小企業(yè)預算管理制度
推動(dòng)預算管理的順利實(shí)施，提升公司管理水平，強化內部控制，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，實(shí)現公司經(jīng)營(yíng)目標，下面YJBYS小編為大家精心搜集了關(guān)于小企業(yè)預算管理的制度，歡迎大家參考借鑒，希望可以幫助到大家!
第一章 總 則
第一條 預算管理的目的
為推動(dòng)預算管理的順利實(shí)施，提升公司管理水平，強化內部控制，防范經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，實(shí)現公司經(jīng)營(yíng)目標，根據公司的實(shí)際情況及管理要求，特制定本管理制度。
第二條 預算管理的任務(wù)
預算管理貫穿于公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的各個(gè)環(huán)節，是提高公司整體績(jì)效和管理水平的重要途徑，其主要任務(wù)是：
1、推進(jìn)戰略目標管理，實(shí)現長(cháng)期規劃和短期計劃相結合。通過(guò)編制預算，細化公司戰略規劃和年度經(jīng)營(yíng)計劃，對公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行一系列量化的計劃安排，有利于戰略規劃與年度經(jīng)營(yíng)計劃的監控執行。
2、為績(jì)效管理提供制度依據。通過(guò)預算管理與績(jì)效管理相結合，為公司的全體員工設立行為標準，明確工作努力的方向，促使其行為符合公司戰略目標及年度經(jīng)營(yíng)目標的要求。
3、強化事中控制與成本監控。通過(guò)尋找經(jīng)營(yíng)活動(dòng)實(shí)際結果與預算的差距，可以迅速地發(fā)現問(wèn)題并及時(shí)采取相應的解決措施。通過(guò)強化內部控制，降低了公司日常的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，加強對費用支出的控制，有效降低公司的營(yíng)運成本。
4、加強公司內部信息溝通,使各部門(mén)的目標和活動(dòng)協(xié)調一致。通過(guò)全員參與、全方位和全過(guò)程預算管理體系的設計，實(shí)現對公司整體經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的事前規劃、事中控制和事后分析反饋，增強公司對經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制能力。
5、促進(jìn)資源優(yōu)化配置。通過(guò)編制預算，使公司管理層必須認真考慮完成經(jīng)營(yíng)目標所需的方法與途徑，并對市場(chǎng)可能出現的變化做好準備，促進(jìn)公司各類(lèi)資源的有效配置，提高資源利用效率。
第三條 預算管理的范圍
一切生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，全部納入預算管理，做到全員參與、覆蓋，并進(jìn)行事前、事中、事后相結合的全程監控。
第四條 預算管理體系的模式
根據公司的實(shí)際經(jīng)營(yíng)條件和管理特點(diǎn)，公司預算的重點(diǎn)是目標利潤，采取以成本控制為核心的預算管理模式，以銷(xiāo)定產(chǎn)、以產(chǎn)促銷(xiāo)，提升企業(yè)內部管理水平，提高企業(yè)核心競爭力，推動(dòng)企業(yè)各項目標的完成，以保證最大限度地實(shí)現公司經(jīng)營(yíng)目標利潤。
第二章 預算管理體制與組織體系
第五條 預算管理體制
公司實(shí)行統一規劃、逐級管理的預算管理體制，確定以下管理原則：
1、統一規劃原則。預算目標由公司統一規劃，并與公司經(jīng)營(yíng)目標相一致，各級預算必須服從于公司的戰略目標和經(jīng)營(yíng)目標。
2、分級管理原則。預算目標按逐級分解的原則實(shí)行分級管理，經(jīng)下達的預算指標由公司各級部門(mén)負責落實(shí)，各單位對各自歸口的業(yè)務(wù)做預算，并對預算執行負責，公司統一對各單位預算執行情況分析考核。
3、適度性原則。遵循實(shí)事求是的原則，防止低估或高估預算目標，增產(chǎn)節約和增收節支并重，保證預算在執行過(guò)程中切實(shí)可行。
4、上下結合原則。自上而下分解目標，自下而上編制預算。
5、不調整原則。預算一旦確定，沒(méi)有審批，不予調整，以保預算的嚴肅性與合法性。
第六條 預算管理的組織機構
