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公司合伙人制度（通用10篇）
在當下社會(huì )，各種制度頻頻出現，制度對社會(huì )經(jīng)濟、科學(xué)技術(shù)、文化教育事業(yè)的發(fā)展，對社會(huì )公共秩序的維護，有著(zhù)十分重要的作用。那么什么樣的制度才是有效的呢？以下是小編為大家整理的公司合伙人制度方案，僅供參考，希望能夠幫助到大家。
公司合伙人制度 1
20xx年4月，萬(wàn)科推出了合伙人持股計劃，也就是事業(yè)合伙人制。萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制包括三個(gè)部分：合伙人持股計劃；事業(yè)跟投計劃；事件合伙人管理。
首先是合伙人持股。萬(wàn)科在集團層面建立一個(gè)合伙人持股計劃，約2百多EP(經(jīng)濟利潤)獎金獲得者作為萬(wàn)科集團合伙人，共同持有萬(wàn)科股票，未來(lái)的EP獎金也將轉化為股票。
合伙人持股計劃起點(diǎn)是，20xx年，受市場(chǎng)環(huán)境影響，萬(wàn)科的ROE(凈資產(chǎn)收益率)降低到12.7%，僅略高于當時(shí)的社會(huì )平均股權收益。于是，萬(wàn)科在xx年推出了經(jīng)濟利潤獎金制度，如果萬(wàn)科的ROE超過(guò)社會(huì )平均收益水平，股東將按規定比例計提相應的經(jīng)濟利潤作為獎金，否則，按相同比例從賬戶(hù)中扣除相應金額。EP獎金作為集體獎金統一管理，三年內不進(jìn)行分配。
萬(wàn)科把滾存下來(lái)的集體獎金，托第三方買(mǎi)公司股票。這不是一個(gè)股權激勵，也不是團隊從公司獲得的'獎勵，而是將公司管理層的錢(qián)匯集買(mǎi)成股東，與股東同甘共苦。
其次是事業(yè)跟投。除了200多管理層，萬(wàn)科還有2500多名骨干員工，怎么辦？萬(wàn)科借鑒了PE的做法，即項目跟投制度，要求項目操作團隊必須跟投自己的項目，員工可以自愿跟投自己的項目。萬(wàn)科認為，這個(gè)制度解決了投資問(wèn)題，同時(shí)也可以督促項目操作者從客戶(hù)的角度提供性?xún)r(jià)比高的產(chǎn)品和服務(wù)。
最后是事件合伙人管理。公司病就是部門(mén)之間責權利劃分不清。成立事件合伙人，就是根據一件事情，可以臨時(shí)組織事件合伙人參與到任務(wù)中去，事情解決了就散，回到各自部門(mén)。以前都是職位高的人擔任組長(cháng)，現在可以推選最有發(fā)言權的人來(lái)做組長(cháng)。
萬(wàn)科的事業(yè)合伙人制是對企業(yè)經(jīng)營(yíng)權和所有權界定，以及扁平化組織模式的創(chuàng )新、探索。
公司合伙人制度 2
一、經(jīng)營(yíng)企業(yè)就是經(jīng)營(yíng)人，經(jīng)營(yíng)人就是經(jīng)營(yíng)人性，企業(yè)員工通常也就那么幾個(gè)需求：
1、學(xué)習的機會(huì )
有能力有能力的人都是一點(diǎn)點(diǎn)學(xué)習成長(cháng)過(guò)來(lái)的，但凡是有點(diǎn)想法的人在你公司學(xué)不到能力都會(huì )離開(kāi)。
2、現金的回報
分錢(qián)機制沒(méi)設計好，很多老板都有一種不成熟心底！就是希望“要馬兒跑，又不讓馬兒吃草”！員工能跑？
3、晉升空間
在一家企業(yè)干了幾年還是一個(gè)基層員工，是你？你愿意干？晉升通道沒(méi)有設計好，員工都不知道未來(lái)可以去到哪里，那他就只有自己尋找出路了！
4、未來(lái)愿景
企業(yè)文化沒(méi)做好，員工不知道未來(lái)發(fā)展方向在哪里，你企業(yè)的愿景、使命、價(jià)值觀(guān)！
二、影響員工去留的企業(yè)因素：
1、沒(méi)打造好企業(yè)文化；
2、老板錢(qián)給少了；
3、員工工作沒(méi)希望，沒(méi)動(dòng)力；
為了激發(fā)員工的`積極性在很多企業(yè)中，譬如連鎖類(lèi)企業(yè)的的店長(cháng)，傳統企業(yè)的高管等，很難用可量化的績(jì)效考核辦法，導致員工無(wú)法在體制中真正的發(fā)揮潛能，工作積極性比較差。面對這種情況們如何用股權激勵打造出一套老板與員工“事業(yè)與命運綁定”的機制，才能讓員工真正為公司干活像為自己干活一樣。
三、不同企業(yè)對同一件事情有著(zhù)不同程度的問(wèn)題。一般團隊沒(méi)激情常見(jiàn)的一些問(wèn)題：
1、小企業(yè)：
�。�1）把每個(gè)崗位干好工作的標準不明確；
�。�2）把每個(gè)崗位的工作干好與沒(méi)干好的分錢(qián)標準不明確；
2、中企業(yè)：
�。�1）把每個(gè)崗位干好工作的標準比較明確；
�。�2）把每個(gè)崗位的工作干好與沒(méi)干好的分錢(qián)標準不明確；
3、大企業(yè)：
�。�1）把每個(gè)崗位的工作干好的標準非常明確；
�。�2）把每個(gè)崗位的工作干好與沒(méi)干好的分錢(qián)標準非常明確；
四、改進(jìn)方式
真正高明的老板是能夠讓企業(yè)自動(dòng)運轉，輕松經(jīng)營(yíng)。這樣，老板才能騰出更多時(shí)間去規劃企業(yè)的發(fā)展。
1、把每個(gè)崗位工作標準明確；
2、把每個(gè)崗位的工作干好與沒(méi)干好的分錢(qián)標準明確；
公司合伙人制度 3
一、合伙經(jīng)營(yíng)項目和范圍：
主要經(jīng)營(yíng)會(huì )展行業(yè)及銷(xiāo)售
二、合同期限
xx年xx月xx日起至xx年xx月xx日止共xx年
三、出資金額方式、現金：
(1)、合伙人 ：出資人民幣 xx元
(2)、合伙人 ：出資人民幣xx元
(3)、合伙人 ：出資人民幣xx元
四、本次合伙出資共計人民幣xx元
合伙期間各合伙人的出資為共有財產(chǎn)，不得隨意請求分割，如出現虧損合伙人要求撤股，撤股的合伙人須承擔虧損金額的50%，方可撤股。
五、盈余分配與債務(wù)承擔，合伙人各方共同經(jīng)營(yíng)，共同勞動(dòng)，共擔風(fēng)險，共負盈虧。
盈余分配：以百分比分配，甲方34%乙方33%丙方33%
六、合伙企業(yè)的虧損及債務(wù)的承擔方式如下：
(1)、合伙人投資成本全部回收以前形成合伙企業(yè)債務(wù)及虧損由各合伙人按出資比例分擔。
(2)、 合伙人投資成本全部回收以后形成合伙企業(yè)債務(wù)及虧損由各合伙人平均分擔及各自承擔三分之一的債務(wù)額度。
(3)、合伙企業(yè)不能清償到期債務(wù)的合伙人承擔無(wú)限連帶責任，清償數額超過(guò)本協(xié)議規定其虧損分擔比例的，有權向其他合伙人追償，各合伙人任何一方對外償還后其余各方應當按比例在10日內向相關(guān)合伙人清償自己應負擔部分。
七、合伙人不得從事?lián)p害本合伙企業(yè)利益的`活動(dòng)，合伙人不得自營(yíng)或者同他人合作經(jīng)營(yíng)與本合伙企業(yè)相競爭的業(yè)務(wù)。
