論保險中介公司治理結構的完善

[摘 要] 保險中介行業(yè)的快速發(fā)展，推進(jìn)一批起步較早的大公司朝集團化的現代企業(yè)目標邁進(jìn)，但發(fā)展中的諸多問(wèn)題表明中介公司內部治理結構急待完善；公司內部治理，主要指公司的股東、董事、監事及經(jīng)理層的關(guān)系；公估公司內部治理結構調整改革的方向，應當是在民主、法制觀(guān)念基礎上建立結構清晰、權責明確、各守其職的法人治理機制；作為公司治理與公司管理關(guān)鍵聯(lián)接點(diǎn)的董事會(huì )，應當成為公司治理結構的核心；治理結構調整改革的措施主要有：股權結構的多元化、董事會(huì )核心化、加強考評機制基礎上的對經(jīng)營(yíng)班子的有效監控、加強產(chǎn)權明晰基礎上的對分支機構的有效控制，以及完善薪酬考核機制，實(shí)現公司管理的民主化。 　　[關(guān)鍵詞] 保險中介公司治理結構；股權多元化；董事會(huì )核心化　　公司組織的治理結構是大部分經(jīng)濟問(wèn)題產(chǎn)生的根源。美國標準普爾公司曾經(jīng)的一項調查，結論是“亞洲國家的企業(yè)，在公司法人治理結構上如果不做根本性的改革，任何管理技能的提升與科技實(shí)力的發(fā)展，都不足以讓亞洲企業(yè)在國際舞臺立足”。麥肯錫公司的一項調查表明，在財務(wù)狀況類(lèi)似的情況下，投資人愿意為“治理良好”的亞洲企業(yè)多付 20%的溢價(jià)。國內保險中介行業(yè)近幾年的高速發(fā)展，使一批起步較早的大公司迅速形成集團化經(jīng)營(yíng)的規模，正朝著(zhù)股份制現代企業(yè)目標推進(jìn)，但治理結構根本問(wèn)題產(chǎn)生的矛盾，卻將成為中介公司目標推進(jìn)的的嚴重掣阻�！　∫�、國內保險中介行業(yè)發(fā)展態(tài)勢　　國內保險中介行業(yè)，在“十五”期間特別是近兩年獲得高速發(fā)展。2005年保險經(jīng)紀行業(yè)收入100.78億元，同比增長(cháng)36%，首次盈利774萬(wàn)元；2006年行業(yè)收入106.65億元，同比增長(cháng)6%，盈利10 771萬(wàn)元，同比增長(cháng)1292%。2004年保險公估行業(yè)收入達1.54億元，是2003年(3880萬(wàn)元)的近四倍；2005年2.97億元，同比增長(cháng)98%，首次盈利2 023萬(wàn)元；2006年收入4.33億元，同比增長(cháng)46%。至2006年12月，經(jīng)中國保監會(huì )批準開(kāi)業(yè)與處于運營(yíng)狀態(tài)的保險經(jīng)紀公司 303家，公估公司244家。但行業(yè)內部各公司之間，由于起點(diǎn)不同、人才資源與技術(shù)力量以及市場(chǎng)拓展速度的差別、經(jīng)營(yíng)規模與管理水平的差異等原因，從2004年開(kāi)始，即顯露出行業(yè)的“馬太效應”。行業(yè)收入的過(guò)半數，為排名前十的公司所創(chuàng )造(2006年，保險經(jīng)紀行業(yè)前十合計占比49.96%，保險公估行業(yè)前十合計占比57.44%)，大公司年度服務(wù)收入經(jīng)紀超過(guò)億元，公估超過(guò)8 000萬(wàn)元，而絕大多數公司年度服務(wù)收入經(jīng)紀不足2 000萬(wàn)元，公估不足百萬(wàn)元。目前國內保險經(jīng)紀、公估市場(chǎng)，明顯為國內十強所主導。綜合實(shí)力的增強，市場(chǎng)品牌的建立，已然為大公司走向保險中介現代企業(yè)打下了堅實(shí)基礎。