授權認知理論及其對治理的啟示

摘要：授權認知是個(gè)體對授權的心理體驗的綜合體。研究表明員工的授權認知對他們的工作態(tài)度、工作行為及績(jì)效均具有明顯的影響。文章在對授權認知的內涵及作用機制進(jìn)行扼要先容的基礎上，著(zhù)重分析了改善員工授權認知的途徑和策略。 　　關(guān)鍵詞：授權；授權認知；作用機制；啟示
　　
　　近年來(lái)，授權（Empowerment）作為一種新的治理理念已經(jīng)被相當多的組織治理者所接受并運用到他們的治理實(shí)踐中，授權的相關(guān)研究也受到了眾多組織行為研究者的關(guān)注。但在早期，組織行為研究者大多從治理者的角度出發(fā)，把焦點(diǎn)放在授權的行為層面，即治理者如何降低決策制定權力的層級，增加基層員工可以取得和使用的信息與資源等等。然而令人困惑的是，無(wú)論是理論研究者還是治理實(shí)踐者均發(fā)現，很多時(shí)候一些授權措施并不能獲得預期的效果，如提升下屬的工作績(jì)效及創(chuàng )新性等。針對這種情況，Conger和Kanungo（1988）以為研究者應該改變以前的研究范式，即從關(guān)注治理者的授權行為轉向關(guān)注授權后員工所產(chǎn)生的體驗，并將員工的授權體驗視為授權措施發(fā)揮作用的必不可少的條件。他們以為授權是一種激勵的概念，其所隱含的涵義為“使能夠”而非僅是單純的授予員工權力及資源，并進(jìn)而將授權定義為提升個(gè)體自我效能感（Self—efficacy）的過(guò)程。此后，心理認知層面的授權題目逐漸受到了組織行為研究者的關(guān)注。
　　
　　一、 授權認知的內涵
　　
　　授權認知（cognitions of empowerment）也有譯為“授權知覺(jué)”。這一概念最早是由Thomas和Velthouse（1990）在Conger等人觀(guān)點(diǎn)的基礎上提出來(lái)的。他們將授權視作一種進(jìn)步員工內在工作動(dòng)機的過(guò)程，而授權認知則是個(gè)體對授權的心理體驗的綜合體，這個(gè)綜合體由工作意義（Meaning）、自我效能感、工作影響（Impact）和自我決定（Self—determination）四個(gè)認知維度構成。兩位學(xué)者以為治理者若想進(jìn)步員工的內在動(dòng)機，就需要從這四個(gè)方面著(zhù)手。
　　1． 工作意義：個(gè)體根據自己的價(jià)值觀(guān)和標準，對工作和工作目標所具有的價(jià)值的主觀(guān)評價(jià)和感受。具有高度意義的工作可以使個(gè)體產(chǎn)生高水平的組織承諾及工作投進(jìn)。
　　2． 自我效能感：個(gè)體相信自己的知識和能力能夠勝任特定的工作任務(wù)的程度，特別是針對工作效率而言。自我效能感反映的是個(gè)體對自身能力的主觀(guān)評價(jià)和判定，而非客觀(guān)的技能衡量。
　　3． 工作影響：個(gè)體對自己的工作能夠對組織策略、行政治理和經(jīng)營(yíng)績(jì)效產(chǎn)生積極影響的程度的知覺(jué)。
　　4． 自我決定：個(gè)體對自己可以在多大程度上對工作方式以及要付出多少努力作決定的認知，反映了員工在工作上的自主權，和自我效能感相關(guān)，是引發(fā)內在動(dòng)機的必要因素。
　　上述這四個(gè)認知維度所反映的是積極的工作角色體驗。因此，假如將這四個(gè)維度應用到實(shí)踐中往，就可以發(fā)現當組織成員感到：（1）我的工作富有意義；（2）我有能力執行我的工作；（3）我可以選擇如何執行我的工作，以及（4）我的工作行為能夠影響組織效能，此時(shí)就可以說(shuō)該員工已經(jīng)被授權了。