八、合伙人有下列情形之一的，經(jīng)其他合伙人一致同意可以決議將其除名：
(1)、為履行出資義務(wù)。
(2)、因故意或者重大過(guò)失給合伙企業(yè)造成損失。
(3)、執行合伙事務(wù)時(shí)有不正當行為。
(4)、損害合伙企業(yè)的行為。
九、合伙人死亡或者被依法宣告死亡的，對該合伙人在合伙企業(yè)中的財產(chǎn)份額享有合法繼承權的繼承人，從繼承開(kāi)始之日起取得該合伙人企業(yè)的合伙人資格。
十、合伙人退伙：退伙人對其與其退伙前的原因發(fā)生的合伙
企業(yè)債務(wù)承擔無(wú)限連帶責任，合伙人退伙時(shí)，合伙企業(yè)財產(chǎn)少于企業(yè)和伙債務(wù)的，退伙人應當按照實(shí)繳出資比例分配、分擔。
十一、入伙
(1)、新合伙人入伙必須經(jīng)群體合伙人同意承認并簽署本合伙協(xié)議。
(2)、除入伙協(xié)議另有約定外，入伙的新合伙人與原合伙人享有同等權利，承擔同等責任，入伙的新合伙人對入伙前合伙企業(yè)的債務(wù)承擔連帶責任。
十二、主要責任分擔：所有合伙人共同承擔合伙企業(yè)的一切責任與風(fēng)險。
公司合伙人制度 4
一、合伙5種模式
合伙企業(yè)需要注意：
1.創(chuàng )始人有主動(dòng)權，必須有大局觀(guān)；
2.股東必須簽署競業(yè)限制和商業(yè)保密協(xié)議；
3.對待人才：培養他們對公司的認同感，先支付高額分紅肯定員工的成就；
4.處理沖突的最好方法：“預防勝于治療”。
二、人才裂變
連鎖企業(yè)采用了“四大財務(wù)法則”，迅速拆分更多人才和資金，打造連鎖帝國。
三、做合伙的目的
合伙人目的：
選拔精兵強將，提高效率，降低成本，增加利潤，提高工資
合伙人制度的目的：
1.解放老板
2.增加利潤
3.加薪并留住員工
4.復制裂變
5.增加現金流
你的店盈利能力、平均客流、顧客購買(mǎi)力下降，車(chē)型競爭快，人嚴重短缺，沒(méi)有現金嗎？如果存在，建議導入店鋪合作機制。
四、做股權需要系統的'
連鎖企業(yè)股權激勵的五個(gè)階段：
1.一個(gè)企業(yè)的起步階段主要分為未來(lái)，這樣才能激勵創(chuàng )業(yè)團隊，讓公司快速運轉。
2.企業(yè)發(fā)展期主要是鼓勵優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員和相關(guān)部門(mén)負責人穩定公司。
3.企業(yè)擴張期：主要針對分子公司負責人的股權激勵，使公司做大。
4.在：的成熟期，公司主要進(jìn)行重組，將分子公司的股權置換到總部，使公司更加強大。
5.股票發(fā)行期，期間按出資比例分紅，公司上市后主要進(jìn)行期權激勵！
公司合伙人制度 5
x公司，成立于20xx年x月，由五個(gè)創(chuàng )始股東構成，股份占比分別是63%、20%、7%、5%和5%。注冊資金為1000萬(wàn)元，有xxx名員工。為了留住品牌總監、技術(shù)總監等核心員工，制訂了合伙人計劃方案，方案大致思路如下。
一、合伙人釋義
本方案的“合伙人”是指由公司內部員工直接或者以合伙企業(yè)的有限合伙人(LP)和信托基金的基金投資者身份間接認購本公司或者下屬子公司、合伙企業(yè)的股票、股權或份額，參與經(jīng)營(yíng)、按股份或份額享受紅利分配的新型合作形式。
二、合伙人對象與條件
1.在本公司服務(wù)滿(mǎn)3年。
2.專(zhuān)業(yè)性強、核心員工、不可替代性強。
3.高度認同公司文化，愿意為公司使命、愿景與價(jià)值觀(guān)而竭盡全力。
4.公司股東會(huì )授權董事會(huì )負責本合伙人計劃的實(shí)施，成為本公司合伙人資格須董事會(huì )成員超過(guò)80%同意。
三、合伙人資格
1.公司拿出10%股份，即100萬(wàn)股成立合伙企業(yè)F，股份來(lái)源為大股東A稀釋5%、二股東B稀釋3%、三股東C稀釋1%；剩余股東D和E各稀釋0.5%，同時(shí)辦理工商變更�，F在公司的股權架構如下表所示。
x公司股權架構 略
2.以1元/股的價(jià)格計算合伙金總額為100萬(wàn)，公司把其分成200份，5000元/份。合伙人最低申購份數為10份，以5的倍數為基數。
3.合伙人的資格類(lèi)同于“身股”，合伙人在職期間享有，不得轉讓與繼承。
四、合伙人出資及考核
x公司合伙人出資及考核方案 略
五、合伙人分錢(qián)
按凈利潤的40%分紅，合伙人分紅總額=凈利潤×40%×10%。假如20xx年公司的凈利潤低于700萬(wàn)元和20xx低于800萬(wàn)時(shí)，公司董事會(huì )將有權終止合伙人計劃方案的實(shí)施。
六、合伙人收益測算
20xx年公司凈利潤為845萬(wàn)，20xx年預計1200萬(wàn)，增幅為29.58%。
因此，品牌總監分錢(qián)=1200萬(wàn)×40%×10%×(30÷200)=7.2萬(wàn)，年投資回報率(ROI)為48%，也就是說(shuō)品牌總監2年就收回合伙金了。
七、合伙人兜底條款
如果20xx—20xx年合伙人ROI低于48%，公司補齊差額部分，這就是兜底條款。假如20xx年品牌總監合伙人投資回報率為32%，那么公司補足16%，即公司補差=7.2×16%÷48%=2.4(萬(wàn)元)。
八、合伙人的權利與義務(wù)
1.分紅及分息權：有權依照本計劃的相關(guān)規定獲得公司凈利潤的分紅權；獲得利息的權利，即合伙金按銀行年定期存款利息的2倍核算。
2.查閱公司財務(wù)賬簿權：定期了解公司的經(jīng)營(yíng)情況，避免股東惡意壓低或隱藏利潤。
3.合伙金回購的請求權：合伙人計劃實(shí)施滿(mǎn)2年后，合伙人可享受此權利。
4.申訴權：在合法權益受到侵犯時(shí)，合伙人有權向公司董事會(huì )或控股股東申訴。
5.出資的義務(wù)：合伙人有按期繳納合伙金的義務(wù)。
6.遵章守紀義務(wù)：認真遵守公司各項規章制度，保守公司的商業(yè)秘密。
7.保密的義務(wù)：合伙人不得將本計劃書(shū)及相關(guān)協(xié)議泄露給任何人；
8.競業(yè)限制的'義務(wù)：合伙人不得在與公司存在競爭關(guān)系的其他任何單位工作、兼職或直接(間接)持有其股份。
9.納稅的義務(wù)：承擔因分紅所產(chǎn)生的納稅義務(wù)。
九、合伙人退出
1.自愿退出：因合伙人個(gè)人原因退出，合伙金全額退還，10個(gè)工作日內辦妥。
2.離職退出：合伙人工作交接完畢后，公司在5個(gè)工作日內退還50%合伙金，6個(gè)月后退還剩余50%。
3.違紀退出：合伙人違反公司的規章制度，包括挪用公款、貪污受賄，或嚴重損害公司利益的行為，合伙金按60%退還；如對公司造成重大損失的，公司保留要求合伙人賠償損失，且用合伙金扣抵損失的權利。
4.考核退出：連續兩年得分在80分以下。
十、合伙人轉股(股東)的規定
合伙人在勞動(dòng)合同存續期間內，同時(shí)滿(mǎn)足下列的條件，合伙人原投資的合伙金自動(dòng)轉成公司注冊股份，合伙人成為公司的注冊股東：