無(wú)論從國內經(jīng)紀、公估公司的發(fā)展趨勢來(lái)看，還是從國際經(jīng)濟發(fā)展規律來(lái)看，大公司集團規�；�發(fā)展的條件已經(jīng)具備�！　�從國內經(jīng)紀、公估公司的發(fā)展趨勢來(lái)看，以長(cháng)安經(jīng)紀、江泰經(jīng)紀、民太安公估、同益公估、天衡公估等為代表的大公司，集團內專(zhuān)業(yè)化擴張有序進(jìn)行，分支機構穩步發(fā)展基礎上的全國服務(wù)網(wǎng)絡(luò )按部構建，使其發(fā)展初期即擬定的專(zhuān)業(yè)集團化經(jīng)營(yíng)戰略目標逐步變?yōu)楝F實(shí)。從國際經(jīng)濟發(fā)展規律來(lái)看，行業(yè)發(fā)展的“馬太效應”，昭示的是業(yè)內并購時(shí)代的來(lái)臨。一方面，經(jīng)營(yíng)利潤的產(chǎn)生與積累，使大公司資金實(shí)力進(jìn)一步增強；穩定的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)與良好的股東回報，使社會(huì )投資者普遍看好具有燦爛前景的經(jīng)紀、公估行業(yè)與行業(yè)中的大公司，為大公司的通過(guò)并購加速集團化發(fā)展創(chuàng )造了極好的融資條件。另一方面，由于市場(chǎng)品牌的難以創(chuàng )立與綜合實(shí)力的懸殊，一部分小規模公司開(kāi)始退出市場(chǎng)，一部分選擇掛靠品牌公司，成為大公司的分支機構。市場(chǎng)格局的調整是為擁有各方面優(yōu)勢的大公司創(chuàng )造的寶貴機會(huì )，這個(gè)機會(huì )就是進(jìn)一步做大做強，完成集團組織的構建，成為行業(yè)的“巨無(wú)霸”�！　�內外競爭的壓力，使公司制定的做大做強的戰略決策誠成離弦之箭與目標推進(jìn)的永續動(dòng)力；而當多年夢(mèng)寐以求的推動(dòng)公司做大做強的諸多因素漸漸齊備的時(shí)候，橫亙眼前的一道坎唯有公司治理結構的完善，而正是這道坎，向國內保險經(jīng)紀業(yè)、公估業(yè)的創(chuàng )始者們提出不同凡響的挑戰，即再次的脫胎換骨�！�　二、保險中介行業(yè)表面繁榮下的深層次危機　　公司治理結構的完善是漸變的過(guò)程，是在公司不斷發(fā)展過(guò)程中不斷調整改革的結果。起步于民間資本的國內保險中介行業(yè)，公司成立之初，生存與拓展的現實(shí)壓力，使其當初考慮的并不是治理結構完善的問(wèn)題，在其組織結構尚未成形時(shí)，也根本談不上治理結構的如何完善。但隨著(zhù)內外資本投入的增加、分支機構的不斷擴張、業(yè)務(wù)規模的不斷增大等因素促進(jìn)下的公司經(jīng)營(yíng)能力的提升，使非通過(guò)治理結構的調整改善不能解決的問(wèn)題，漸漸浮出水面。而絕大多數小公司仍然停留在股東直接治司或開(kāi)始引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人管理公司的過(guò)程，以現代企業(yè)制度為基礎的以董事會(huì )為核心的公司治理結構的建立完善，似乎尚未迫在眉睫，但公司成長(cháng)過(guò)程中管理水平的不斷提升與治理結構的日顯落后的矛盾沖突，完全可能使公司在發(fā)展的一定時(shí)點(diǎn)陷入危機�！　〈蠊�司規模發(fā)展過(guò)程中各種矛盾的產(chǎn)生與國際化競爭實(shí)力增強的要求，都將迫使保險中介公司高度重視治理結構的調整完善，同時(shí)也啟迪著(zhù)小規模公司如何主動(dòng)避免危機�！　