預算管理的組織機構包括：董事會(huì )、公司領(lǐng)導班子、預算管理小組及預算責任網(wǎng)絡(luò )。
第七條 董事會(huì )
董事會(huì )是預算管理的最高決策機構，董事會(huì )依據公司的發(fā)展戰略，結合股東的期望收益、經(jīng)營(yíng)環(huán)境、經(jīng)營(yíng)計劃等因素審議、負責組織實(shí)施經(jīng)董事會(huì )批準通過(guò)的預算方案及其調整方案，并通過(guò)授權公司領(lǐng)導班子組織制定，下達正式年度預算方案及其調整方案。
第八條 公司領(lǐng)導班子
1、審議預算管理小組提交的公司預算草案、各部門(mén)年度草案和調整草案，審批后上報董事會(huì )審批;
2、審議預算管理小組提交的公司季度滾動(dòng)預算草案和各部門(mén)季度滾動(dòng)預算草案;
3、審查預算執行分析報告,提出改善措施;
4、裁定公司預算編制、執行過(guò)程中各部門(mén)發(fā)生的重大沖突;
5、審議與預算執行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。
第九條 預算管理小組
預算管理小組是預算管理的執行機構，行使以下職權：
1、具體負責擬定和修改公司預算管理辦法及相關(guān)制度、年度預算基本假設、預算目標(包括總目標和目標分解體系)、預算編制方針、預算編制程序，預算編制手冊(編制說(shuō)明、編制表格)、預算執行監控方法等，報公司領(lǐng)導班子審議;
2、根據年度經(jīng)營(yíng)計劃，將公司領(lǐng)導班子提出的預算總目標進(jìn)行分解、下達;
3、組織各部門(mén)編制預算或調整預算，對部門(mén)編制的預算草案或預算調整進(jìn)行初步審查、協(xié)調和平衡、匯總后編制公司預算草案或預算調整方案，上報公司領(lǐng)導班子審議;
4、向公司各部門(mén)下達經(jīng)批準的預算方案，監督各部門(mén)預算執行情況，定期進(jìn)行預算執行情況的分析評價(jià)和反饋;
5、組織預算管理的培訓工作，向預算編制、執行單位提供技術(shù)支持，提出改進(jìn)預算管理工作的意見(jiàn);
6、遇有特殊情況時(shí)，向公司領(lǐng)導班子提出預算修正建議，或接受并初步審查各部門(mén)提出的預算調整申請;
7、監督預算執行情況，并組織對預算執行結果進(jìn)行分析評價(jià)和反饋，在規定的權責范圍內處理相關(guān)問(wèn)題，向公司領(lǐng)導班子提交本預算年度預算管理工作的分析報告。
第十條 預算責任網(wǎng)絡(luò )
預算管理涉及面廣、業(yè)務(wù)交叉點(diǎn)多，各有關(guān)部門(mén)必須做到分工協(xié)作、職責明確、充分溝通、密切配合，為確保預算管理工作的順利進(jìn)行，成立預算責任網(wǎng)絡(luò )。
預算責任網(wǎng)絡(luò )以公司的組織機構為基礎，根據所承擔的預算責任劃分，包括公司各部門(mén)、二級公司。
預算責任網(wǎng)絡(luò )負責提供編制預算的各項基礎資料包括：本部門(mén)的預算初稿和初稿依據;監督本部門(mén)預算的執行情況并及時(shí)進(jìn)行反饋;根據內外部環(huán)境的變化提出預算調整申請，協(xié)調本部門(mén)內部資源及部門(mén)之間的預算關(guān)系;各部門(mén)第一負責人對本部門(mén)預算承擔第一責任。
第十一條 預算責任網(wǎng)絡(luò )責任中心的劃分
預算責任網(wǎng)絡(luò )是各級預算執行主體，根據其在組織內部具有的一定權限和承擔的相應經(jīng)濟責任劃分為不同的責任中心，以承擔不同的預算目標責任。
責任中心可分為以下幾類(lèi)：利潤中心(內部利潤中心)、費用中心。
1、利潤中心(內部利潤中心)為負有利潤責任的營(yíng)銷(xiāo)管理部與二級公司，其決策能夠決定本責任中心的利潤(內部利潤)、收入、成本費用等主要因素，控制目標是特定預算年度的利潤(內部利潤)及其相關(guān)指標。
2、費用中心
費用中心為有期間費用責任的部門(mén)，控制目標是特定預算年度的各明細費用指標。
第三章 預算期與預算編制期
第十二條 預算期
預算期指預算編制覆蓋的經(jīng)營(yíng)期間和預算的實(shí)際執行期。公司預算期為每年的1月1日-12月31日。
第十三條 預算編制期
預算編制期指預算實(shí)際編制的時(shí)間。
公司實(shí)行保持以一年為一期，每三個(gè)月滾動(dòng)一次的預算編制方法，因此公司的預算編制分為年度預算編制與季度預算編制。
公司年度編制期為每年10月-12月，這一期間為編制下一預算年度的預算編制期。