1.自公司實(shí)施合伙人計劃后滿(mǎn)2年后，即合伙人的分紅(錢(qián))大于或等于當初投入的合伙金本金時(shí)。
2.公司董事會(huì )成員超過(guò)80%同意。
3.合伙人個(gè)人考核得分在90分以上。
4.本人自愿，并填寫(xiě)《合伙人轉股東協(xié)議書(shū)》。
十一、其他
1.公司董事會(huì )可以修改本方案或對未盡事項進(jìn)行補充；補充、修改的內容與本方案相沖突的，以補充、修改后的內容為準。
2.附件1《合伙人出資協(xié)議書(shū)》、附件2《自愿參加合伙人計劃的申請書(shū)》、附件3《合伙人計劃終止的協(xié)議書(shū)》和附件4《關(guān)于終止xx有限公司合伙人計劃的申請書(shū)》四份文件，是本方案不可分割的組成部分。
3.本方案一式兩份，合伙人和公司董事會(huì )各執一份。
4.本方案經(jīng)合伙人簽字、公司蓋章后生效。
5.本方案自20xx年xx月xx日起執行。
公司合伙人制度 6
我所在的實(shí)訓單位是深圳證券交易所。在這里，接觸最多的是各種各樣的企業(yè)和企業(yè)家，其中既有已經(jīng)上市的公司，也有準備上市或具有上市潛力的企業(yè)，還有許多服務(wù)于企業(yè)上市融資的投資機構。上門(mén)走訪(fǎng)服務(wù)這些企業(yè)機構，便是我日常工作的重要內容。
10月底的一天，我隨同事有幸拜會(huì )了美的資本李飛德董事長(cháng)。美的資本是美的旗下新成立的股權投資機構，李董事長(cháng)曾長(cháng)期擔任美的集團高管，親歷了2013年集團重組上市、2017年收購德國上市公司KUKA機器人等一系列重大資本運作。交流中，他細數美的從1968年創(chuàng )業(yè)，到當下成為深市市值第一大民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程，特別介紹了引入合伙人制度強化員工內部激勵的做法。
他說(shuō)：“美的的轉型升級始于2010年，2013年重組上市之后，公司開(kāi)始不斷創(chuàng )新內部激勵機制，相繼推出了股票期權激勵計劃（針對骨干員工）、全球合伙人和事業(yè)合伙人持股計劃（針對總裁副總裁等核心團隊）、限制性股票激勵計劃（針對部門(mén)負責人等管理人員）三種不同激勵方式。通過(guò)這些合理的制度設計，既保證了創(chuàng )始人在較低持股比例下對公司的絕對控制權，又實(shí)現了核心經(jīng)營(yíng)管理及技術(shù)團隊與企業(yè)利益風(fēng)險的全面綁定。到2018年底，公司員工從過(guò)去的20萬(wàn)人減少到15萬(wàn)人，但凈利潤卻從2013年的50億倍增到200億。收購KUKA之后，公司外籍技術(shù)人員大量增加，自去年開(kāi)始，這些外籍員工也可以獲得期權和限制性股票激勵，做到了與中國員工同等待遇�！�
合伙人制度的.創(chuàng )新實(shí)施，對企業(yè)留住骨干人才、穩定核心團隊、激發(fā)內生動(dòng)力、推動(dòng)轉型升級功不可沒(méi)。
無(wú)獨有偶，我國某全球領(lǐng)先的ICT（信息與通信）基礎設施和智能終端提供商企業(yè)亦是如此，企業(yè)的員工持股計劃也由來(lái)已久，隨著(zhù)企業(yè)的發(fā)展，它已從內部員工持股制度、期權激勵計劃演進(jìn)為T(mén)UP（Time Unit Plan）激勵計劃，以契合當下企業(yè)發(fā)展戰略，鼓勵保持奮斗文化。在走訪(fǎng)那些知識、技術(shù)密集型擬上市公司時(shí)，同事們也總會(huì )提醒企業(yè)家盡早引入合伙人制度，提前做好股權架構設計，確保核心團隊穩定。
作為現代企業(yè)制度的重要組成部分，合伙人制度是解決雇傭制下雇員個(gè)人收益、成長(cháng)與企業(yè)發(fā)展需求不匹配問(wèn)題的一種有效治理機制，無(wú)論何種具體形式，其本質(zhì)都是為了打造個(gè)人與公司收益一致、風(fēng)險一致、目標一致、價(jià)值觀(guān)一致的事業(yè)共同體。隨著(zhù)現代科技的發(fā)展，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的興起，新技術(shù)、新產(chǎn)業(yè)、新模式、新業(yè)態(tài)不斷涌現，人的因素變得越來(lái)越重要，一般意義上的激勵已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)招攬優(yōu)秀人才的需求，這種更加緊密的共享、共擔、共贏(yíng)的事業(yè)合伙制正契合了公司、股東和員工各方利益，充分激發(fā)出人的潛能和創(chuàng )造力，正成為企業(yè)競爭勝出的關(guān)鍵一環(huán)。
人才是第一資源，創(chuàng )新是第一動(dòng)力。于企業(yè)如此，于城市亦如此。
青島有著(zhù)優(yōu)良的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)基礎，擁有得天獨厚的自然人文稟賦，每年吸引大量青年人來(lái)此就業(yè)創(chuàng )業(yè)。青年人來(lái)了能否留得住，除了管用的人才政策、便捷的公共服務(wù)、包容的社會(huì )氛圍，我們更需要大量?jì)?yōu)秀的企業(yè)、機構和社會(huì )組織作為載體，來(lái)承載人才就業(yè)，支持其成長(cháng)發(fā)展，推動(dòng)其價(jià)值實(shí)現。
王清憲書(shū)記曾說(shuō)：“搞活一座城，首先要搞活這座城的人�！边@里的人，不僅指個(gè)人，還應包括這座城的法人。用最先進(jìn)、最創(chuàng )新的內部治理機制激活這里的每一個(gè)企業(yè)，激發(fā)其員工的內生動(dòng)力，相信我們將會(huì )擁有越來(lái)越多優(yōu)秀的“青島合伙人”。
公司合伙人制度 7
1、讓優(yōu)秀的員工當家做主，成為合伙人
合伙人是未來(lái)必然趨勢，萬(wàn)科、華為、海爾、小米，龍湖等著(zhù)名的公司都在紛紛推行合伙人管理模式，讓員工與公司形成利益共同體，事業(yè)共同體，命運的共同體。讓員工轉變打工心態(tài)，從過(guò)去為老板干轉變?yōu)樽约焊伞?/p>
2、建立合伙人制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程
讓為自己干等于為公司干，必須建立合伙人的制度，合伙人的制度包括進(jìn)入機制、發(fā)展機制、考核機制、分配機制、淘汰機制、退出機制等制度。
3、強化制度管理是讓員工“重新做人”的系統工程
當導入合伙人的制度后，還必須導入法治的系統管理體系，讓員工懂得敬畏規則是最基本的合伙人精神。為什么員工不愿意執行制度？員工把自己當打工仔，而非主人。當員工轉變?yōu)楹匣锶撕�，員工就會(huì )接受制度管理。
