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我國家族企業(yè)與現代企業(yè)制度融合研究
摘要 隨著(zhù)我國改革開(kāi)放的深進(jìn)開(kāi)展，一些民營(yíng)企業(yè)得到了前所未有的發(fā)展，為我國GDP的增長(cháng)作出了重要貢獻。然而。只有少數的家族企業(yè)能夠發(fā)展壯大，普遍面臨著(zhù)“富不過(guò)三代”的嚴重威脅。經(jīng)調查分析，家族企業(yè)失敗的根本原因是家族企業(yè)沒(méi)有與現代企業(yè)制度相結合。本文在分析家族式治理模式的特點(diǎn)及弊真個(gè)基礎上，提出了一些關(guān)于家族企業(yè)與現代企業(yè)制度融合的建議。關(guān)鍵詞 家族企業(yè)；現代企業(yè)制度；融合；建議
一、引言
改革開(kāi)放以來(lái)，中國的民營(yíng)企業(yè)飛速發(fā)展，家族企業(yè)的數目已占全國企業(yè)總數目的90％以上，為我國GDP的增長(cháng)做出重大貢獻。經(jīng)對家族企業(yè)非常集中、依靠家族企業(yè)區域產(chǎn)業(yè)集群、成為中國最具增長(cháng)潛力的地區——浙江省進(jìn)行調查分析，得知凡是成功的企業(yè)都是把家族企業(yè)與家族式治理區分開(kāi)來(lái)，從制度層面克服了企業(yè)發(fā)展的弊端，并建立現代企業(yè)制度的企業(yè)。因此，建立現代企業(yè)制度已關(guān)系到家族企業(yè)的興衰成敗及長(cháng)遠發(fā)展�！�
二、家族企業(yè)的涵義
家族企業(yè)是指：一是產(chǎn)權相對集中，企業(yè)創(chuàng )始者及最親密的合伙人(和家族)一直擁有企業(yè)或實(shí)際控制企業(yè)；二是治理集中，企業(yè)的治理主要集中在家族成員手中，尤其保存了高階層治理的主要決策權，如財務(wù)決策、高層職員的選拔和資源分配等方面；三是企業(yè)至少在兩代間傳承；四是和創(chuàng )業(yè)伙伴保持親密的私人關(guān)系。同時(shí)滿(mǎn)足以上條件的企業(yè)，才稱(chēng)得上是真正的家族企業(yè)。
受中國幾千年傳統文化的影響，家族觀(guān)念已經(jīng)成為一種民族意識，他們相信自己的親人、朋友、同學(xué)等關(guān)系親近的人，對外族人或其他地域的人有一種先天的隔閡。這種思想觀(guān)念在相當長(cháng)的時(shí)間內影響著(zhù)現實(shí)的企業(yè)組織形式和治理模式的選擇。目前，我國內地有150萬(wàn)家民營(yíng)企業(yè)，其中80％以上屬于家族企業(yè)，實(shí)行家族式治理的占99％以上。
三、家族企業(yè)家族式治理模式的特點(diǎn)
家族式治理是眾多家族企業(yè)常用的治理模式，主要有如下幾個(gè)特點(diǎn)：
1、一股獨大，股權完全把握在家族成員手中。家族企業(yè)產(chǎn)權普遍集中在家族成員手中，是以個(gè)人獨占或家族獨占為主體的產(chǎn)權結構，產(chǎn)權高度集中。由于中國的文化是一種低本錢(qián)文化，中國社會(huì )是人格化信息為主的社會(huì )，在這種文化形態(tài)下，中國家族企業(yè)的股權是封閉的。而在非人格化信息為主的西方國家，家族企業(yè)的股權開(kāi)放性和活動(dòng)性就相對較高。一部分家族企業(yè)贈予專(zhuān)業(yè)技術(shù)職員、職業(yè)經(jīng)理很少的一部分股份來(lái)實(shí)行短期激勵。人在企業(yè)時(shí)可以分紅，一旦離開(kāi)，股權就被取消了。在中國，上市的家族企業(yè)用股權激勵職業(yè)經(jīng)理人的幾乎沒(méi)有，就算有所贈予的股份也很少，大約只有0.5％。