公司季度預算編制期為每季度末月的15日(暫定)開(kāi)始著(zhù)手編制下一季度滾動(dòng)預算。
第四章 預算的編制
第十四條 預算編制的主要內容
1、預算表編制的相互關(guān)系上分三個(gè)層面：預測表、計劃表及預算表。
(1)預測表是對外界市場(chǎng)情況和內部資源所做的預測，包括市場(chǎng)需求、銷(xiāo)售價(jià)格、采購價(jià)格、生產(chǎn)能力的預測。預測結果只與內外部情況相關(guān)，不受公司戰略目標和公司年度經(jīng)營(yíng)目標影響，是制定計劃和預算的依據。
(2)計劃表是在預測表的基礎上，根據公司戰略目標和年度經(jīng)營(yíng)目標制定，包括公司主要生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的各項計劃，如銷(xiāo)售計劃、生產(chǎn)計劃、物資需求計劃、采購計劃等。以上所指計劃只是公司和各部門(mén)及生產(chǎn)單位所有計劃的'一部分，作為制定預算表的依據。
(3)預算表是在對市場(chǎng)情況及內部資源狀況充分分析研究的基礎上，對涉及預算的計劃進(jìn)行進(jìn)一步的細化和價(jià)值量化，形成一個(gè)完整的具備一定風(fēng)險防范措施的資源優(yōu)化配置方案。
2、按預算涉及的業(yè)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域分類(lèi)，包括業(yè)務(wù)預算與財務(wù)預算兩大類(lèi)。
(1)業(yè)務(wù)預算又分為銷(xiāo)售預算和生產(chǎn)預算，用于計劃公司的基本經(jīng)濟業(yè)務(wù)。包括銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售費用、貨款回收、各項采購預算、生產(chǎn)計劃、各種生產(chǎn)物資、能源需求計劃及預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、生產(chǎn)成本預算、庫存物資結存預算、運輸計劃及預算、零修計劃、工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算等。
(2)財務(wù)預算是關(guān)于資金籌措和使用的預算，包括現金預算、長(cháng)期資本支出預算、長(cháng)短期借款預算、預算會(huì )計報表等。
第十五條 預算的編制方法體系
在編制預算過(guò)程中，應區別不同的預算項目，結合使用固定預算、滾動(dòng)預算、零基預算等多種預算編制方法。
1、采用滾動(dòng)預算編制方式的項目
(1)銷(xiāo)售預算，包括銷(xiāo)售收入、銷(xiāo)售費用、貨款回收等預算，采用按季進(jìn)行滾動(dòng)的方式;
(2)各項采購預算，包括采購計劃表、各種原主材料、輔助材料、備品備件、燃料、采購現金支出預算等，但不包括固定資產(chǎn)采購預算;
(3)生產(chǎn)預算，包括生產(chǎn)計劃、各種生產(chǎn)物資需求計劃及預算、制造費用預算、產(chǎn)品成本預算、生產(chǎn)成本預算等;
(4)庫存物資結存預算、運輸計劃及預算、零修計劃等;
(5)工資及工資附加費分攤預算、運輸費預算、差旅費預算、投資變動(dòng)預算等;
(6)所有會(huì )計科目預算及財務(wù)報表預算，但財務(wù)報表預算填列各月度詳細數據，只需要季度總數即可。
2、按年度編制固定預算的項目
(1)固定資產(chǎn)預算，包括固定資產(chǎn)大中修、固定資產(chǎn)需求預算、固定資產(chǎn)采購預算、折舊分攤預算、技術(shù)更新改造預算等;
(2)管理費用中各部門(mén)費用預算、咨詢(xún)費用預算、保險費預算;
(3)銷(xiāo)售費用中產(chǎn)品廣告宣傳費預算、市場(chǎng)調研費用預算。
3、以上項目在分別采用滾動(dòng)與固定預算編制方式時(shí)，可根據項目性質(zhì)同時(shí)結合使用零基預算方式確定預算指標，如各項費用預算、技改更新改造預算等。
第十六條 滾動(dòng)預算編制的具體操作
公司采用滾動(dòng)預算的編制方法，預算期一直保持12個(gè)月，每季度連續進(jìn)行預算編制，即每過(guò)去一個(gè)季度，便補充一季度的預算編制，永續向前滾動(dòng)，最近一個(gè)季度的預算數據細化到每月，后三個(gè)季度的預算編制數據以季度總數為準，實(shí)現“以月保季，以季保年”的目標。具體編制如下：
1、本年末(10月-12月)編制下一預算年度全年預算，同時(shí)將下一預算年度第一季度總數細化分解至1月-3月的月度預算，二、三、四季度預算編制以季度為單位。