有一家企業(yè)的`制度管理堪稱(chēng)典范，這就是德勝。幾乎每次，只要有機會(huì )，德勝老總聶圣哲總會(huì )發(fā)表他對員工遵守制度的希望和要求：每個(gè)員工時(shí)時(shí)刻刻都要明白一個(gè)大道理，你選擇了德勝，你就應該有一種“嫁雞隨雞，嫁狗隨狗”的精神，就應該對德勝的理念和制度有一種盲從。這里有一點(diǎn)不需要你糊涂的，你隨時(shí)覺(jué)得德勝公司不是你呆的地方，你隨時(shí)可以辭職，我們決不會(huì )因為德勝的私利而拖一些人的后腿，但決不容許你選擇了德勝而工作又三心二意！這是我們嚴肅的紀律！你選擇了德勝，你在德勝干，領(lǐng)德勝的工資，你就要對德勝尊重。
在德勝，制度管理其實(shí)是一項十分繁瑣的用心的教育工程。每個(gè)人的心靈中都有一個(gè)空間，如果你不去填充美好的東西，它就會(huì )雜草叢生。德勝的大多數員工都是農民工，這些工人的內心往往一片空白，但是他們也有很多根深蒂固的不良習性。所以說(shuō)，制度管理的本質(zhì)，其實(shí)就是一個(gè)對員工進(jìn)行再教育的龐大系統工程，管理者要有足夠的、清醒的認識。
4、拋棄熟人文化，建立合伙人文化！
合伙人的文化是契約文化，作為企業(yè)的領(lǐng)導者，部門(mén)的管理者，有沒(méi)有這樣的情況，你的下屬喊你叫大哥，叫老兄、老弟？如果有，這種“熟人文化”將會(huì )導致團隊的規章制度形同虛設。
為什么？因為你和下屬是兄弟關(guān)系，就算犯了點(diǎn)兒錯，睜一只眼閉一只眼就過(guò)去了。他們?yōu)槭裁匆心愦蟾�？只有一個(gè)目的：他要特權，想凌駕于所有人之上，不按規則辦，在團隊里特殊化，橫著(zhù)走。
所以，管理者走“群眾路線(xiàn)”與群眾打成一片，與下屬稱(chēng)兄道弟的結果是，下屬犯了錯誤，違反了制度，上司抹不開(kāi)情面不了了之。后遺癥是下屬得寸進(jìn)尺，不拿制度當回事，嬉皮笑臉，整個(gè)團隊管理接近失控狀態(tài)。
如果不這樣呢？事情就好辦多了，咱們是工作關(guān)系，契約合同關(guān)系，公事公辦，該怎么來(lái)就怎么來(lái)，拿錢(qián)干活，規規矩矩，照制度來(lái)，為什么？因為大哥不在，我得小心點(diǎn)兒，否則會(huì )挨罰的，這就是“生人文化”。
因此，不管是是老板、總經(jīng)理還是部門(mén)經(jīng)理，要想把團隊帶好，必須拋棄“熟人文化”建立“契約精神的合伙人文化”，不給那些投機取巧的、耍小聰明的人留有空間，這樣一來(lái)制度的執行當然就順暢多了。
公司合伙人制度 8
第一章 總則
第一條 四川藍光發(fā)展股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“藍光發(fā)展”、“公司”)根據《》、《證券法》等有關(guān)法律、法規及《公司章程》制定了《四川藍光發(fā)展股份有限公司“藍色共享”員工事業(yè)合伙人管理辦法(試行)》(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“本辦法”)。
第二條 為了充分地激勵公司房地產(chǎn)項目運營(yíng)團隊的積極性，激發(fā)公司管理層員工的主人翁意識和企業(yè)家精神，進(jìn)一步提升獲取項目的質(zhì)量和項目運營(yíng)效率，制定本辦法。
第三條 本辦法將項目經(jīng)營(yíng)結果和跟投合伙員工的個(gè)人收益直接掛鉤，不設本金保障及收益保證機制，踐行公司“一起創(chuàng )造，勇于擔當，共同分享”的核心發(fā)展理念。
第二章 管理機構
第四條 公司股東大會(huì )負責本辦法的批準和變更。
第五條 公司“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議根據相關(guān)法律法規和本辦法制定相應的執行細則并報董事長(cháng)批準后組織實(shí)施。
第六條 “共享”領(lǐng)導小組下設日常管理機構，負責解決本辦法實(shí)施落地的難點(diǎn)技術(shù)問(wèn)題及日常執行中的相關(guān)工作。
第三章 跟投合伙項目
第七條 跟投合伙項目為2017年2月27日后首次開(kāi)盤(pán)銷(xiāo)售的項目。
第八條 如出現因政策、環(huán)境、合作或其他事項導致在本辦法規定的跟投合伙項目公司范圍內的個(gè)別項目不適合跟投的情況，經(jīng)公司“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議審核并報公司董事長(cháng)批準后，可不實(shí)施本辦法。
第四章 跟投合伙人
第九條 跟投合伙員工分為強制合伙人和自愿合伙人。
第十條 強制合伙人范圍
(一)總部一級職能部門(mén)中心總經(jīng)理級及以上人員；
(二)區域公司及城市公司經(jīng)營(yíng)班子人員、其他關(guān)鍵人員(包括但不限于營(yíng) 銷(xiāo)負責人、工程負責人、設計負責人、成本負責人、財務(wù)資金負責人、項目負責 人等)；
(三)其他由“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議確認的需要強制合伙的員工。
第十一條 自愿合伙人范圍
(一)總部正式員工可自愿參與項目跟投合伙；
(二)區域公司、城市公司及與項目經(jīng)營(yíng)直接相關(guān)的正式員工，可自愿參與 項目跟投合伙。
第十二條 區域合伙平臺持有的項目公司股權比例限額內，首先滿(mǎn)足強制合 伙人的投資；滿(mǎn)足強制合伙人的跟投后如有剩余股權比例的，方可由自愿合伙人 進(jìn)行跟投。
第十三條 “共享”領(lǐng)導小組會(huì )議批準各項目的具體投資方案(包括強制合 伙人及自愿合伙人、跟投合伙額度等)。
第十四條 公司董事長(cháng)不參與項目跟投合伙。
第十五條 跟投合伙資金由項目合伙人自行籌集。公司不向其提供任何借款 或擔保。
第五章 投資架構與額度
第十六條 跟投合伙員工通過(guò)有限合伙企業(yè)進(jìn)行投資。公司董事、監事及高級管理人員通過(guò)一個(gè)有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目；其他總部員工通過(guò)一個(gè)有限合伙企業(yè)投資公司全部的跟投合伙項目；區域公司跟投合伙員工通過(guò)區域設立的一個(gè)有限合伙企業(yè)投資其區域范圍內的全部跟投合伙項目。
第十七條 計算合伙平臺在跟投項目公司的股權占比時(shí)，以項目現金流(含融 資)歸正周期內，股東自有資金平均投資額作為項目公司的總股本金額核算股權 占比。
第十八條 總部合伙平臺和區域合伙平臺合計持有的項目公司股權比例合計 不超過(guò)15%；每個(gè)跟投合伙項目中的單個(gè)跟投合伙員工持有的項目公司股權比例 原則上不超過(guò)1.5%，如需超過(guò)的須經(jīng)過(guò)“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議特別批準。