�國內保險中介公司根源于治理結構的不完善所產(chǎn)生的諸多問(wèn)題，集中表現為以下幾個(gè)層面：　　一是股東與董事會(huì )層面的矛盾。股東以股份表決的法則影響著(zhù)股東之間股權比例的斗爭，亦即公司控制權的斗爭，表決的效率與控制的效率往往以一股獨大所表現。而極力維持一股獨大地位的股東在公司治理的觀(guān)念上往往偏好獨裁；公司發(fā)展初期股東治司的慣例不適時(shí)宜的延續，造成的結果是董事會(huì )機構的虛設；股東即董事的身份疊加，將非股東精英分子排斥于董事會(huì )之外。在失去民主、法制觀(guān)念基礎的股東會(huì )統治下，公司長(cháng)期穩定的發(fā)展能指望公司控制者——最大股東的個(gè)人理性與自覺(jué)�！　《�是董事會(huì )層面與經(jīng)理層面的矛盾。以產(chǎn)權與經(jīng)營(yíng)權的界定不清成為矛盾的根源，使經(jīng)營(yíng)管理層與股東直接主理下的董事會(huì )在公司經(jīng)營(yíng)管理上展開(kāi)家族式經(jīng)營(yíng)法則與現代企業(yè)經(jīng)營(yíng)法則的激烈斗爭，致使管理層在爭權與奪利兩個(gè)極端上與董事會(huì )擺開(kāi)“戰場(chǎng)”。爭權表現為取代董事會(huì )自行決策與自主任命高管及決定公司薪酬機制，使本來(lái)就無(wú)所作為的董事會(huì )處于真空；奪利就是因管理層非為公司股東所產(chǎn)生的既得利益思想，以完成公司股東既定紅利為基礎，利用一切手段掏空公司經(jīng)營(yíng)成果。失去對經(jīng)營(yíng)班子的有效監控，經(jīng)營(yíng)班子則會(huì )將自己與經(jīng)營(yíng)決策事務(wù)獨立于股東會(huì )之外實(shí)際掌控公司，視創(chuàng )始股東為公司債權人，除定期支付固定股利外，千方百計地將公司經(jīng)營(yíng)成果變?yōu)榻?jīng)營(yíng)班子成員的最大利益，或者以經(jīng)營(yíng)班子成員既得利益最大化為經(jīng)營(yíng)目標。作為公司長(cháng)期發(fā)展資金基礎的利潤資本化途徑的法定公積金的提取，在此利益機制與監督真空下無(wú)異于癡人說(shuō)夢(mèng)。
　三是總部控制失效與分支機構離心的矛盾。分支機構的設立，資金投入并沒(méi)有形成總部對分支機構的長(cháng)期股權投資，而是消化于當期費用，總部利潤并沒(méi)有因此積淀為公司新增資產(chǎn)，而分支機構也并不因此認為自己是公司資產(chǎn)的一部分。在此機制下，總部費用的哺育成為理所當然，不成器的分支機構沒(méi)有自求生存自我壯大的壓力而成為總部的費用包袱；羽翼漸豐的分支機構卻漸漸成為總部的一支異化力量而不受控制，更有甚者是分支機構負責人視分部為個(gè)人產(chǎn)業(yè)或“易幟”或叛逃。沒(méi)有產(chǎn)權關(guān)系的確立，使總部與分支機構利益分配、總部對分支機構公司資產(chǎn)保值增值的要求、對分支機構的決策影響等等一切都因沒(méi)有法理基礎而失去了有效約束�！　∷氖切匠曛贫鹊牟煌晟浦率垢咝秸�策仍不能激發(fā)員工的主人翁精神及這種精神主導下的對公司長(cháng)遠發(fā)展利益的關(guān)心與責任。中介行業(yè)在經(jīng)歷了專(zhuān)業(yè)人才的大范圍流動(dòng)后，大公司紛紛以高薪作為人才爭奪的武器，注重業(yè)務(wù)人才層面薪酬的提升，特別是在形成競爭力的核心業(yè)務(wù)人才的薪酬政策上甚至高到無(wú)以復加的地步，而職能管理部門(mén)員工的薪酬相對降低甚至不升反降，這也是為什么大多數經(jīng)營(yíng)效益尚且不錯的中介公司嚴重缺乏管理型人才特別是戰略規劃型高級人才的原因�！　