2、預算年度第一季度預算執行結束前(3月15日前)，根據當季預算執行情況的差異分析、上期編制的第二季度預算總額，以及對第二季度的預測編制二季度4—6月月度預算，并調整三、四季度預算總數。在調整三、四季度預算總額時(shí)應保證年初預算確定的當年年度預算總目標的完成，同時(shí)增加下一預算年度第一季度預算總數的編制。
3、第二季度結束前(6月15日前)，根據一、二季度預算執行情況，以及對本年度內剩余預算期情況的預測，確定是否需要調整當年的年度預算，同時(shí)根據年度預算調整情況編制第三季度7-9月月度預算和第四季度預算總額，調整下一預算年度的第一季度預算，增加該預算年度的第二季度預算。
4、第三季度結束前(9月15日前)，編制第四季度10-12月月度預算，同時(shí)將下一預算年度第一、二季度預算總額，增加該預算年度的第三季度預算。
5、第四季度開(kāi)始后(10月15日)，開(kāi)始編制下一預算年度預算，同時(shí)將下一預算年度第一季度預算細化分解至1-3月的月度預算，二、三、四季度預算編制以季度為單位，以此類(lèi)推。
第十七條 年度預算的編制程序
1、預算編制準備
在編制下一預算年度的年度預算之前，預算管理小組組織各部門(mén)做好各項準備工作，包括信息收集、本預算年度經(jīng)營(yíng)計劃及預算的執行情況資料的整理，測算并調整制定預算的有關(guān)指標數據，分析研究下一預算年度的發(fā)展趨勢，預測下一預算年度預算的總體情況，擬定預算假設。
2、年度預算編制流程
(1)每年10月1日前，公司領(lǐng)導班子根據經(jīng)董事會(huì )批準的公司年度經(jīng)營(yíng)目標，確定下一預算年度的預算目標。
(2)根據下一預算年度預算目標和公司初步分解的經(jīng)營(yíng)計劃目標，預算管理小組負責將預算目標具體分解到各部門(mén)和單位。
(3)公司預算管理小組制定詳細的預算指導文件，在10月15日之前下發(fā)到各部門(mén)。
(4)預算指導文件具體包括：公司預算目標下達文件;預算假設、表格、編制說(shuō)明和編制進(jìn)度要求。
(5)公司各部門(mén)和各二級公司分析以前年度預算執行情況，根據對下一預算年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化、年度經(jīng)營(yíng)目標、預算目標、預算指導文件的要求及部門(mén)計劃，編制下一預算年度的預算草案，交本部門(mén)主管領(lǐng)導初審，由主管領(lǐng)導提出意見(jiàn)并進(jìn)行修改。
(6)11月20日之前，公司各部門(mén)將審核后的預算草案上報公司預算管理小組，預算管理小組初步審查各部門(mén)和各單位上報的預算草案是否符合編制要求，并提出修改。
(7)公司預算小組負責匯總平衡各部門(mén)的預算草案，編制公司總體預算，包括現金預算表、預計資產(chǎn)負債表、預計利潤表、預計現金流量表及其他有關(guān)資料，提交公司領(lǐng)導班子審議。
(8)11月30日前，由公司領(lǐng)導班子組織召開(kāi)預算編制質(zhì)詢(xún)會(huì )，審議各部門(mén)及公司整體預算草案。
(9)12月5日前，由預算管理小組組織各部門(mén)，根據年度預算質(zhì)詢(xún)會(huì )的審議，修改各部門(mén)及公司整體預算草案，并報公司領(lǐng)導班子審核。
(10)12月15日前，由公司領(lǐng)導班子將通過(guò)審核的預算草案報董事會(huì )審批，批準后的預算方案，由預算小組確定成文后正式下達給各部門(mén)執行。
第十八條 季度滾動(dòng)預算編制流程
1、每季度末15日前，公司領(lǐng)導班子圍繞公司年度目標的實(shí)現，根據本預算年度前幾季的實(shí)際執行情況，分析未來(lái)趨勢，經(jīng)營(yíng)環(huán)境若無(wú)重大變化，按年度預算確定的目標，確定下期預算目標，由預算小組進(jìn)行指標分解，并組織各部門(mén)開(kāi)始編制下季度滾動(dòng)預算。
2、 若經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化，按預算的調整原則和流程調整本預算年度公司目標，并按照調整后的目標，組織各部門(mén)開(kāi)始編制季度滾動(dòng)預算。
3、公司各部門(mén)在分析以前季度、預計未來(lái)各項業(yè)務(wù)情況的基礎上，編制預算年度剩余各季預算，將最后一季預算細化到3個(gè)月份，并同時(shí)增加一季預算，使預算期始終保持四個(gè)季度，制定出季度滾動(dòng)預算草案，交主管領(lǐng)導初審，由主管領(lǐng)導提出意見(jiàn)并進(jìn)行修改。
