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成長(cháng)期企業(yè)建立績(jì)效評價(jià)體系的探討

時(shí)間:2024-06-06 06:32:39 工商管理畢業(yè)論文 我要投稿
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關(guān)于成長(cháng)期企業(yè)建立績(jì)效評價(jià)體系的探討

關(guān)于成長(cháng)期企業(yè)建立績(jì)效評價(jià)體系的探討 【關(guān)鍵詞】成長(cháng)期 績(jì)效考評 基礎管理 指標體系 溝通
【摘要】企業(yè)生命周期中的成長(cháng)期階段,績(jì)效評價(jià)體系從零開(kāi)始建立,在這個(gè)特殊的階段,體系的建立必須要和企業(yè)的基礎管理實(shí)際、組織結構變革等一系列成長(cháng)期企業(yè)的實(shí)際情況緊密結合,體系建立的過(guò)程中會(huì )有相當長(cháng)的調試和磨合期,從管理實(shí)踐看,必須關(guān)注實(shí)際操作的關(guān)鍵控制點(diǎn)。
從企業(yè)的生命周期看,企業(yè)的發(fā)展可分為導入期、成長(cháng)期、成熟期和衰退期四個(gè)階段。一般而言,導入期的企業(yè)規模較小,管理粗放,這個(gè)階段的績(jì)效考評方式相對簡(jiǎn)單,也沒(méi)有較為完整的評價(jià)體系,往往以主要領(lǐng)導層的評價(jià)為依據。但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的發(fā)展,企業(yè)的規模逐漸龐大,人員構成也日漸復雜,面臨的市場(chǎng)競爭日益激烈,企業(yè)開(kāi)始面臨成長(cháng)期的發(fā)展壓力,此時(shí)原來(lái)簡(jiǎn)單粗放的績(jì)效考評方式已經(jīng)無(wú)法適應企業(yè)日常管理的需要,更無(wú)法匹配企業(yè)在諸如組織架構、內部流程、人力儲備等各方面的改革舉措。因此,對成長(cháng)期企業(yè)而言,逐步建立全面公正的績(jì)效評價(jià)體系就變得勢在必行,在這其中,有幾件工作是首當其沖的。
一、因地制宜,著(zhù)眼企業(yè)基礎管理實(shí)際
現行比較先進(jìn)的績(jì)效考核理念往往是通過(guò)成熟期企業(yè)的實(shí)踐總結形成的,這些理念可以給成長(cháng)期企業(yè)帶來(lái)一些方向性的引導,但是可能與其現有的管理實(shí)際還不能完全契合。成長(cháng)期企業(yè)的人員構成、組織結構、管理制度等各項基礎管理工作都處于完善過(guò)程之中,建立全面的績(jì)效考評體系的基礎配備參差不齊,比如,各類(lèi)崗位描述和分類(lèi)尚未梳理清晰,企業(yè)組織架構變革尚未調整到位,各項規章制度和業(yè)務(wù)流程尚未理順,同時(shí),習慣于原有領(lǐng)導層集權考核方式下的員工,對于新考核方式的權威性和合理性的認知還有一個(gè)過(guò)程。
在上述情況下,完全照搬成熟企業(yè)的管理理念顯然是無(wú)法奏效的,因此,建立成長(cháng)期企業(yè)績(jì)效考評體系的第一步,就是要了解和分析企業(yè)現有基礎管理的實(shí)際情況,找出可能對考評體系搭建構成障礙的若干瓶頸。針對基礎管理的薄弱環(huán)節,一方面對短期內可以解決的問(wèn)題加快梳理,另一方面對暫時(shí)還無(wú)法調整到位的問(wèn)題,要修訂考評體系的部分內容,甚至具體考核模式,從而切實(shí)保證考評體系與管理實(shí)際較好的融合。
二、借勢而為,跟進(jìn)企業(yè)組織結構變革
企業(yè)發(fā)展到一定階段,隨著(zhù)機構龐大,人員復雜帶來(lái)的一系列決策遲緩、反應滯后問(wèn)題,在成長(cháng)期,企業(yè)勢必會(huì )考慮局部甚至全盤(pán)的組織結構變革,這對于建立績(jì)效考評體系是一次難得的互為裨益的良機。因此,對于企業(yè)管理層而言,要及時(shí)抓住結構調整的契機,盡早了解和深刻領(lǐng)會(huì )組織結構變化的方向和目標,同時(shí),快速跟進(jìn)變革的要求,建立和調整適應新架構模式下的績(jì)效考評體系。
尤其是對于推進(jìn)機構扁平化改革的成長(cháng)期企業(yè),適應扁平化模式下的績(jì)效考核方案必須是整體改革框架的有機構成,在機構變革過(guò)程中,如果出現新舊模式下績(jì)效考核方案的缺失,就像丟失了推進(jìn)改革的一個(gè)重要的管理抓手,會(huì )對人員穩定,責權劃分,流程梳理等各項工作帶來(lái)極大的阻力,因此,在推進(jìn)組織結構變革的過(guò)程中,一定要抓好對考核體系的制定和調整工作。
三、綜合評價(jià),增強指標體系科學(xué)性
具體指標制定的科學(xué)性是有效實(shí)施績(jì)效考核工作的前提,因此,必須建立對各經(jīng)營(yíng)實(shí)力的評價(jià)體系,綜合其人員、客戶(hù)、區域特征、歷史情況等相關(guān)因素,并使之量化,作為目標制定的主要依據。評價(jià)體系的確定要建立在對大量基礎數據梳理和分析的基礎上,同時(shí),尤其要做好對各經(jīng)營(yíng)單位實(shí)際狀況的調研工作。
指標的制定應適度融入“自下而上,自上而下”的博弈機制,任何指標設定體系都無(wú)法絕對科學(xué)的進(jìn)行計量,而對市場(chǎng)實(shí)際最為敏感的往往是各級經(jīng)營(yíng)單位,因此,要“自下而上”讓他們暢所欲言,再“自上而下”綜合平衡。同時(shí),不能孤立的制定指標,要將指標下達和資源配給(如人力、工資和費用)結合起來(lái),增強指標博弈中的公平性。
四、透明公開(kāi),建立面向被考核對象的信息系統
隨著(zhù)成長(cháng)期企業(yè)的業(yè)務(wù)不斷拓展,企業(yè)逐步開(kāi)始考慮建立各類(lèi)信息系統,這其中也包括績(jì)效考評信息系統,但是由于績(jì)效考評體系的建立一般都是由管理層的推動(dòng)開(kāi)始,而具體操作的又是中后臺管理支撐部門(mén),因此與考評相配合的系統的建立也會(huì )比較多的考慮管理層和具體操作的需求,而忽視了被考核對象的信息需求。
事實(shí)上,如果能從績(jì)效考評最終的目標為出發(fā),了解到考評除了是對以往工作的評價(jià),更是對今后工作的指導,就不難意識到建立面向被考核對象的信息系統的重要性。假使被考核對象無(wú)法及時(shí)的獲知考核結果,就無(wú)法快速的調整經(jīng)營(yíng)方向,那么考核的激勵約束作用就大打折扣了。

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