∪�、公司治理的涵義及以我國公司法和治理準則構建的公司治理結構　　(一)公司治理的涵義　　公司治理(Corporate Governance，又譯為法人治理結構＼法人治理機制或公司管制)，是一個(gè)多角度多層次的概念，研究的是各國經(jīng)濟中的企業(yè)制度安排問(wèn)題�！　—M義的公司治理，主要指公司的股東、董事、監事及經(jīng)理層的關(guān)系，是指所有者(主要是股東)對經(jīng)營(yíng)者的一種監督與制衡機制。即通過(guò)一種制度安排，來(lái)合理地配置所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的權利與責任關(guān)系。公司治理的目標是保證股東利益的最大化，防止經(jīng)營(yíng)者對所有者利益的背離。其主要特點(diǎn)是通過(guò)股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )及管理層所構成的公司治理結構的內部治理�！　”疚恼撌龉�司治理結構的完善，其核心內容是保險中介，公司內部治理結構的調整規范�！　�(二)以我國公司法和治理準則構建的公司治理結構 (見(jiàn)圖1)
　四、保險中介公司治理結構的調整改革 　　治理結構的完善，是通過(guò)建立股東、管理層、員工多贏(yíng)的利益格局，營(yíng)造公正和諧長(cháng)期穩定的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，使公司組織利益共同、目標一致、協(xié)同發(fā)展。公正和諧是治理結構完善的目標，而民主、法治、監督是實(shí)現目標的基礎，只有在此基礎上，才能建立起結構清晰、權責明確、各守其職的公司治理結構，才能使保險中介公司突破自身局限成長(cháng)為符合現代企業(yè)制度的集團公司。為此，保險中介公司治理結構完善的調整改革，應著(zhù)手于以下幾個(gè)主要方面：　　(一)實(shí)現股權結構的多元化　　股權結構的多元化既是公司走向現代企業(yè)客觀(guān)發(fā)展的必然趨勢，也應當源于公司創(chuàng )始者們民主治司理念的自覺(jué)。資本的擴張是公司進(jìn)一步做大做強的基礎，增資擴股勢必導致原始股權結構的變化。作為公司創(chuàng )始股東，不能只考慮新的股權結構對個(gè)人控制權的影響，而更重要的考慮應當是如何對股權結構變化因勢利導，達到不僅使資本結構科學(xué)合理，而且致力于以民主決策降低個(gè)人決策風(fēng)險的目的。欲通過(guò)股權結構的多元化同時(shí)實(shí)現有效融資與民主治司的目的，就必須考慮外源資本與內源資本結構比例的科學(xué)組合，在這種組合中，應偏重于通過(guò)吸納內源資本而形成內部利益的一體化與目標的共同化。為達到這個(gè)目的，股權結構的多元化，既可通過(guò)增資擴股實(shí)現，又可通過(guò)調整改革薪酬激勵機制實(shí)現。通過(guò)調整改革薪酬激勵機制實(shí)現的關(guān)鍵，就是將對作出重要貢獻的管理成員、核心骨干成員的全現金獎勵，變?yōu)楝F金獎勵與增股及股票期權獎勵的結合，取得既減輕現金壓力又充實(shí)發(fā)展資金而且還能穩定管理層及核心骨干人員一舉多得的效果�！　�(二)實(shí)現董事會(huì )的核心化　　股東會(huì )與董事會(huì )的重疊，一般只能適應公司發(fā)展初期小規模組織結構，實(shí)際上是公司經(jīng)營(yíng)班子對股東會(huì )直接負責。