戰略治理理論綜述：競爭理論與資源觀(guān)的理論紛爭與融合

摘要：企業(yè)競爭上風(fēng)一直是企業(yè)戰略研究的核心題目。國外關(guān)于企業(yè)戰略的研究基本上可以分為兩大派別：以Porter為代表的競爭理論和以Wernerfelt，Barney等人為代表的資源能力理論。從歷史發(fā)展脈絡(luò )來(lái)看，這兩種理論是在彼此分立和質(zhì)疑中逐漸發(fā)展起來(lái)的，而目前的國外文獻顯示，這兩種理論相互吸納對方的觀(guān)點(diǎn)并走向融合。文章試圖對這兩種理論做一個(gè)綜述性的先容，以期清楚地先容兩種理論的觀(guān)點(diǎn)和發(fā)展脈絡(luò )。
　　關(guān)鍵詞：戰略治理理論；競爭理論；資源觀(guān)的理論
　　
　　企業(yè)為什么會(huì )成功或失�。≒orter，1991），是戰略領(lǐng)域的核心題目。Porter（1980）從企業(yè)外部，即從產(chǎn)業(yè)結構（Industry Structure）角度研究企業(yè)競爭力的來(lái)源，并構建“五力分析模型”（Five Forces）。他的思想很快受到資源觀(guān)學(xué)者的批評。Wernerfelt，Barney等人在繼續Penrose思想的基礎上，從企業(yè)內部資源能力角度研究競爭上風(fēng)。而Porter則在其產(chǎn)業(yè)結構分析基礎上，又對企業(yè)內部活動(dòng)進(jìn)行分析，即“價(jià)值鏈”（Value Chain）方法（Porter，1985），從而完善了自己的競爭理論。對于資源觀(guān)的理論性與研究方法，Porter（1991）提出了質(zhì)疑，但他也承認資源觀(guān)提出了很多非常好的概念和思想，而資源觀(guān)學(xué)者也不斷接納Porter競爭理論思想，并將自己的VRIO（Barney，2002）分析框架看作是Porter競爭理論的補充和邏輯擴展（Barney，1991，2002），兩種理論逐漸出現了融合的態(tài)勢。本文對這兩種理論進(jìn)行論述和比較，�？茨軐Χ�者的發(fā)展做一個(gè)清楚的梳理。
　　
　　一、 競爭觀(guān)和資源觀(guān)的理論來(lái)源
　　
　　1． Porter競爭觀(guān)的兩個(gè)理論來(lái)源。Porter的競爭觀(guān)思想基本上有兩個(gè)理論框架：“結構—行為—績(jì)效”（SCP，structure—conduct—product）和“強項—弱項—機會(huì )—威脅”（SWOT，Strengths—weaknesses—opportunities—threats）。
　　來(lái)源于對基于對行業(yè)內部的寡頭團體和新競爭障礙的分析，Bain（1956，1959）提出所謂“S－C－P”模型，即技術(shù)要素決定行業(yè)結構，行業(yè)結構影響企業(yè)行為和績(jì)效。其邏輯在于，通過(guò)進(jìn)進(jìn)壁壘、產(chǎn)品差異化和高集中度等上風(fēng)，企業(yè)依靠限制產(chǎn)出、實(shí)施壟斷、進(jìn)步進(jìn)進(jìn)障礙來(lái)阻止競爭，從而獲得良好績(jì)效。Porter將Bain的思想引進(jìn)到戰略治理理論中，從產(chǎn)業(yè)結構角度解釋企業(yè)戰略的制定以及競爭上風(fēng)的獲取，即“五力分析模型”。
　　Andrews（1971）構建的SWOT戰略分析框架以為，只有能利用自身強項（Strengths）往開(kāi)發(fā)使用環(huán)境中所存在的機會(huì )，同時(shí)能夠隔盡威脅和克服自身弱項的企業(yè)才可以獲得競爭上風(fēng)。Porter的“五力分析模型”吸收了SWOT中所提到外在環(huán)境要素，其“價(jià)值鏈”則吸收了“強項”和“弱項”的思想。
