探討建筑工程項目管理模式

摘要：對目前我國建筑工程上常用的工程項目管理模式的特點(diǎn)進(jìn)行了探討，并對這些工程項目管理模式進(jìn)行分類(lèi)探討。試對建筑工程項目承包管理模式的優(yōu)化設計做一個(gè)初步的探討，提出推行建筑工程項目責任制管理模式。

關(guān)鍵詞：建筑工程；項目管理；項目管理責任制
　　
　　1　工程項目管理模式概述
　　
　　1.1　工程項目管理概述
　　工程項目管理是按客觀(guān)經(jīng)濟規律對工程項目建設全過(guò)程進(jìn)行有效地計劃、組織、控制、協(xié)調的系統管理活動(dòng)。從性質(zhì)上看，項目管理是固定資產(chǎn)投資管理的微觀(guān)基礎，其性質(zhì)屬投資管理范疇；從內容上看，它是工程項目建設全過(guò)程的管理，即從項目建議書(shū)、可行性研究設計、工程設計、工程施工到竣工投產(chǎn)全過(guò)程的管理，任何一個(gè)項目的建設都需要這個(gè)過(guò)程，它是分階段進(jìn)行的。
　　工程項目管理根據管理主體的不同可分為建設方的項目管理、承包商的項目管理、咨詢(xún)方的項目管理等，本文只討論建筑工程的項目管理模式問(wèn)題。
　　
　　1.2　工程項目管理模式內涵
　　工程項目管理模式，是指將管理的對象作為一個(gè)系統，通過(guò)一定的組織和管理方式，使系統能夠正常運行，并確保其目標的實(shí)現。我國的工程項目管理模式的選用應符合我國市場(chǎng)經(jīng)濟的規律和國際慣例，并能促進(jìn)基本建設事業(yè)的發(fā)展。工程項目參與方都有自己的項目管理方式，但影響工程項目進(jìn)展和效益的主要是業(yè)主方的項目管理方式。
　　工程項目管理模式與項目建設目標能否實(shí)現、與項目建成后的運行能否取得既定的社會(huì )效益和經(jīng)濟效益直接相關(guān)。
　　
　　2　現有建筑工程項目管理模式評析
　　
　　2.1　直線(xiàn)型模式
　　在直線(xiàn)型模式里，總承包商一般僅對分包商接工程總造價(jià)收取一定比例的管理費，分包商一般是以總承包商的某個(gè)“項目部”的名義進(jìn)行施工和對外活動(dòng)，但這個(gè)“項目部”實(shí)際上是獨立于總包商的，這種模式下分包商一般都是自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧�？偝邪�商對分包商除了收取管理費外，不參與分包商的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，對分包商的管理相對處于失控的狀態(tài)。
　　直線(xiàn)型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這樣的模式幾乎不存在管理成本和費用，同時(shí)又能增加企業(yè)業(yè)績(jì)和產(chǎn)值；對分包商而言，也不存在約束行為的指令源，對項目的實(shí)施和事件的處置擁有絕對的處置權且不存在其他的管理費用攤派。
　　直線(xiàn)型模式的劣勢是：對總包商而言，由于不直接管理，分包商的素質(zhì)參差不齊。按現行法律法規，總包商對分包商承擔連帶法律責任。因而存在巨大的管理風(fēng)險；對分包商而言，對本身技術(shù)力量的估計往往不一定準確，缺乏技術(shù)力量和管理的支持，同樣可能帶來(lái)相當大的管理風(fēng)險。
　　
　　2.2　矩陣型模式
　　在矩陣型模式里，分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門(mén)選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程，簽定分包合同，其工程施工交由項目部管理執行。在矩陣型建筑工程項目管理模式里，總承包商和項目部對分包商都負有管理權限，指令的執行需要兩個(gè)指令源的認同。
　　矩陣型模式的優(yōu)勢是：總包商掌握著(zhù)較項目更為廣泛的信息渠道，總包商的采購發(fā)包管理更為規范和程序化，又有能與承包商建立長(cháng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢�？偘�商集中管理發(fā)包，能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的(性?xún)r(jià)比最佳)分包價(jià)格，有利于總包商對項目成本的宏觀(guān)控制；對于分包商而言，由于有兩個(gè)指令源的控制，管理風(fēng)險較小，同時(shí)，借助總包商的資源和力量，能夠提供穩定的業(yè)務(wù)來(lái)源和培養起相對固定的施工班組，有利于可持續發(fā)展。