第十九條 總部合伙平臺和區域合伙平臺按照本辦法投入資金后，不再承擔追加投資的責任。合伙平臺以其實(shí)際投入資金的額度為限，承擔項目公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險和虧損風(fēng)險。
第二十條 總部及區域合伙平臺按照股權比例投資合伙項目。項目公司的股本金以及合伙平臺對項目公司的股權比例等具體事項，在“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議制定的實(shí)施細則中規定。
第二十一條 總部及區域的合伙平臺資金閑置時(shí)，可將閑置資金借給藍光地產(chǎn)集團，借款利息不超過(guò)公司同期平均借款利率成本。
第二十二條 總部及區域的合伙平臺公司不能是項目公司的大股東，不參與項目公司管理、不向項目公司派駐董事及管理人員、不影響項目公司的.對外合作、放棄項目公司股權的優(yōu)先購買(mǎi)權。
第六章 出資管理及資金安排
第二十三條 強制合伙人和自愿合伙人資金的到位時(shí)間原則上在項目確權后3個(gè)月內完成。
第二十四條 部分特殊項目(如在本辦法通過(guò)之前已獲取的項目或由于土地出讓的特殊安排等不適應本章的項目)的合伙平臺投資資金到位時(shí)間由“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議決定。
第二十五條 項目公司因開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)所需資金不足部分，可由各股東提供股東借款，也可對外融資。項目公司對外融資的，各股東按工商注冊持股比例提供擔保。
第二十六條 項目公司若有閑置資金，在保證項目后續開(kāi)發(fā)中現金流持續為正，并充分考慮項目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險及項目合作方(若有)同意后，并經(jīng)藍光地產(chǎn)集團中心批準，各股東可根據股權比例調用部分閑置資金。
第七章 分配管理
第二十七條 項目公司在累計凈現金流量為正數，并保證項目運營(yíng)所需資金、充分考慮項目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險后(外部合作項目需要經(jīng)合作方同意)，經(jīng)“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議批準，項目公司向各股東(含合伙平臺)歸還債權資金。
第二十八條 項目分期開(kāi)發(fā)的，已結算完畢的批次可進(jìn)行利潤分配。項目公司累計凈現金流量為正數，并保證項目運營(yíng)所需資金、充分考慮項目經(jīng)營(yíng)風(fēng)險后，如項目公司產(chǎn)生利潤并符合項目公司利潤分配的相關(guān)規定，經(jīng)項目公司股東會(huì )通過(guò)，項目公司可向各股東(含合伙平臺)分配利潤。項目清算時(shí)，合伙平臺按照 第十七條規定的股權占比享受分紅或承擔虧損。
第八章 退出管理
第二十九條 有限合伙企業(yè)退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)：跟投合伙項目公司全部地上可售面積的銷(xiāo)售率(已售地上面積/全部可售地上面積)達到90%時(shí)，或按照《四川藍光發(fā)展股份有限公司募集資金管理制度》決定將項目作為募集資金投資項目時(shí)，為有限合伙企業(yè)退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)。
第三十條 退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)發(fā)生后，總部合伙投資平臺或區域合伙投資平臺可 將其所持項目公司股權轉讓給公司，退出跟投的項目公司。
第三十一條 合伙平臺退出跟投合伙項目時(shí)，未售部分可選擇獨立評估機構按照市場(chǎng)公允價(jià)值確定未售物業(yè)價(jià)值，具體評估在執行細則中明確，最終報“共享”領(lǐng)導小組確定。
第三十二條 “共享”領(lǐng)導小組會(huì )議有權決定推遲退出啟動(dòng)時(shí)點(diǎn)，原則上推遲時(shí)間最多不超過(guò)6個(gè)月；特殊情況需要延長(cháng)退出時(shí)間的，由“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議確定。
第三十三條 有限合伙企業(yè)持有項目公司股權的收購事項、收購價(jià)格等由“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議批準確定。
第九章及調動(dòng)
第三十四條 員工與公司終止勞動(dòng)關(guān)系，必須退出其參與的合伙投資平臺投資，退出時(shí)按照其投入資金占項目股東總投入的比例享受利潤和承擔虧損，退出股權的收購事項、收購價(jià)格等在執行細則中確定，最終由“共享”領(lǐng)導小組會(huì )議批準確定。
第三十五條 調動(dòng)人員參與到崗后所在合伙平臺投資的，可以選擇保留或退出其在調動(dòng)前合伙投資平臺的份額。
第十章 附則
第
公司合伙人制度 9
要實(shí)現組織變革、希望轉變組織能力來(lái)滿(mǎn)足未來(lái)戰略的要求，在這個(gè)過(guò)程中，“尊重人性、釋放人性”就顯得尤為重要。這就需要管理朝著(zhù)扁平化、專(zhuān)業(yè)化的方向發(fā)展。在約束激勵機制方面，合伙人制度固然有好處，同時(shí)也要看到它的不足。
就此問(wèn)題，天虹商場(chǎng)股份有限公司董事總經(jīng)理高書(shū)林在第17屆中國連鎖業(yè)會(huì )議上進(jìn)行了分享，以下為部分演講內容。
三個(gè)體會(huì )
1、今天我們面臨重大的戰略轉型，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)一定不能僅僅是業(yè)務(wù)的轉型，它一定是一個(gè)全方位的系統工程，包括業(yè)務(wù)轉型、管理變革、文化變革，這三者是相輔相成，缺一不可的。而組織問(wèn)題是管理變革當中重要的組成部分。
2、現在的企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了很大變化，因此，我們必須要去打破非常習慣的科層制的組織架構，必須要有更多的靈活創(chuàng )新的能力，要求我們去應用好網(wǎng)絡(luò )化的組織結構。過(guò)去科層制的架構，邊界非常清晰，中心化的特點(diǎn)非常明顯，分工還有很多的規范。而在網(wǎng)絡(luò )化的結構里面，這些東西都不一樣。并不是說(shuō)這兩種結構誰(shuí)好誰(shuí)壞，而是我們要根據事物的發(fā)展，進(jìn)行選擇和動(dòng)態(tài)的調整。