　　2． 資源觀(guān)的起源與發(fā)展。資源觀(guān)將企業(yè)看作是一組特定資源和特殊能力的結合體。最早將該理論命名為“資源觀(guān)”（The Resource—based View）的是Wernerfelt（1984），但資源觀(guān)的起源可以上溯到Simth和Marshall，Penrose（1959）發(fā)展了Marshall的企業(yè)內部成長(cháng)理論，以為企業(yè)增長(cháng)的邊界存在于企業(yè)內部，而不在于企業(yè)外部環(huán)境。Penrose以為，企業(yè)既是一個(gè)由很多個(gè)體和群體協(xié)作活動(dòng)組成的行政結構，又是一束生產(chǎn)性資源，這兩者共同限制了企業(yè)的成長(cháng)。在Penrose等人的啟發(fā)下，眾多學(xué)者從資源和能力角度對企業(yè)競爭上風(fēng)的來(lái)源進(jìn)行研究，并建立了VRIO分析框架，如Barney（1991，2002）。
　　
　　二、 競爭理論與資源觀(guān)的主要理論思想
　　
　　1． Porter的主要理論思想。Porter以為一個(gè)企業(yè)競爭上風(fēng)的建立涉及到兩個(gè)基本題目：一個(gè)是由產(chǎn)業(yè)長(cháng)期盈利能力及其影響因素所決定的產(chǎn)業(yè)吸引力，即產(chǎn)業(yè)結構，一個(gè)是決定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)內相對競爭地位的因素。他以為，并非所有產(chǎn)業(yè)都提供均等的持續盈利機會(huì )，產(chǎn)業(yè)固有的盈利能力是決定該產(chǎn)業(yè)中某個(gè)企業(yè)盈利能力的一個(gè)必不可少的因素。但在大多數產(chǎn)業(yè)中，不論其產(chǎn)業(yè)均勻盈利能力如何，總有一些企業(yè)比其他企業(yè)獲利更多，其原因在于這些企業(yè)獲得了更好的相對位置，這種相對位置的獲得取決于企業(yè)內部的“活動(dòng)”或“價(jià)值鏈”。
　　2． 資源觀(guān)的主要理論思想。資源觀(guān)將企業(yè)看作是人力資源和物質(zhì)資源的一個(gè)結合體（Penrose，1959；Wernerfelt，1984；Barney；1986，1991）。企業(yè)之所以不同是由于所擁有的資源具有獨特性（Uniqueness），企業(yè)利用這些獨特性的資源或能力建立或實(shí)施自己的戰略，如低本錢(qián)戰略或差異化戰略，從而為企業(yè)帶來(lái)良好績(jì)效。Barney（1991）以為企業(yè)競爭上風(fēng)來(lái)自于其所擁有的戰略相關(guān)資源”（Strategically Relevant Resources）。他指出，對于企業(yè)而言，并不是所有的物質(zhì)、人力和組織資本都是戰略相關(guān)資源，只有那些能夠促使企業(yè)創(chuàng )造和實(shí)施戰略并改善其效率和效果的資本才是戰略相關(guān)資源，也就是說(shuō)只有能夠促進(jìn)企業(yè)實(shí)現持續競爭上風(fēng)的資源才是企業(yè)的“戰略性資源”（Strategic Resource）。這種資源應該具有四個(gè)特性，即有價(jià)值的（Valuble）、稀少的（Rare）、難于模仿的（Imperfectly Imitable）、不可替換的（Non—substitutable）。Barney（2002）對Barney（1991）建立的分析框架做了修改，他將“難以模仿”與“不可替換”合并為“可模仿性題目”，同時(shí)加進(jìn)了“組織題目”要素，從而使模型更接近于現實(shí)。
　　
　　三、 競爭理論和資源觀(guān)的理論紛爭與融合
　　
