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案例分析題（酒店管理）2
案例二：
美國TX電腦公司和硅谷的許多高科技公司一樣，以火箭般的速度發(fā)展，但也面臨著(zhù)來(lái)自東海岸大公司的激烈競爭。公司剛開(kāi)張時(shí)，一切就像鬧著(zhù)玩似的，高層管理人員穿著(zhù)T恤衫和牛仔褲來(lái)上班，誰(shuí)也分不清他們與普通員工有什么區別。然而當財務(wù)上出了毛病，局面立刻大為改觀(guān)，原來(lái)那個(gè)自由派風(fēng)格的董事長(cháng)居然留任，但公司卻引進(jìn)了一位新的最高行政主管J君。J君來(lái)自一家辦事古板的老牌公司，他照章辦事，十分傳統，與TX公司的風(fēng)格相去甚遠。公司里的行政人員們總的態(tài)度是要看看這家伙能呆多久。這樣矛盾就不可避免了。
第一次公司內部危機發(fā)生在新的最高行政主管首次召開(kāi)的行政會(huì )議上。會(huì )議定于上午8點(diǎn)半召開(kāi)�？捎幸粋�(gè)人9點(diǎn)鐘才跌跌撞撞地進(jìn)來(lái)。西裝革履的J君眼睛瞪著(zhù)那個(gè)遲到的人，對大家說(shuō)，我再說(shuō)一次，本公司所有的日常公事要準時(shí)開(kāi)始，你們中間誰(shuí)做不到，今天下午5點(diǎn)之 前 向我遞交國書(shū)辭職報告。結果10名行政人員有兩名辭職。此后一個(gè)月里，公司發(fā)生了一些重 大變化。J君頒布了幾頂指令性政策，使已有的工作程序改弦易轍，從一開(kāi)始起，他三番
五次地告誡副總經(jīng)理，一切重大事務(wù)向下傳達之前必須先由他審批。他抱怨下面的研究、設計、生產(chǎn)和銷(xiāo)售等部門(mén)之間缺乏合作，而在這些關(guān)鍵領(lǐng)域。TX公司都面臨著(zhù)挑戰。
J君還命令全面復審公司的福利待遇制度。然后，將全體高層管理人員的工資削減了15%。惹得他身邊的一位行政人員向他辭職。研究部主任這樣認為：“我不喜歡這里的一切，但我不想馬上走，開(kāi)發(fā)電腦打敗IBM對我來(lái)說(shuō)太有挑戰性了。”生產(chǎn)部經(jīng)理也算是不滿(mǎn)現狀的人，可他的話(huà)令有些人很驚訝：“我不能說(shuō)我很喜歡J君，不過(guò)至少他給我那個(gè)部門(mén)設立的目標我能夠達到。當我們圓滿(mǎn)完成任務(wù)時(shí)，J君是第一個(gè)感謝我們干得棒的人。”
事態(tài)發(fā)展的另一面是，采購部經(jīng)理牢騷滿(mǎn)腹。他說(shuō)：“J君要我把原料成本削減15%，他拿著(zhù)一根胡蘿卜來(lái)引誘我，假如我能做到的話(huà)，他就給我豐厚的年終獎。但要達到這個(gè)目標簡(jiǎn)直就是不可能，從現在起，我要另找出路。”
但J君對銷(xiāo)售副總經(jīng)理H君的態(tài)度卻令人不解。H君被人稱(chēng)為“愛(ài)哭的孩子”。以前，他每天都到最高行政主管的辦公室去抱怨和指責其他部門(mén)。J君的辦法是讓他在門(mén)外等，冷一冷他的雙腳。見(jiàn)了他也不理會(huì )他的抱怨，而是直接談公司在銷(xiāo)售上存在的問(wèn)題。過(guò)不多久，H君開(kāi)始更多地路基層而不是每天到J君的辦公室去了。
隨著(zhù)時(shí)間的流逝，TX公司在J君的管理下恢復了元氣。行政管理人員不得不承認他對計算機領(lǐng)域了如指掌，對各項業(yè)務(wù)的決策也無(wú)懈可擊。然而，他對生產(chǎn)、采購部門(mén)卻依然勒緊韁繩。公司里再也聽(tīng)不到關(guān)于J君去留的流言蜚語(yǔ)了，人們對他有了共識：他不是那種不了解這里情況的人，并且確實(shí)帶領(lǐng)公司走上了正軌。
根據以上情況，完成下列單項選擇題：
6、在公司剛建立的時(shí)候，公司的管理基本上是采取了以下的方式：( )
A、參與管理 B、自我管理 C、成就管理 D、放任管理
7、J君首次與他的行政管理人員見(jiàn)面時(shí)，他不但直言相告，而且還用了( )
A、體勢語(yǔ) B、粗魯的語(yǔ)言 C、暗示 D、警告
8、J君同他的行政管理人員們首次見(jiàn)面采取的態(tài)度是( )
A、調和的 B、寬容的 C、強制命令的 D、友好協(xié)商的
9、從案例中可以看出，J君采取的信息傳遞方式主要是( )
A、間接的 B、平行的 C、向上傳遞的 D、向下傳遞的
10、對研究部主任的激勵主要應當考慮其以下哪一方面需要的滿(mǎn)足? ( )
A、自我實(shí)現 B、生存 C、社交 D、提升
6、D 7、D 8、C 9、D 10、A
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