3、基本上所有的實(shí)體零售企業(yè)，都在進(jìn)行變革，在變革的過(guò)程中，我們發(fā)現業(yè)務(wù)有兩種類(lèi)型，一種是面向成熟市場(chǎng)，第二種是面向成長(cháng)型市場(chǎng)。面臨成熟市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，更多要求我們有非常強的管理能力；而面向成長(cháng)市場(chǎng)的業(yè)務(wù)，則更多要求我們有創(chuàng )新能力。當這兩種業(yè)務(wù)類(lèi)型在一個(gè)組織里面同時(shí)存在的時(shí)候，又會(huì )形成沖突，可能我們一些賺錢(qián)的業(yè)務(wù)，盡管在下降，當它看到公司的一些新業(yè)務(wù)在虧損的時(shí)候，會(huì )給新業(yè)務(wù)形成很大的壓力。
從天虹來(lái)講，我們覺(jué)得有兩個(gè)非常重要的事情要去做好，才能夠比較好地解決沖突。首先要去很好地區分哪些業(yè)務(wù)是面向成熟市場(chǎng)的，它更要求我們去強化管理；哪些業(yè)務(wù)又是面對成長(cháng)型市場(chǎng)，需要更多的靈活和創(chuàng )新。其次要圍繞這兩種不同類(lèi)型的業(yè)務(wù)，進(jìn)行二元管理，無(wú)論是從人員的配置，還是績(jì)效指標的設定，還是組織架構設定，以及對授權分工都要去做相應的調整。
天虹的實(shí)踐
1、管理扁平化——決策權要扁平和溝通扁平化。
天虹的.職能部門(mén)一定不允許超過(guò)三級，甚至很多職能部門(mén)，現在已經(jīng)是兩級了。在這樣的變革當中，也會(huì )遇到很多問(wèn)題。有很多原來(lái)的職能管理人員，減少了層級以后，就沒(méi)有位置安排，必須要轉化為專(zhuān)業(yè)人員，對內部也是很大的沖擊。第二我們所有電子流的審批原則上不會(huì )超過(guò)五個(gè)節點(diǎn)，也是要加快我們審批效率。
其次，扁平化更多地體現在日常組織溝通中�，F在天虹更多的在應用微信，迅速建一個(gè)群，讓相關(guān)人員進(jìn)到群里面，信息及時(shí)同步，讓溝通迅速變成一種水平化的溝通，效率就會(huì )大幅度提升。會(huì )議也做了一個(gè)變化，以后會(huì )議只適用于通過(guò)分享和需要參與討論的內容，一對一的匯報不需要用會(huì )議的方式。
2、業(yè)務(wù)專(zhuān)業(yè)化。
天虹在大力的推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化�，F在的業(yè)務(wù)，變得更加復雜。面對實(shí)體零售業(yè)績(jì)的下滑，行業(yè)里有一個(gè)共識——真正的問(wèn)題不是來(lái)自于電商的沖擊，而是來(lái)自于我們自身的業(yè)務(wù)，沒(méi)有做得那么好，我們專(zhuān)業(yè)化的程度需要進(jìn)一步提升。
所以天虹在業(yè)務(wù)方面重新構建了多個(gè)專(zhuān)業(yè)事業(yè)部：電商、超市、便利店、購物中心等。同時(shí)大力構建職能部門(mén)，共享服務(wù)中心�，F在正在構建三大共享服務(wù)中心：財務(wù)、人力資源和信息。
共享中心讓我們原來(lái)分散在各業(yè)務(wù)里面，但是工作又有比較大交叉的部門(mén)，進(jìn)行一個(gè)整合。整合了以后，構建一個(gè)更加專(zhuān)業(yè)的中心，以更好地支持各個(gè)業(yè)務(wù)板塊發(fā)展，讓各個(gè)事業(yè)部，依然能得到整個(gè)公司后臺的強大支持，這樣各個(gè)業(yè)務(wù)單位，并不是散兵游勇，而是成為特種部隊。
3、組織無(wú)邊界，工作任務(wù)化。
天虹在推進(jìn)無(wú)邊界的組織變革。一個(gè)是通過(guò)流程，對于一些相對已經(jīng)成熟的關(guān)鍵業(yè)務(wù)，把流程樹(shù)立清楚，只有這樣才能夠讓組織能力得到不斷提升。二是積極構建原來(lái)部門(mén)化的新組織，即任務(wù)團隊。第三，在人才選拔上，從原來(lái)的相馬，變成了現在的賽馬，有很多需要創(chuàng )新開(kāi)拓的領(lǐng)域，我們要讓員工積極的參與。給他一個(gè)平臺，讓他自己能夠參與到這種競爭中來(lái)，更多強調的是創(chuàng )新和突破。
4、約束與激勵。
最后在績(jì)效管理方面，天虹在大力推進(jìn)超額利潤分享，把我們超過(guò)任務(wù)指標的超額部分，大力度地跟團隊進(jìn)行分享，一部分是按照品類(lèi)，一部分是按照門(mén)店。
第二個(gè)方面就是探索合伙人制。合伙人制確實(shí)有它的好處，但在實(shí)行的過(guò)程中，也要看到它的局限性。企業(yè)現階段的合伙人制和一個(gè)合伙公司有很大的不同，像律師事務(wù)所、會(huì )計師事務(wù)所，本來(lái)就是合伙人制的公司形態(tài)。我們直接借鑒它們的方法就有局限性。
另外，員工入股股份比例會(huì )占很小，能不能達到預期效果，其實(shí)是不一樣的。同時(shí)，合伙人制要求各個(gè)業(yè)務(wù)是相對比較獨立的，如果管理上不能非常清晰地核算出來(lái)，這就會(huì )給總部的管理帶來(lái)非常大的難度和問(wèn)題。此外，很多相對獨立的業(yè)務(wù)，往往是在培育期，前期可能要虧損，員工能不能承受這個(gè)虧損，會(huì )不會(huì )喪失積極性等。
同時(shí)，合伙人制度中的公平公開(kāi)問(wèn)題、比例的制定、賄賂問(wèn)題等都需要在實(shí)踐中解決。
總而言之，這種合伙人制的推行，還需要繼續探索。
公司合伙人制度 10
合伙人公司是指由兩個(gè)或兩個(gè)以上合伙人擁有公司并分享公司利潤，合伙人即為公司主人或股東的組織形式。所謂合伙人制度，簡(jiǎn)言之就是同甘共苦，一起擔當。其主要特點(diǎn)是:合伙人共享企業(yè)經(jīng)營(yíng)所得，并對經(jīng)營(yíng)虧損共同承擔無(wú)限責任；它可以由所有合伙人共同參與經(jīng)營(yíng)，也可以由部分合伙人經(jīng)營(yíng)，其他合伙人僅出資并自負盈虧；合伙人的組成規�？纱罂尚�。合伙人機制無(wú)非有三大模式。
第一，公司制的合伙人(股權控制型)。在這個(gè)范疇內，重點(diǎn)在于，對整個(gè)公司來(lái)講，除了激勵之外，還要實(shí)現控制的目的。即除了激勵之外，還要把握公司的控制權，要么是控制其上市，要么實(shí)現權益的平移。
第二，聯(lián)合創(chuàng )業(yè)模式(平臺型)。這是一個(gè)被大量的新業(yè)務(wù)公司，大量需要在原有業(yè)務(wù)體系上孵化新業(yè)務(wù)的公司所采用的模式。典型的案例包括新希望集團所孵化出來(lái)的新業(yè)務(wù)。
第三，泛合伙人模式。當公司在所謂的股權激勵之外又加入了合伙人的定義，或者是增加一些類(lèi)似于合伙人制的激勵，這就是泛合伙人制。比如，根據阿里公開(kāi)的招股，阿里的馬云和蔡崇信先生是兩個(gè)永久性的湖畔合伙人，其他的合伙人大約還有30名左右。