　　1． 理論紛爭。Porter（1980）以為競爭戰略的實(shí)質(zhì)就是將一個(gè)企業(yè)與其環(huán)境聯(lián)系起來(lái)。由于產(chǎn)業(yè)結構強烈地影響著(zhù)競爭規則的確立以及潛伏的可供企業(yè)選擇的戰略，同時(shí)影響企業(yè)的競爭上風(fēng)。為此，他提出“五力分析模型”，包括“買(mǎi)方談判力”（Bargaining Power of Buyers）、“供給商談判力”（Bargaining Power of Suppliers）、“現存競爭者的競爭”（Rivalry among Existing Competitor）、“替換產(chǎn)品及服務(wù)的威脅”（Threat of Substitute Products or Services）和“新進(jìn)進(jìn)者威脅”（Threat of New Entrants）。這五種基本的競爭作用力決定了一個(gè)產(chǎn)業(yè)內部的競爭狀態(tài)和該產(chǎn)業(yè)的終極利潤潛力。產(chǎn)業(yè)的終極利潤潛力會(huì )隨著(zhù)五種氣力協(xié)力的變化而發(fā)生根本變化，并隨著(zhù)產(chǎn)業(yè)不同而強度不同。在作用力強度大的產(chǎn)業(yè)，沒(méi)有一個(gè)公司能夠賺取超常收益；而在作用力強度相對緩和的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)則輕易獲取逾額收益。
　　Wernerfelt（1984）以為Porter（1980）主要是從產(chǎn)品角度（Product side）而沒(méi)有從資源角度（Resource Side）對企業(yè)進(jìn)行分析。他以為從資源角度對企業(yè)進(jìn)行分析比從產(chǎn)品角度更公道，由于異質(zhì)性和不可移動(dòng)性的存在，企業(yè)一旦預先占有某種資源就會(huì )獲得先行動(dòng)者上風(fēng)（First Mover Advantages），在該資源上獲得強勢（Strength）地位，并對隨后的資源獲取者的本錢(qián)或收益產(chǎn)生不利影響，從而形成某種資源位置障礙（Resource Position Barriers），為企業(yè)帶來(lái)持續的超常收益。Barney（1986）提出“戰略要素市場(chǎng)”（Strategic Factor Market）的概念以批評Porter的環(huán)境分析方法。他以為，企業(yè)績(jì)效不僅僅依靠于是否通過(guò)戰略創(chuàng )造了這樣的市場(chǎng)，還依靠于實(shí)施這些戰略所要付出的本錢(qián)。假如實(shí)施戰略的本錢(qián)高于戰略實(shí)施的回報，企業(yè)將無(wú)法獲得好的績(jì)效。而不論戰略要素市場(chǎng)是完美的或是不完美的，由于理性預期的存在，企業(yè)都不可能獲取好的績(jì)效。而只有當企業(yè)具備獨特的資源或能力，才能形成并實(shí)施好的戰略，所以他以為，一個(gè)企業(yè)的戰略選擇應該來(lái)自于其獨特技能和能力的分析而不是對競爭環(huán)境的分析。
　Porter在1985年的《競爭上風(fēng)》中引進(jìn)了“價(jià)值鏈”的分析框架，用于對企業(yè)內部活動(dòng)的分析。他以為，企業(yè)成功是企業(yè)所在的“產(chǎn)業(yè)吸引力”（The Attractiveness of the Industry）和企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中的“相對位置”（Relative Position in That Industry）的函數。相對位置決定了企業(yè)的盈利能力是高于還是低于產(chǎn)業(yè)的均勻水平，在產(chǎn)業(yè)結構并不理想、產(chǎn)業(yè)的均勻盈利能力并不高的情況下，相對位置合適（或定位合適）的企業(yè)仍然可能獲取很高的投資收益率，這實(shí)際上修正和補充了Porter（1980）的論斷。通過(guò)構建公道的“價(jià)值鏈”，企業(yè)可以比競爭對手以更廉價(jià)或更出色的方式開(kāi)展戰略活動(dòng)，建立市場(chǎng)地位，從而贏(yíng)得競爭上風(fēng)。這個(gè)觀(guān)點(diǎn)在一定程度上與資源觀(guān)相同一。