　　
　　二、 授權認知的作用機制
　　
　　以往的相關(guān)實(shí)證研究表明，授權認知主要通過(guò)三個(gè)方面的機制而發(fā)揮積極的作用。具體而言：
　　1．授權認知對員工的工作行為和績(jì)效具有明顯的影響。研究發(fā)現員工的總體授權認知對其工作績(jì)效具有明顯的正向影響，并有助于員工的績(jì)效改進(jìn)；員工的總體授權認知也能明顯地促進(jìn)員工的創(chuàng )新行為、向上影響力以及組織公民行為等角色外績(jì)效行為，減少工作侵犯行為和工作退卻行為等工作場(chǎng)所中的負面行為。
　　2． 授權認知能夠明顯地改善員工的工作態(tài)度。研究顯示員工授權認知中的工作意義維度對其工作滿(mǎn)足度、組織承諾、職業(yè)意向以及工作卷進(jìn)度均具有明顯的正向影響，對離職意向及工作倦怠感具有明顯的負向影響，說(shuō)明隨著(zhù)工作意義的提升，員工的工作滿(mǎn)足度等積極工作態(tài)度也會(huì )增強，而離職意向等消極工作態(tài)度則會(huì )下降；自我效能感維度對組織承諾具有明顯的正向影響，對工作緊張具有明顯的負向影響，說(shuō)明隨著(zhù)自我效能感的提升，員工的組織承諾會(huì )相應地增強，而工作緊張則會(huì )減輕；工作影響和自我決定兩個(gè)維度對工作滿(mǎn)足度及組織承諾均具有明顯的正向影響，亦即隨著(zhù)員工工作影響和自我決定兩種知覺(jué)的增強，其工作滿(mǎn)足度與組織承諾也會(huì )相應的進(jìn)步。
　　3． 授權認知有利于員工保持身心健康。研究表明授權認知的四個(gè)維度幾乎均與“軀體癥狀”、“焦慮和失眠”、“社交障礙”以及“嚴重抑郁”等四個(gè)精神健康的指標存在明顯的負向相關(guān)（只有自我決定與嚴重抑郁無(wú)明顯相關(guān)）；工作意義、自我效能感和工作影響三個(gè)維度與“情緒枯竭”及“往人格化”（即個(gè)體視其工作或服務(wù)對象為“物”，而非當成“人”看待）存在明顯的負向相關(guān)；自我決定與“情緒枯竭”存在明顯的負向相關(guān)；工作意義與員工的病假次數存在明顯的負向相關(guān)。
　　
　　三、 授權認知理論對治理的啟示
　　
　　授權認知的相關(guān)理論和研究對于企業(yè)或組織的治理實(shí)踐無(wú)疑具有重要的啟示。治理層的授權行為必須使員工在心理上產(chǎn)生了授權的認知體驗，亦即只有當員工感受到自己“被授權”了，授權措施才能真正取得預期的效果，員工才會(huì )產(chǎn)生態(tài)度及行為上的積極變化。因此，當授權措施效果不彰時(shí)，治理者需要首先從員工的角度探討造成這種后果的原因，再針對不同的原因施以不同的授權措施，往除阻礙性因素，促使他們形成有利于其工作效能的工作態(tài)度，進(jìn)而提升其工作績(jì)效。
　　那么，組織如何有針對性地改善組織成員的授權認知呢？綜合以往的相關(guān)理論與研究結果，我們提出如下建議：
　　首先，通過(guò)工作設計及再設計，增加工作所需技能的多樣性，進(jìn)步工作任務(wù)的完整性及自主性，加強任務(wù)反饋。工作技能多樣性和任務(wù)的完整性可以進(jìn)步員工的工作意義知覺(jué)；工作任務(wù)的自主性可以增強員工的自我決定感；而及時(shí)、正確的任務(wù)反饋則可以改善員工的自我效能感以及自己的工作對單位產(chǎn)生影響的知覺(jué)。這些方面進(jìn)而又都有利于避免員工對其工作產(chǎn)生疏離感和倦怠感，進(jìn)步他們的組織承諾和留職意愿。