4、每季度末月23日之前，公司各部門(mén)將審核后的預算草案上報預算管理小組。預算管理小組審查公司各部門(mén)上報的季度滾動(dòng)預算草案是否符合公司總體的方針、目標，討論通過(guò)各部門(mén)預算草案或返回重編。
5、公司預算管理小組負責對討論通過(guò)的各部門(mén)季度滾動(dòng)預算草案匯總平衡，編制公司季度滾動(dòng)預算草案，提交公司領(lǐng)導班子審議。
6、每季度末月25日前，由公司領(lǐng)導班子組織召開(kāi)季度滾動(dòng)預算質(zhì)詢(xún)會(huì )，審議各部門(mén)及公司整體季度滾動(dòng)預算草案。
7、每季度末月28日，由預算管理小組組織各部門(mén)，根據季度滾動(dòng)預算質(zhì)詢(xún)會(huì )的會(huì )議精神，組織各部門(mén)修改季度滾動(dòng)預算草案，報公司領(lǐng)導班子審批。
8、每季度末月30日前，預算管理小組將經(jīng)公司領(lǐng)導班子審批后的季度滾動(dòng)預算下發(fā)執行。
第十九條 預算預備費
預算編制時(shí)，公司預留一定的預備費作為預算外支出的備留，預備費總額為公司年度預算總成本的一定比例。
預算預備費總額的確定根據預算編制和執行經(jīng)驗、對預算年度基本假設的依賴(lài)和爭議程度、預算年度重大經(jīng)營(yíng)政策環(huán)境的變化，以及其它不確定因素的分析等，由預算管理小組建議提留比例，經(jīng)公司領(lǐng)導班子審批通過(guò)。該比例一般為10%左右，首次可以擴大到15%以?xún)取?/p>
在公司預算執行有一定積累、預算數據較準確的前提下，當預測預算年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境比較穩定時(shí)，預算預備費可限定為3%-5%;當預測到預算年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化比例比較大時(shí)，預算預備費可限定為5%-10%;當預測到預算年度經(jīng)營(yíng)環(huán)境將發(fā)生劇烈變化時(shí)，預算預備費可設定為10%-15%。
第五章 預算的執行、控制與分析
第二十條 預算方案的指令性要求
公司年度預算方案和季度滾動(dòng)預算方案一經(jīng)批準下達，即具有指令性，各責任中心必須按照預算方案的要求，認真組織實(shí)施，以確保預算目標的實(shí)現。
第二十一條 預算的執行部門(mén)
1、各部門(mén)，各分、子公司是預算的執行機構。
2、預算執行的責任人。
(1)各部門(mén)、分公司的第一負責人是責任中心預算執行的直接責任人;
(2)主管具體業(yè)務(wù)和部門(mén)的公司副總經(jīng)理對于其負責的部門(mén)的預算執行負有領(lǐng)導責任。
第二十二條 預算執行控制的原則
預算執行控制方法原則上依金額進(jìn)行管理，同時(shí)運用預算項目管理、數量管理的方法。
1、金額管理：從預算的金額方面進(jìn)行管理;
2、預算項目管理：按預算項目進(jìn)行管理，不同預算項目之間不得相互充抵;
3、數量管理：對一些預算項目(如原材料消耗)，除進(jìn)行金額管理外，從預算的數量方面進(jìn)行管理。
第二十三條 預算執行控制體系
1、部門(mén)第一負責人：根據本責任中心的預算目標，負責本責任中心具體業(yè)務(wù)活動(dòng)的領(lǐng)導和監督，按照預算目標控制資金及成本的支出，完成指定的工作目標;
2、公司財務(wù)部：依據預算目標對責任中心的各種經(jīng)濟行為，實(shí)施事中審核，確保預算執行部門(mén)在預算目標框架下運營(yíng);
3、公司領(lǐng)導班子：在董事會(huì )授權的額度范圍內對各責任中心的預算外行為進(jìn)行審批控制。
第二十四條 預算控制
1、下達的預算指標是與業(yè)績(jì)考核掛鉤的硬性指標，一般情況不得突破。預算指標是制定《業(yè)績(jì)考核方案》的重要依據，根據預算執行情況對責任人進(jìn)行考核、獎懲。
2、費用預算剩余可以跨月轉入使用，但不能跨年度使用。
3、成本、費用預算如遇特殊情況確需突破時(shí)，必須由相關(guān)部門(mén)提出申請，說(shuō)明原因，經(jīng)審批納入預算外支出。
4、預算內資金控制：
(1)預算內支出，部門(mén)經(jīng)理審核，報分管領(lǐng)導審批，經(jīng)財務(wù)部審核，財務(wù)部經(jīng)理審批后，報分管財務(wù)領(lǐng)導審批。
(2)財務(wù)部建立預算資金撥付臺賬制度，各預算責任中心建立預算執行臺賬，每季度末與財務(wù)部核對。
