fā)放獎金過(guò)程中的不透敏不公開(kāi)現象，便于醫院宏觀(guān)調控。

　　4.策略四：設計合理的績(jì)效考核體系

　　通過(guò)合理的指標帥選，選擇共性的關(guān)鍵指標，設計科學(xué)的指標權重分值，建立績(jì)效指標考核體系，建立績(jì)效工資的調控制度。并把日常的績(jì)效考核廣泛應用到員工晉升等各方面。

　　5.策略五：建立正常增長(cháng)機制

　　醫院績(jì)效工資制度，在總額控制的同時(shí)，應建立正常增長(cháng)機制，沒(méi)有應有合理的增長(cháng)，隨著(zhù)業(yè)務(wù)的擴大，效益的提高，每年應制定合理的增長(cháng)比例，抵消物價(jià)上漲的壓力，充分調積極性。

　　6.策略六：精神與物質(zhì)激勵并重

　　在重視物質(zhì)激勵同時(shí)，要廣泛使用精神激勵，尊重員工的創(chuàng )造性和能動(dòng)性，肯定他們的勞動(dòng)付出，讓他們有尊嚴的生活，營(yíng)造較好的工作環(huán)境氛圍。

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