　　其次，進(jìn)步組織成員的角色清楚度。根據角色理論，在正式的組織結構中，每一職位都應該具有一系列清楚的職責以便治理當局提供適當的指引，終極使每一員工都對其績(jì)效負責。所以，只有當個(gè)體了解自己的職權范圍和角色期看行為時(shí)，他們才有可能主動(dòng)地采取行動(dòng)（即高自我決定），并因此而感到有能力為組織帶來(lái)積極的變化（即高影響力）。以往的相關(guān)研究還發(fā)現，清楚的工作角色要求和低不確定性與自我效能感存在明顯的正向相關(guān)，而角色模糊則與低水平的內部動(dòng)機相關(guān)，由于只有當個(gè)體了解自己在組織中的角色時(shí)，該角色對個(gè)體才會(huì )具有意義。
　　第三，增加員工獲取有關(guān)組織的目標和績(jì)效等方面信息的機會(huì )。為了讓個(gè)體感到被授權，他們必須了解自己所在的組織的目標及其當前的績(jì)效狀況，以及他們自己的工作對組織目標和績(jì)效改進(jìn)的貢獻程度。有關(guān)組織目標的信息有助于在員工中塑造一種意義感和目的感，并能進(jìn)步個(gè)體做出與組織目標相一致的決策的能力；有關(guān)組織績(jì)效的信息則有助于員工了解組織效能的現狀，進(jìn)而做出決策以保持和提升組織績(jì)效，并且對于進(jìn)步個(gè)體的自我效能感及自我價(jià)值感具有重要意義。
　　第四，進(jìn)步員工的組織支持感。組織支持感是指在員工需要有效工作和應對壓力情境時(shí)，他們從組織中能夠獲得幫助的保證與確信。研究表明組織支持對員工的授權知覺(jué)具有明顯的正面影響。當員工感受到來(lái)自組織方面的支持，即感到組織對自己很關(guān)心、支持和認同時(shí)，他們就更有可能對組織的授權措施產(chǎn)生積極的知覺(jué)。因此，組織應主動(dòng)而及時(shí)地向員工提供完成其工作所需的資源（包括資金、設備、原材料、時(shí)間、空間以及培訓等），并留意保持資源分配的公平性。
　第五，營(yíng)造參與性的組織氣氛。組織氣氛是組織成員對組織的各種客觀(guān)特性的總體認知。組織氣氛提供了個(gè)體理解其組織生活的框架，并且能夠影響和塑造個(gè)體的態(tài)度與行為。在非參與性的組織氣氛中，組織比較夸大可猜測性和自上而下的控制及命令；相反，在參與性的組織氣氛中，組織則非常重視員工的貢獻、自主性和創(chuàng )造性，并熟悉到人力資源對組織成功的關(guān)鍵作用，以及員工的主動(dòng)性和創(chuàng )造性對于組織贏(yíng)得競爭上風(fēng)的重要性。而實(shí)證研究的結果顯示，參與性的組織氣氛有利于改善員工的授權認知。
　　第六，建立領(lǐng)導者與下屬之間的信任及支持關(guān)系。信任與支持是授權的根本所在，假如領(lǐng)導者與下屬之間缺乏最少的信任，授權活動(dòng)就不可能正常運作。此外，在達成組織目標的過(guò)程中，為了使協(xié)作能更為有效，領(lǐng)導者與下屬之間的互相信任和支持就顯得尤為重要。因此，領(lǐng)導者有必要通過(guò)開(kāi)誠布公的溝通，與員工建立相互信任的關(guān)系，并通過(guò)將權力分配給員工、提供員工所必須的資源以及協(xié)商、咨詢(xún)的態(tài)度來(lái)展現對員工的信賴(lài)。
　　最后，進(jìn)行工作技能培訓和壓力治理及目標設定練習。這些干預措施能夠直接且有效地提升組織成員對工作的自我效能感與自我決定感，使他們感到自己不僅已經(jīng)具備達成工作目標所需的知識、技能以及將壓力最小化的能力和對工作挑戰的適應力，而且可以自主地決定達成工作目標的方法與途徑，進(jìn)而產(chǎn)生與授權認知相關(guān)的積極的工作態(tài)度。
　　
　　參考文獻：
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