隨著(zhù)公司組織規模的不斷擴大，若這種簡(jiǎn)單的極不健全的治理結構繼續延續，或股東會(huì )不自覺(jué)改革產(chǎn)生董事會(huì )，則對公司的全面控制必將由初始的鞭長(cháng)莫及擴大到全面失效。保險中介公司治理結構調整改革的趨勢，是股東大會(huì )中心主義過(guò)渡到董事會(huì )中心主義。股東會(huì )改革產(chǎn)生董事會(huì )并保持董事會(huì )的獨立，目的在于通過(guò)董事會(huì )掌控公司發(fā)展方向與對經(jīng)營(yíng)班子的監督日�；�。沒(méi)人懷疑股東對公司資產(chǎn)保全的責任心，但不是所有股東都有公司治理的專(zhuān)業(yè)知識與水平，這也是股東會(huì )選舉產(chǎn)生董事會(huì )并授權董事會(huì )治理公司的原因之一�！　《�事會(huì )效能的發(fā)揮，取決于三個(gè)方面：　　一是董事會(huì )成員結構的多元化，使董事能夠代表不同層次的利益，同時(shí)也使董事會(huì )戰略決策有效貫徹到公司組織的各個(gè)層次，以保持董事會(huì )決策制定的客觀(guān)、公正、民主及公司戰略執行過(guò)程的整體協(xié)同。集團規模的中介公司，其董事會(huì )可以由股東代表、經(jīng)營(yíng)班子代表、核心分支機構負責人代表、獨立地位的外部董事等成員構成�？歼x董事會(huì )成員組成董事會(huì )的一個(gè)基本理念應當是精英治司與行家治司。對公司董事的要求，除了忠誠、敬業(yè)的品行外，一個(gè)最重要的素質(zhì)條件就是“懂事”，既精于業(yè)務(wù)更精于管理，并能堅守原則依規行事�！　《�是董事會(huì )機構的實(shí)體化，這是董事會(huì )切實(shí)履行《公司法》與公司章程的規定義務(wù)與有效執行股東會(huì )決議的組織保障。董事會(huì )機構的實(shí)體化，就是董事會(huì )機構的設置與機構職能的實(shí)際運行。董事會(huì )機構的設置以精簡(jiǎn)高效為原則，具體如何設置應視公司組織規模的管理效率而定。具備集團化經(jīng)營(yíng)規模而未改變有限責任公司性質(zhì)的大公司，董事會(huì )機構至少應有公司治理委員會(huì )與秘書(shū)處。以公司治理委員會(huì )綜合薪酬考核委員會(huì )、提名委員會(huì )、投資戰略管理委員會(huì )的職能，即通過(guò)公司治理委員會(huì )實(shí)際主導公司薪酬機制的調整改革、經(jīng)營(yíng)班子成員的考核評價(jià)、公司資產(chǎn)的合理分布及安全保障。以董事會(huì )秘書(shū)料理股東會(huì )、董事會(huì )日常事務(wù)，并檢查“兩會(huì )”決議的落實(shí)�！　∪�是股東會(huì )對董事會(huì )考核評價(jià)體系的建立，這是督促董事會(huì )履行職能向股東會(huì )全面負責的有效手段�！　�為保持董事會(huì )的獨立性與活動(dòng)的正常開(kāi)展，公司年度經(jīng)營(yíng)預算應當包括董事會(huì )費用一項，董事會(huì )費用同樣應當實(shí)行預決算制。董事會(huì )費用除活動(dòng)費用外，應當包括董事長(cháng)、董事會(huì )秘書(shū)工資。