　　矩陣型模式的劣勢是：總包商的項目管理部門(mén)在中，存在一些信息不明，形成“難管”局面。同時(shí)，管理路徑過(guò)長(cháng)，有可能因為指令的時(shí)滯導致管理效率的低下和內耗過(guò)大。對分包商而言，指令源有兩個(gè)甚至更多，這樣同樣導致執行力的減弱和對突發(fā)事件的處理缺乏能力。
　2.3　非對稱(chēng)矩陣型模式
　　在非對稱(chēng)矩陣型模式里，項目部根據項目需要。自行尋找和選擇分包商，由公司授權項目與分包商簽定分包合同，工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項目管理較為有力�？偝邪�商只是做例行的管理，主要的管理權限由項目部管理，所以我們可以理解為在矩陣結構里，這種方式是以項目部為主導的，這樣的矩陣是不對稱(chēng)的。
　　非對稱(chēng)矩陣型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這種方式效率高，發(fā)包便捷，更貼近實(shí)際，項目管理較為有力�？稍谝恍┩话l(fā)事件的處理上，取得意想不到的效率和成績(jì)，如融墊資、超范圍施工等。同時(shí)，可以縮短管理路徑。對分包商而言，指令源減少，同樣有利于項目的實(shí)施和推進(jìn)。
　　非對稱(chēng)矩陣型模式的劣勢是：由于項目自身的局限性，不能找到最低價(jià)格實(shí)現成本探底，宏觀(guān)上對成本控制不利，管理上一旦發(fā)生惡性的事件，互相推委，出現失控局面。對分包商而言，指令源減少了，管理風(fēng)險也增大了。
　　
　　2.4　復合矩陣型模式
　　復合矩陣型模式是公司發(fā)包與項目部發(fā)包相結合，對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制。小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項目部自行處理，公司審批認可的方式。
　　復合矩陣型模式的優(yōu)勢是：對總包商而言，這樣既能便于宏觀(guān)控制，又符合分包是項目分項工程的分包，能有利的調動(dòng)項目團隊的積極性。同時(shí)，實(shí)際上這種模式是對矩陣型模式和非對稱(chēng)矩陣型模式的一種整合，能夠同時(shí)發(fā)揮兩種模式的優(yōu)點(diǎn)。
　　復合矩陣型模式的劣勢是：這種模式是對矩陣型模式和非對稱(chēng)矩陣型模式的一種整合，具備兩種模式的缺點(diǎn)。同時(shí)，由于分包商的上級指令源來(lái)自不同的位置，有可能導致交叉作業(yè)的分包商之間產(chǎn)生協(xié)調工作上的問(wèn)題和矛盾。
　　
　　3　推行建筑工程項目責任制管理模式
　　
　　鑒于以上四種模式的各自特征和優(yōu)劣性，本文建議在選擇實(shí)施各管理模式時(shí)，同時(shí)在建筑企業(yè)工程項目上實(shí)施項目責任制。建筑工程項目通常規模比較大、分項工程或單項工程多。涉及的工藝、技術(shù)、原材料也不斷更新和進(jìn)步，施工管理和合同管理難度大。在精干主體的基礎上，還必須進(jìn)一步減化生產(chǎn)關(guān)系，減少管理層次，變金字塔式的管理為扁平式管理。實(shí)施工程項目管理有多方面的管理要素，不同的工程項目又有不同的管理重點(diǎn)，但必須毫不動(dòng)搖的控制項目管理責任制和項目成本核算制始終是項目管理的核心。它的落實(shí)與否，決定著(zhù)項目管理的效果與成敗。項目經(jīng)理在授權范圍內處理和協(xié)調甲乙方、總包與分包方、監理方、設計方以及當地政府有關(guān)部門(mén)等各方面的關(guān)系，保證工程項目的協(xié)調有序按進(jìn)度實(shí)施。
　　建筑企業(yè)內部要用完善的市場(chǎng)經(jīng)濟機制、用人機制、分配機制、服務(wù)機制和監督機制等有效機制來(lái)保證項目經(jīng)理責任制的有效落實(shí)。有效靈活的組織體系是實(shí)現工程項目的四控制(進(jìn)度、質(zhì)量、安全、成本)，四管理(合同管理、現場(chǎng)管理、信息管理、生產(chǎn)要素管理)，保證工程項目三大目標實(shí)現的必要條件。建設工程項目承包公司對項目部嚴格按照項目管理的原則和合同履行要求進(jìn)行資源配置，下達生產(chǎn)計劃和各項經(jīng)濟技術(shù)指標。以保證實(shí)現預期的項目管理目標。逐步

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