在中國企業(yè)的實(shí)踐創(chuàng )新中，事業(yè)合伙制有五大模式，下面分別介紹一下。
一、小米模式
雷軍：?jiǎn)未颡毝芬呀?jīng)成為歷史，未來(lái)創(chuàng )業(yè)的趨勢將是合伙人制
小米創(chuàng )始人雷軍認為：?jiǎn)未颡毝芬呀?jīng)成為歷史，未來(lái)創(chuàng )業(yè)的趨勢將是合伙制。這種合伙制的目的是什么?就是要打造一支卓越的創(chuàng )業(yè)團隊，就是吸納和凝聚更多的優(yōu)秀人才抱團打天下。小米創(chuàng )業(yè)團隊8個(gè)人中有5個(gè)“海龜”，3個(gè)“土鱉”，每個(gè)人都能夠獨當一面，創(chuàng )業(yè)團隊年齡平均43歲，都實(shí)現了財富自由，不再簡(jiǎn)單追求掙錢(qián)，而是追求將事業(yè)做大，從而獲得事業(yè)成就感。這些人因為解決了基本生存問(wèn)題，不再為五斗米折腰，他們想實(shí)現共同創(chuàng )業(yè)，想干出一個(gè)偉大的企業(yè)，因此，這些人創(chuàng )業(yè)的時(shí)候完全可以不拿工資，而且他們愿意共擔風(fēng)險�？傊�，小米找合伙人的最終目的是要找到最聰明、最能干、最合適干、最有意愿干并愿意抱團合伙干的創(chuàng )業(yè)人才。標準有三個(gè)：首先要有創(chuàng )業(yè)者心態(tài)，愿意拿低工資；愿意進(jìn)入初創(chuàng )企業(yè)，早期參與創(chuàng )業(yè)，有奮斗精神；愿意掏錢(qián)買(mǎi)股份，認同公司目標、看好公司前景并愿意承擔相應風(fēng)險。
二、阿里模式
馬云：創(chuàng )始企業(yè)家與人力資本具有比貨幣資本更大的經(jīng)營(yíng)話(huà)語(yǔ)權
第二種模式是阿里模式，馬云說(shuō)：未來(lái)的競爭不是人才的競爭，而是合伙人制度的競爭。為什么馬云將合伙制上升到企業(yè)競爭力這樣一個(gè)高度?阿里巴巴的事業(yè)合伙制解決了創(chuàng )始人與人力資本在企業(yè)的控制權與經(jīng)營(yíng)決策的話(huà)語(yǔ)權問(wèn)題，阿里合伙制很重要的一點(diǎn)就是同股不同權，使創(chuàng )始企業(yè)家與人力資本具備比貨幣資本更大的企業(yè)終極控制權與經(jīng)營(yíng)話(huà)語(yǔ)權。在很多的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)、高科技企業(yè)，是高知識人才+高資本投入，最早都可能有燒錢(qián)過(guò)程，導致創(chuàng )始人和人力資本的股權不斷被稀釋?zhuān)♂尩绞タ刂茩嗟牡夭健?/p>
但是企業(yè)一方面要用大量的資本，另一方面又要保證創(chuàng )始人和人力資本對企業(yè)的有效控制，按照傳統的同股同權完全沒(méi)辦法有效運行。所以美國的資本市場(chǎng)創(chuàng )造了同股不同權規則，承認人力資本和企業(yè)創(chuàng )始人擁有比貨幣資本更大的話(huà)語(yǔ)權，目前包括馬云在內的高管團隊僅持有阿里巴巴9.4%的股份，前兩大股東軟銀和雅虎分別持有阿里巴巴35%和24%的股權，如果按照傳統的同股同權的規則，阿里的控制權與決策權應掌握在日本人孫正義手上，但阿里巴巴的合伙制是創(chuàng )始人和人力資本既要利用資本，但是同時(shí)擺脫資本的控制。
阿里巴巴的合伙機制，分成幾個(gè)方面：一是永久合伙人，馬云和蔡崇信，不管股權發(fā)生什么樣的變化，他們永遠都是永久合伙人。合伙人委員會(huì )，由馬云、蔡崇信、陸兆禧、彭蕾和曾明組成，同時(shí)對合伙人進(jìn)行分類(lèi)，有的叫永久合伙人，有的叫普通合伙人。退休的合伙人可以被選為榮譽(yù)合伙人，榮譽(yù)合伙人無(wú)法行使合伙人的權利，但能夠得到獎金池的一部分獎金。永久合伙人由選舉產(chǎn)生，或由在職和退休的永久合伙人指定，退休后不享受獎金分配。更重要的是馬云與軟銀等資本方達成協(xié)議，資本進(jìn)來(lái)可以占有股份，但是投票權通過(guò)一個(gè)投票信托授予馬云和蔡崇信支配。與雅虎達成協(xié)議，將動(dòng)用其投票權支持阿里及軟銀的董事提名，使馬里及合伙人團隊用不到百分之十的股權，獲得了百分之七十以上的經(jīng)營(yíng)決策話(huà)語(yǔ)權，可謂：有錢(qián)的(指阿里的機構投資人和將來(lái)的公眾投資人)出錢(qián)，有力的(指合伙人團隊或核心高管團隊，廣義“力”)出力，錢(qián)你出，活我干，怎么干我決定!怎么分，按說(shuō)好的分，利益上保證資本方，經(jīng)營(yíng)上保證創(chuàng )始人及合伙人團隊的控制權與話(huà)語(yǔ)權，這樣各得其所，逐利的資本方獲得利益保障，追求事業(yè)成就感的人力資本可以有效掌控企業(yè)，不斷將事業(yè)做大做強。
三、萬(wàn)科模式
郁亮：企業(yè)不再需要職業(yè)經(jīng)理人，而是事業(yè)合伙人
萬(wàn)科所采用的是分層合伙人制度，公司這個(gè)層面上為公司一級合伙人，各個(gè)單一的事業(yè)群有事業(yè)群合伙人，到每一個(gè)項目上有項目合伙人。分層合伙人的好處是能夠讓更多的員工參與到整個(gè)合伙機制里面。這種分層合伙實(shí)際上有利于形成全員合伙機制。
雖然從股權來(lái)講屬于資本方所有，但是實(shí)際上所有的員工、所有的職業(yè)經(jīng)理人都參與到公司整個(gè)合伙機制里。這也是一種企業(yè)內部通過(guò)人才機制創(chuàng )新，鞏固經(jīng)營(yíng)權與控制權，經(jīng)營(yíng)層填充股權意義上的缺位來(lái)抵擋野蠻人的奪權。即使資本方進(jìn)入以后還得用萬(wàn)科的員工，不可能把所有合伙人都干掉。所以這種機制適用于中國特殊的資本市場(chǎng)，如果萬(wàn)科有美國的資本制度做支撐的話(huà)，王石就不用辭職，給王石一個(gè)永久合伙人身份、一個(gè)一票否決權就可以保證創(chuàng )始人及團隊辛苦創(chuàng )下的成果與事業(yè)不被資本的力量無(wú)情剝奪。因此，萬(wàn)科的事業(yè)合伙制只能使人力資本能夠參與企業(yè)的利益分享并獲得部分經(jīng)營(yíng)話(huà)語(yǔ)權，同時(shí)增加資本方對企業(yè)全面控制的難度，但從根本上擺脫不了資本對企業(yè)的絕對控制。
萬(wàn)科為實(shí)現其推行合伙人制度的目的，進(jìn)行了全面深入的制度設計，通過(guò)匯集資金，成立相關(guān)財務(wù)顧問(wèn)公司，組建合伙企業(yè)，形成投資主體并注資持股。
四、華為模式
任正非：投資于人，以?shī)^斗者為本，持續艱苦奮斗的合伙機制
第四種是華為模式，華為的合伙機制本質(zhì)上不是股權合伙，而是一種利潤分享合伙機制。華為在上世紀90年代也采用實(shí)股，但是1997年，華為高層到美國考察企業(yè)時(shí)，發(fā)現美國其實(shí)很多高科技企業(yè)的人才流動(dòng)率為20～30%，這些人離職以后如果還擁有股權，繼續分享企業(yè)的利潤很不公平，也不利于企業(yè)和人才發(fā)展。因此，美國一些企業(yè)采用的是利潤分享計劃，而不是股權制。