　　(三)建立考評機制，實(shí)現董事會(huì )對以CEO為首的經(jīng)營(yíng)班子的有效監控　　董事會(huì )監控經(jīng)營(yíng)班子的目的，不是代行經(jīng)營(yíng)班子經(jīng)營(yíng)管理職事，而是監控經(jīng)營(yíng)班子對公司資產(chǎn)的保值增值，實(shí)現這一目的的有效手段是建立完善的經(jīng)營(yíng)班子考核評價(jià)機制。制定戰略決策與考評經(jīng)營(yíng)班子兩大任務(wù)的執行，是董事會(huì )存在的價(jià)值基礎�！　】己嗽u價(jià)應當是全面的，主要從資產(chǎn)評價(jià)與財務(wù)評價(jià)兩大版塊建立標桿�！　≠Y產(chǎn)評價(jià)包括營(yíng)業(yè)收入結構、凈資產(chǎn)結構、資產(chǎn)變動(dòng)結構、損益結構、現金流結構等五個(gè)方面。在凈資產(chǎn)結構中應高度關(guān)注應收賬款累計額的增減幅度，以應收賬款累計額占凈資產(chǎn)1／3為警介線(xiàn)。資產(chǎn)變動(dòng)結構有四個(gè)比率必須突出分析，即資產(chǎn)增值率、資產(chǎn)凈利率、凈值報酬率、資本積累增長(cháng)率。通常，這四個(gè)比率大都作為各公司股東會(huì )、董事會(huì )對經(jīng)營(yíng)班子經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核的重點(diǎn)。損益結構的考評重點(diǎn)是經(jīng)營(yíng)成本分析�，F金流結構重點(diǎn)關(guān)注現金凈流量累計最大負值及該值產(chǎn)生的月份，預測是否存在現金斷流的風(fēng)險或現金斷流可能發(fā)生的時(shí)點(diǎn)，考察經(jīng)營(yíng)班子是否有合理的財務(wù)安排與化解經(jīng)營(yíng)風(fēng)險的應對措施�！　∝攧�(wù)評價(jià)的主要內容包括：資本增值、資本結構(或財務(wù)結構)、資產(chǎn)負債、現金流量分析�！　≡谫Y產(chǎn)評價(jià)與財務(wù)評價(jià)的增長(cháng)分析中，應當對增長(cháng)質(zhì)量給予更大程度的關(guān)注。增長(cháng)質(zhì)量，要求在增長(cháng)的同時(shí)，效益性指標要有所提高而不能降低，財務(wù)狀況應有所改善而不能惡化。如稅息前盈余增長(cháng)率應大于營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)率；利潤總額增長(cháng)率應大于營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)率或資產(chǎn)總額增長(cháng)率，凈資產(chǎn)增長(cháng)率應大于資產(chǎn)總額增長(cháng)率；資本結構達到最佳負債／股益比后，能保持相對穩定，小幅波動(dòng)；股東權益回報率(或凈資產(chǎn)報酬率)達到同行業(yè)水平后，能保持相對穩定，小幅波動(dòng)�！　�(四)以股改加強對分支機構的控制　　對分支機構的控制管理，能夠作為基礎與紐帶的只是資產(chǎn)，分支機構應當是公司資產(chǎn)總值的一部分。產(chǎn)權關(guān)系的確立與明晰是明確總分機構各自權益與義務(wù)形成契約關(guān)系的基礎；同時(shí)也是總部考核評價(jià)分支機構經(jīng)營(yíng)績(jì)效、進(jìn)行人事管理的基礎�！　”ｋU中介公司從有限責任向股份有限的改制，一個(gè)重要任務(wù)就是完成對分支機構的股份制改造，通過(guò)資產(chǎn)的合理分布，建立公司與各經(jīng)營(yíng)單位及關(guān)聯(lián)單位的資本紐帶關(guān)系與產(chǎn)權契約關(guān)系，在產(chǎn)權契約關(guān)系約束下，致力于實(shí)現公司與各經(jīng)營(yíng)單位及關(guān)聯(lián)單位資產(chǎn)的同步增值(設立分支機構負責人資本保值抵押金、經(jīng)營(yíng)目標實(shí)現保證金制度)�！　