　　2． 理論融合。在Porter（1985，1991）發(fā)表之后，資源觀(guān)學(xué)者似乎開(kāi)始認同和接納競爭理論的思想，并將自己的理論思想以為是對競爭觀(guān)的補充，是對Porter（1985）的邏輯擴展（Barney，1991，P105）。而Porter（1991）在從理論性和研究方法上對資源觀(guān)進(jìn)行批評的同時(shí)，肯定了資源觀(guān)所具有的獨特研究視角，承認資源理論中所提出的一些具有理論價(jià)值的概念和分析方法。Barney（2002）則肯定了Porter的環(huán)境分析方法和“價(jià)值鏈”工具的作用，并將“五力分析模型”、“價(jià)值鏈”和VRIO三者共同作為對企業(yè)競爭上風(fēng)分析的互補型工具。他以為“五力分析模型”和“價(jià)值鏈”都是戰略分析的重要工具，但為了選擇使企業(yè)績(jì)效最大化的戰略，這兩種工具還應和VRIO分析框架一起使用，以發(fā)揮其定性評價(jià)的作用。
　　
　　四、 結論
　　
　　戰略治理學(xué)科固然經(jīng)歷了40多年的發(fā)展，但仍然是一門(mén)不成熟的學(xué)科，目前也尚未形成同一的研究范式。對于企業(yè)如何獲得或為什么具有競爭上風(fēng)，不同的戰略治理學(xué)者依然在不停地探索。競爭理論（或結構學(xué)派）與資源觀(guān)只是眾多研究學(xué)派中非常重要的兩支。從上述的論述可以看出，競爭理論和資源觀(guān)都還存在局限性。
　　建立在S—C—P模型基礎上的“五力模型”是對環(huán)境進(jìn)行分析的重要工具，從理論上說(shuō)使用該工具可以對行業(yè)或產(chǎn)業(yè)的“吸引力”進(jìn)行推測。但在現實(shí)操縱中可能會(huì )出現矛盾的一面。由于通過(guò)“五力模型”所分析出的有“吸引力”的產(chǎn)業(yè)可能會(huì )傳導錯誤的信息。有“吸引力”產(chǎn)業(yè)的高利潤可能會(huì )來(lái)自于兩個(gè)方面：產(chǎn)業(yè)自身高利潤和企業(yè)高效率導致的高利潤。前者對企業(yè)進(jìn)進(jìn)有吸引力，而后者則組織進(jìn)進(jìn)。這一點(diǎn)可能很難通過(guò)“五力模型”來(lái)體現出來(lái)。因此在某些時(shí)候，很難說(shuō)清楚高利潤是促使進(jìn)進(jìn)還是阻止進(jìn)進(jìn)。
　　資源觀(guān)的VRIO分析框架固然是分析企業(yè)內部組織強項和弱項的有力工具，但由于其使用提問(wèn)的方式來(lái)進(jìn)行分析，不可避免地會(huì )出現數據收集困難和信息缺失的題目，由于被訪(fǎng)者自己都不一定能夠將題目講清楚。此外，這種內部分析方法成立的條件條件之一是環(huán)境的相對穩定性，當出現不可猜測的環(huán)境變化即所謂的“熊彼特革命”時(shí)，該方法就失往了作用。
　　從發(fā)展過(guò)程來(lái)看，競爭理論和資源觀(guān)正從過(guò)往的相互批評而逐漸彼此吸納和融合，當然這個(gè)融合的過(guò)程還很漫長(cháng)，還需要理論界的進(jìn)一步深進(jìn)細致的研究。
　　
　　參考文獻：
　　1．Barney，J．Organizational Culture：Can It Be A Source of Sustained Competitive Advantage．Academy of Management Review，1986，11（3）：656-665．
　　2．Teece，D．J．，Pisano，G．

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