另外，華為的股權很分散，任正非個(gè)人只占股權1.42%，所以我們那時(shí)候開(kāi)玩笑，只要高管團隊一聯(lián)手投票，按照股權就能把任正非炒魷魚(yú)了。那華為怎么實(shí)現創(chuàng )始人對公司的有效控制?華為從1997年開(kāi)始試行虛擬股權計劃，2001年華為正式推出股票期權計劃，獲政府批準。虛擬股權計劃，即員工拿到的股權不是真正意義上的股權，只是一個(gè)利潤分紅權，你在華為干就參與分紅，你不在華為干，離職了，不再為企業(yè)做出貢獻了，股權就退回，公司回購，回購之后放在一個(gè)池子里，又賣(mài)給持續貢獻者及新加入的奮斗者。
因此，本質(zhì)上，任正非讓渡了百分之九十幾的利潤，實(shí)現了對公司100%的控制。偉大的企業(yè)家都懂得“財散人聚”這個(gè)道理，都是愛(ài)才如命，揮金如土，舍得讓利，善于分錢(qián)，但最看重的是對公司的有效控制，以實(shí)現其做大企業(yè)、做大事業(yè)的遠大目標與追求。
企業(yè)家最終不是追求財富，而是追求做成一個(gè)偉大企業(yè)的成就感。對企業(yè)家而言，一個(gè)億以?xún)瓤赡軐儆谧约�，超過(guò)一個(gè)億都不屬于自己，都屬于國家與社會(huì )。而且隨著(zhù)人的年齡增長(cháng)，錢(qián)掙得越多，用在自己身上的錢(qián)卻是越來(lái)越少�！柏敻欢嗌俨恢匾�，重要的是事業(yè)與成就”，這點(diǎn)任總早就想明白了。錢(qián)到了一定數目，就是一個(gè)符號，對人的幸福感與成就感沒(méi)有任何意義和價(jià)值，有意義的是成就感，最深層的追求是自我超越，奮斗不息。比成就感更高的叫自我超越，不斷地超越自我的追求。
任正非的終極追求顯然不是自我實(shí)現，而是要通過(guò)成就偉大的企業(yè)與事業(yè)，從而成就他人、成就國家與民族的強大，在這一點(diǎn)上，華為以?shī)^斗者為本的利潤分享制與獲取分享制也是一種搭建事業(yè)平臺、凝聚優(yōu)秀人才、共同創(chuàng )造偉大事業(yè)、持續奮斗的合伙機制。
五、溫氏模式
溫鵬程：齊創(chuàng )共享的事業(yè)管理平臺，是溫氏發(fā)展的核心動(dòng)力源泉
第五種是溫氏模式，實(shí)際上是管理合伙機制、事業(yè)合伙機制。溫氏，2016年銷(xiāo)售收入590多個(gè)億，盈利130個(gè)億，占了整個(gè)創(chuàng )業(yè)板20%的利潤。為什么溫氏的利潤率能超過(guò)高科技企業(yè)?原因在于溫氏創(chuàng )造了一個(gè)管理事業(yè)合伙機制，它通過(guò)建立管理平臺，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)把56000個(gè)家庭農場(chǎng)聯(lián)結在一起，而這56000個(gè)家庭農場(chǎng)全是農場(chǎng)主自己掏錢(qián)投資，產(chǎn)權基本是歸農場(chǎng)主自己，但共同在一個(gè)事業(yè)與管理平臺上經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)。
這樣做的結果是什么?第一是輕資產(chǎn)，如果一個(gè)企業(yè)自己投資56000個(gè)家庭農場(chǎng)，投資成本是非常高的'。第二解決了責任心的問(wèn)題。農場(chǎng)都是在很偏僻的地方，職業(yè)經(jīng)理人基本不愿意去。但是如果養殖場(chǎng)是自己的，很多人甚至吃住都在養殖場(chǎng)，解決了生產(chǎn)作業(yè)的責任心的問(wèn)題。溫氏為56000個(gè)合伙人搭建的是一個(gè)齊創(chuàng )共享的事業(yè)合伙管理平臺，家庭農場(chǎng)產(chǎn)權上各歸各，但共享一個(gè)事業(yè)平臺、一套基于互聯(lián)網(wǎng)的管理平臺。既有大企業(yè)的規模與協(xié)同效應，又有小企業(yè)的活力與效率。這套以共享事業(yè)與管理平臺為核心的合伙機制，可歸納為32個(gè)字：數據上移、平臺管理、責任下沉、權利下放、獨立核算、分布生產(chǎn)(自主經(jīng)營(yíng))、共識共擔、齊創(chuàng )共享。
合伙制是大勢所趨，因為知識員工已成為企業(yè)價(jià)值創(chuàng )造的主體，它要有兩個(gè)權利：一個(gè)叫剩余價(jià)值索取權，參與利益分享；一個(gè)叫經(jīng)營(yíng)的話(huà)語(yǔ)權。這兩個(gè)權利使得合伙制成為目前公司治理的一種很重要的手段。
合伙制基本價(jià)值理念可歸納為8個(gè)字：共識、共擔、共創(chuàng )、共享。所謂共識，是指合伙人一定要有戰略共識，有共同的使命和價(jià)值觀(guān)；道不同不相為謀，要合伙，首先要解決“道同”的問(wèn)題，只有“道同”才能減少企業(yè)內部交易成本，才能真正建立起信任機制；所以，合伙制的前提，就是大家要有共同的使命和價(jià)值觀(guān)。所謂共擔，是指共擔風(fēng)險，共擔治理責任；真正的合伙制，合伙人既要出錢(qián)又要出力還要出資源；合伙制一定要建立自我施壓與擔責的體系，人力資本與貨幣資本之間不再是一種簡(jiǎn)單的雇傭關(guān)系，而是由雇傭關(guān)系轉向合伙關(guān)系，或者是多重契約關(guān)系。所謂共創(chuàng )，是指要把每個(gè)合伙人各自能力和優(yōu)勢真正發(fā)揮出來(lái)，實(shí)現價(jià)值驅動(dòng)要素聯(lián)動(dòng)，以客戶(hù)價(jià)值為核心，真正形成“價(jià)值創(chuàng )造—價(jià)值評價(jià)—價(jià)值分配”的循環(huán)。所謂共享，不是簡(jiǎn)單的利益共享，其實(shí)是剩余價(jià)值共享、信息與知識共享、資源與智慧共享，真正形成良性的生態(tài)環(huán)境共享體系。
合伙人制就是要打破過(guò)去把人固化在某一個(gè)崗位上的局面，要尊重個(gè)體力量。個(gè)體通過(guò)團隊來(lái)連接和交互，產(chǎn)生加倍的能量、累積的能量。把從雇傭關(guān)系走向合作關(guān)系，從管理控制走向授權賦權，從過(guò)去簡(jiǎn)單的工作契約走向承諾契約，從過(guò)去的薪酬分配走向權益分享，從過(guò)去的績(jì)效優(yōu)先到工作生活的相對平衡，這些都對戰略、公司治理、業(yè)務(wù)模式創(chuàng )新、人力資源機制、組織模式提出了全新的挑戰。從這個(gè)意義上說(shuō)，合伙人制是一個(gè)系統工程，合伙人制將會(huì )成為未來(lái)企業(yè)全新的管理發(fā)展機制。
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