5、預算外資金控制：
(1)預算外支出中的資金支付，首先在預算預備費中列支，超出預備費的部分，應報總經(jīng)理申請審批。
(2)預算外資金申請，10萬(wàn)元以下的，先由部門(mén)經(jīng)理審核，分管領(lǐng)導加具意見(jiàn)，經(jīng)財務(wù)部審核后，報分管財務(wù)領(lǐng)導及常務(wù)副總經(jīng)理審批;超過(guò)10萬(wàn)的報總經(jīng)理審批。
(3)預算管理小組應對各部門(mén)預算外資金的實(shí)際使用情況另行建賬管理。預算外資金的實(shí)際使用應在其影響的當期及后期的預算表中做出清晰的標志，預算外資金使用的考核按照申請中明確的使用目標單獨進(jìn)行。
第二十五條 預算執行信息反饋
1、預算執行過(guò)程中，各部門(mén)要及時(shí)檢查、追蹤預算的執行情況，以預算執行分析報表、分析報告和專(zhuān)題報告等形式，系統地報告每個(gè)部門(mén)及整個(gè)公司預算執行的進(jìn)度和結果，于每月3日前報送預算管理小組及各主管領(lǐng)導。預算小組根據自己的記錄與各部門(mén)的預算執行報表、分析報告進(jìn)行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，形成總預算執行分析報告，在月度業(yè)績(jì)考核會(huì )上對當月預算執行情況進(jìn)行溝通，并及時(shí)解決執行過(guò)程中出現的問(wèn)題。
2、預算執行分析報表是針對各項經(jīng)營(yíng)活動(dòng)預算執行結果而設計的分析表格。
3、預算執行分析報告是定期編制的報告，用來(lái)系統地報告每個(gè)部門(mén)及整個(gè)公司的預算執行的進(jìn)度和結果。專(zhuān)題報告是對重大預算差異的調研報告，不定期編制。
4、公司領(lǐng)導、財務(wù)部及各級管理人員應定期審閱預算執行情況的反饋報告，以了解和掌握預算執行的進(jìn)程，并及時(shí)組織相關(guān)責任部門(mén)解決預算執行過(guò)程中存在的問(wèn)題。
第二十六條 預算差異分析
1、預算執行過(guò)程中，預算管理小組及各項預算執行部門(mén)都要對差異進(jìn)行分析，發(fā)現問(wèn)題，找出原因，并提出改進(jìn)措施，加強對整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的控制。
2、負責分析差異的責任部門(mén)
(1)公司領(lǐng)導班子
�、� 討論通過(guò)預算小組提交的重大差異分析報告;
�、� 對預算管理小組確定的預算執行差異原因及責任部門(mén)進(jìn)行審議，并提出處理意見(jiàn)。
(2)公司預算管理小組
�、� 分析預算執行情況，匯總各部門(mén)提供的差異分析報告，并加以綜合分析，出具公司總的預算差異分析報告，并上報公司領(lǐng)導班子;
�、� 確認導致差異的原因;
�、� 確認應對差異負責的責任部門(mén)，提出處理意見(jiàn)，并上報公司領(lǐng)導班子;
�、� 向有關(guān)責任部門(mén)提供差異用的數據，協(xié)調差異分析工作。
(3)各部門(mén)、二級公司
�、� 記錄本部門(mén)預算執行情況，找出問(wèn)題，分析本部門(mén)差異產(chǎn)生的原因，提出改進(jìn)建議;
�、� 出具預算差異分析報告，上報公司預算管理小組;
�、� 落實(shí)由本部門(mén)負責的改進(jìn)措施。
3、預算差異數據記錄
各部門(mén)要建立預算記錄臺賬(也可根據公司的信息化水平進(jìn)行計算機管理)，按預算項目詳細記錄預算額、實(shí)際發(fā)生額、差異額、累計預算額、累計實(shí)際發(fā)生額、累計差異額。
4、預算差異分析程序
�、� 預算執行過(guò)程中，各部門(mén)要及時(shí)檢查、追蹤預算的執行情況，形成預算分析報告，經(jīng)本部門(mén)領(lǐng)導審批后于每月3日前將上月預算分析報告交預算管理小組及各主管領(lǐng)導。
�、� 預算管理小組根據自己的記錄與各部門(mén)的預算分析報告進(jìn)行核對，糾正偏差，分析差異產(chǎn)生的原因，落實(shí)責任部門(mén)，提出對不利差異的改進(jìn)以及對有利差異的鞏固、推廣措施和建議，最后由預算管理小組于每月5日前，形成每月總的預算分析報告，出具初步預算考核意見(jiàn)。
�、� 每月6日前召開(kāi)月度業(yè)績(jì)考核會(huì )，對前一月各部門(mén)的預算目標完成情況進(jìn)行分析、評價(jià)、考核，形成正式的預算分析報告及預算考核意見(jiàn)，為公司領(lǐng)導班子對預算的執行進(jìn)行動(dòng)態(tài)控制提供依據。