》种�機構股改也是實(shí)現公司股權結構多元化的途徑之一，其目的是通過(guò)在一定條件下使分支機構負責人成為公司股東，并逐步使核心分支機構的負責人成為公司董事，以利益共同促進(jìn)組織的目標一致與戰略協(xié)同�！　�(五)以薪酬制度的完善，實(shí)現公司管理的民主化　　公司員工作為公司人力資產(chǎn)的所有者，在現代公司中的地位和作用越來(lái)越重要。首先，現代企業(yè)之間的競爭最終都歸結為人力資源的競爭，擁有知識和技能的員工是公司競爭致勝的決定性因素。其次，員工的知識和技能只是一種潛在的生產(chǎn)力，要將這種潛力發(fā)揮出來(lái)，必須給予一定的誘導和刺激，創(chuàng )造適宜的環(huán)境和條件。再次，公司員工作為一種人力資產(chǎn)(人力資本)，具有一定的專(zhuān)用性。這種專(zhuān)用性將員工個(gè)人的命運與公司的命運緊密聯(lián)系起來(lái)。他們與公司共榮辱，同患難，具有強烈的責任感和參與意識。只有保護和利用好這種熱情，才能使企業(yè)充滿(mǎn)活力。在保險公估這種知識型企業(yè)，員工不僅是公司重要的資源和人力資產(chǎn)的所有者，而且應成為物資資產(chǎn)的所有者�！　�員工對公司的所有權，具體應在這樣幾個(gè)方面得到體現：(1)剩余索取權；(2)剩余控制權；(3)監督權；(4)管理權。員工對公司的所有權，是實(shí)現員工公司經(jīng)營(yíng)監督權、管理權的基礎，也是保險公估公司具備現代企業(yè)科學(xué)決策、民主治司精神的重要表現之一�！　�員工取得對公司所有權的關(guān)鍵在于公司科學(xué)合理的薪酬考核機制的建立，核心是員工持股計劃的推行�！　⊥菩袉T工持股計劃的要點(diǎn)：(1)將年度可分配利潤的一定比例轉化為股權，作為資深高管、核心骨干員工年終獎勵的一部分；(2)在公司推出增資擴股計劃時(shí)，管理層、核心骨干員工在公司總股本的一定范圍內，可以?xún)?yōu)先并獲優(yōu)惠條件認購持股；(3)對為公司作出杰出貢獻的重要人物、核心管理人才、技術(shù)人才，可予贈派股份或股票期權�！　�員工持股計劃的管理效應：穩定管理層、核心骨干，同時(shí)使生產(chǎn)層目標與公司長(cháng)遠發(fā)展目標一致，增進(jìn)隊伍凝聚力與創(chuàng )造力；吸引高級管理人才與專(zhuān)業(yè)技術(shù)人才的進(jìn)入，充實(shí)公司發(fā)展的人才基礎與提升隊伍的整體素質(zhì)；推行員工持股計劃，實(shí)現激勵機制的非完全現金化，可提高公司資金的使用效率�！　≈贫�科學(xué)合理的薪酬制度，基本原則是將公司長(cháng)遠發(fā)展與員工長(cháng)遠利益結合起來(lái)，使員工與公司利益一體共同成長(cháng)，使公司不但是其事業(yè)發(fā)展平臺，同時(shí)也是其最好歸宿。以此原則，董事會(huì )應當考慮的是如何使員工薪酬結構多樣化，將員工即得利益與長(cháng)遠保障結合起來(lái)，使其感受得到在公司股東獲得資本回報的同時(shí)也回報了股東對員工更多的一份人文關(guān)懷。以科學(xué)合理的薪酬體系的設計為基礎，建立股東利益與員工利益的平衡機制，創(chuàng )造和諧、可持續的發(fā)展氛圍，從而實(shí)現多贏(yíng)的目標。

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