�、� 每月8日前，預算管理小組根據審批后的公司預算分析報告，組織相關(guān)責任部門(mén)落實(shí)各項不利差異的改進(jìn)措施，以及有利差異的鞏固、推廣的措施，將每月預算考核意見(jiàn)交考核小組、綜合部，根據公司考核管理規定，對相關(guān)責任部門(mén)、責任人進(jìn)行考核。
5、預算差異分析報告的內容
�、� 本期預算額、本期實(shí)際發(fā)生額、本期差異額、累計預算額、累計實(shí)際發(fā)生額、累計差異額;
�、� 對差異額進(jìn)行的分析;
�、� 產(chǎn)生不利差異的原因、責任歸屬、改進(jìn)措施，以及形成有利差異的原因和今后進(jìn)行鞏固、推廣的建議。
第二十七條 預算的沖突與裁決
1、在執行預算中各部門(mén)發(fā)生利益沖突，且自行協(xié)調無(wú)效時(shí)，應將有關(guān)事項報公司預算管理小組協(xié)調， 預算管理小組協(xié)調無(wú)效時(shí)，上報公司領(lǐng)導班子裁決;
2、公司領(lǐng)導班子做出裁決后，通過(guò)預算管理小組下達給相關(guān)部門(mén);
3、裁決一經(jīng)形成，各部門(mén)須無(wú)條件執行。
第六章 預算考核評價(jià)
第二十八條 預算評價(jià)的目的
1、考核各部門(mén)的預算執行情況并與相應的激勵約束機制掛鉤，實(shí)施事后控制，增強預算管理過(guò)程的完整性和權威性。
2、分析各部門(mén)的預算執行結果以及預算管理系統的控制能力，為改進(jìn)下一期預算的編制、執行和監控工作提供有益的建議。
3、評價(jià)公司整體預算完成情況，分析公司財務(wù)狀況和經(jīng)營(yíng)狀況，及時(shí)發(fā)現和解決經(jīng)營(yíng)中的潛在問(wèn)題，確定改進(jìn)措施，明確下階段的工作重點(diǎn)，確保預算的完成，或者必要時(shí)修正預算，以適應外部環(huán)境的變化。
預算評價(jià)的原則如下：
1、目標原則：以預算目標為基準，按預算完成情況評價(jià)預算執行者的業(yè)績(jì)。
2、激勵原則： 預算目標是對預算執行者業(yè)績(jì)評價(jià)的主要依據，考核必須與激勵制度相配合。
3、時(shí)效原則： 預算考核是動(dòng)態(tài)考核，每期預算執行完畢應立即進(jìn)行。
4、例外原則：對一些阻礙預算執行的重大因素，如產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變化、市場(chǎng)的變化、重大意外災害等，考核時(shí)應作為特殊情況處理。
5、分級考核原則：在責任清晰的基礎上，依據業(yè)績(jì)考核制度，堅持上級對下一級進(jìn)行分級評價(jià)。
6、可控性原則：各責任主體以其責任范圍為限，僅對其可以控制的預算執行差異負責。
7、評價(jià)原則：以預算內容為核心，進(jìn)行財務(wù)部指標與非財務(wù)指標相結合的考核。
8、總體優(yōu)化原則：預算考核要支持企業(yè)總目標，符合總體優(yōu)化原則。
第二十九條 預算考核評價(jià)的責任部門(mén)及職責
1、公司領(lǐng)導班子
�、� 審議與預算執行情況掛鉤的考核及獎懲辦法。
�、� 審批預算管理小組上報的預算差異分析報告，審議對相關(guān)責任部門(mén)的考核意見(jiàn)。
2、預算管理小組
�、� 監控預算執行情況，組織進(jìn)行預算差異分析，找出原因，落實(shí)責任歸屬，提出對預算執行的相關(guān)責任部門(mén)的考核意見(jiàn)，報公司領(lǐng)導班子審批。
�、� 將審批后的預算執行考核意見(jiàn)交綜合部，由綜合部根據公司績(jì)效考核制度及相關(guān)制度規定，對相關(guān)責任部門(mén)、責任人進(jìn)行獎懲。
3、考核小組
�、� 根據公司績(jì)效考核制度及預算管理體系，設計有關(guān)預算考核的指標體系。
�、� 根據公司領(lǐng)導班子審批后的預算執行考核意見(jiàn)，對相關(guān)責任部門(mén)進(jìn)行獎懲。
(3)根據公司實(shí)際情況、預算管理體系和相關(guān)制度規定，設計公司績(jì)效考核制度。
(4)根據公司領(lǐng)導班子審批后的預算執行考核意見(jiàn)，對相關(guān)責任人員進(jìn)行獎懲。
第三十條 預算考核評價(jià)的內容
1、對經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)進(jìn)行評價(jià)。
2、對預算執行部門(mén)的評價(jià)。
3、對預算管理系統進(jìn)行評價(jià)。
第三十一條 預算考核評價(jià)的執行
每月8日前，預算管理小組將每月的預算執行考核意見(jiàn)交考核小組，由考核小組根據公司績(jì)效考核制度規定，對相關(guān)責任部門(mén)、責任人進(jìn)行考核。
第七章 預算的調整
第三十二條 預算調整的原則
1、預算一經(jīng)批準，在公司內部即具有強制力，不得隨意更改與調整;
2、當內外部環(huán)境向著(zhù)劣勢方向變化，影響預算的執行時(shí)，應首先挖掘與預算目標相關(guān)的其他因素的潛力，或采取其他措施來(lái)彌補。只有在無(wú)法彌補的情況下，才能提出預算調整申請;
3、當內外部環(huán)境向著(zhù)有利變化，而且具備中長(cháng)期的穩定趨勢，有明確證據表明經(jīng)營(yíng)預算目標可以加以提高，公司內部應主動(dòng)積極提出調整申請，或董事會(huì )在與公司經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行協(xié)商一致后，提出調整申請。
預算調整的條件如下：
當有下列情況之一發(fā)生，且有明確證據表明預算目標和現實(shí)情形有重大差異，嚴重影響預算的執行時(shí)，可按規定的程序申請進(jìn)行預算的調整：
1、董事會(huì )調整公司發(fā)展戰略，重新制定公司經(jīng)營(yíng)計劃;
2、公司領(lǐng)導班子追加(或縮減)任務(wù);
3、市場(chǎng)形勢發(fā)生重大變化，需要調整相應預算;
4、國家相關(guān)政策發(fā)生重大變化;
5、生產(chǎn)條件發(fā)生重大變化;
6、發(fā)生不可抗力的事件;
7、董事會(huì )或者公司領(lǐng)導班子認為應該調整的其他事項。
第三十三條 預算調整權限
1、公司預算的調整權屬于公司董事會(huì )和公司領(lǐng)導班子;
2、董事會(huì )對涉及公司年度經(jīng)營(yíng)目標的調整具有決定權;
3、公司領(lǐng)導班子在保證公司年度經(jīng)營(yíng)總目標不變的情況下，對月度、季度預算及年度預算項目的內部結構調整具有決定權。
第三十四條 預算調整方式
1、由上而下的預算調整。當內外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，而且具備中長(cháng)期的穩定趨勢，有明確證據表明預算目標和現實(shí)情形差異重大時(shí)，董事會(huì )通過(guò)與公司經(jīng)營(yíng)班子協(xié)商一致后，可以在預算年度內進(jìn)行公司經(jīng)營(yíng)目標的調整，同時(shí)下達預算調整要求，并最終確認預算調整方案。
2、由下而上的預算調整。在預算執行過(guò)程中，當內外部環(huán)境發(fā)生明顯變化，且符合上述預算調整條件時(shí)，預算小組、各部門(mén)可以向公司領(lǐng)導班子提出預算調整申請。
3、預算調整申請必須包括：
�、� 導致無(wú)法實(shí)現預算的原因，并附相關(guān)文件(如市場(chǎng)價(jià)格變動(dòng)情況說(shuō)明、相關(guān)政策變化情況說(shuō)明、變更前后的經(jīng)營(yíng)計劃、公司下達追加或縮減任務(wù)、項目可行性建議書(shū)等);
�、� 已經(jīng)采取的其他彌補措施和效果;
�、� 調整內容;
�、� 調整后的預算方案。
第三十五條 預算調整的程序
1、預算調整申請部門(mén)填寫(xiě)預算調整申請表，提交預算執行分析報告，說(shuō)明調整內容及原因，交公司主管領(lǐng)導審批;
2、預算調整申請部門(mén)將主管領(lǐng)導簽字同意的預算調整申請表上交公司預算管理小組;
3、公司預算管理小組對預算調整申請表及相關(guān)報告進(jìn)行審查并簽署意見(jiàn)，將同意上報的預算調整申請表及相關(guān)報告報公司領(lǐng)導班子審批;
4、對于重大調整(調整條件為：調整金額超過(guò)預算的10%的屬于重大調整)，公司領(lǐng)導班子須將調整申請及審批意見(jiàn)提交董事會(huì )進(jìn)行審批;
5、董事會(huì )或公司領(lǐng)導班子批準預算調整后，下達給公司預算小組;
6、公司預算管理小組留存預算調整申請表，并根據審批意見(jiàn)，編寫(xiě)“預算調整通知書(shū)”，并將調整預算目標下達給相關(guān)責任中心。
第八章 附 則
第三十六條 本制度由預算管理小組負責解釋說(shuō)明。
第三十七條 本制度自公布之日起實(shí)施。
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