2、所有權與經(jīng)營(yíng)權高度同一。家族企業(yè)內部是以親情為紐帶的治理結構，所有權與經(jīng)營(yíng)權高度同一，業(yè)主控制企業(yè)的一切，創(chuàng )業(yè)家族同時(shí)擁有企業(yè)的所有者和經(jīng)營(yíng)者的雙重身份，既是董事長(cháng)又兼總經(jīng)理。并且，企業(yè)的決策權、執行權、監視權均由家族成員所控制，很少的家族企業(yè)設置董事會(huì )、股東大會(huì )、監事會(huì )，即使設置了也只是一些擺設。占有關(guān)資料顯示，從決策權的分布看：約50％的業(yè)主由自己決策，不到15％的交由董事會(huì )決策，把經(jīng)營(yíng)權交給所聘經(jīng)理的不到1％。如圖1所示：
3、人才受阻，家族成員占據了企業(yè)的重要職位。人才對企業(yè)的發(fā)展起著(zhù)舉足輕重的作用，企業(yè)只有對人才足夠重視，才能在激烈的市場(chǎng)競爭中立于不敗之地。據2001年對私營(yíng)企業(yè)的調查情況如下圖所示：
由圖2所示，近幾年一些家族企業(yè)已經(jīng)熟悉到引進(jìn)人才對企業(yè)長(cháng)遠發(fā)展的必要性。從總量上看，治理職員的社會(huì )招募比例已經(jīng)在家族企業(yè)的治理職員任用中處于第一位，高達43.8％。就各具體治理崗位而言，財務(wù)部分主管等專(zhuān)業(yè)性較強而非決策性的崗位從社會(huì )招募的比例比其他崗位高。而總經(jīng)理、副總經(jīng)理等涉及經(jīng)營(yíng)控制權的關(guān)鍵崗位從社會(huì )招募的比例比其他崗位低。這說(shuō)明私營(yíng)企業(yè)可以通過(guò)外聘職業(yè)經(jīng)理來(lái)補充內部資源的不足，但對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)控制權還是十分看重，多數通過(guò)家族企業(yè)內部供給。在信任度較差的情況下，這種治理方式能較好地進(jìn)行自我保護。 四、家族企業(yè)家族式治理模式的弊端
1、一股獨大與家族控股，股東層與治理者合二為一。家族企業(yè)中普遍存在著(zhù)一股獨大與家族控股、股東層與治理層合二為一的現象。例如：截至2007年末，蘇寧電器創(chuàng )始人、董事長(cháng)張近東直接間接持有公司33.94％的股份。證通電子實(shí)際控制人曾勝強夫婦合計持有上市公司44.03％的股份�！耙还瑟毚笈c家族控股”的股權結構在公司股權集中、進(jìn)步運營(yíng)效率方面有一定的上風(fēng)，但也會(huì )導致很多題目：第一，股權集中可導致企業(yè)無(wú)法吸收大量社會(huì )資本進(jìn)行融資，家族企業(yè)很難打破行業(yè)壁壘進(jìn)進(jìn)到行政壟斷或行業(yè)壟斷的行業(yè)。第二。隨著(zhù)改革開(kāi)放的深進(jìn)開(kāi)展及加進(jìn)WTO，很多跨國公司不斷地涌人中國，市場(chǎng)競爭加劇。為了在競爭中生存與發(fā)展，家族企業(yè)的一股獨大已經(jīng)不能適應社會(huì )的發(fā)展，必須引進(jìn)先進(jìn)的技術(shù)和觀(guān)念，進(jìn)行產(chǎn)權改革。第三，一股獨大或家族控股還會(huì )導致融資難。融資難已成為制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)主要因素，企業(yè)要想做大做強，必須想法從多種渠道獲得資金。
2、對戰略決策重視不夠。中小民營(yíng)企業(yè)要想發(fā)展壯大，必須重視戰略，沒(méi)有戰略的企業(yè)是不可能長(cháng)久的。一些家族企業(yè)只重視企業(yè)的策劃，而很少重視戰略決策，如企業(yè)的發(fā)展目標、市場(chǎng)環(huán)境的動(dòng)態(tài)猜測分析、對競爭對手的研究、企業(yè)的融資、對政府政策的宏觀(guān)猜測，等等。很多企業(yè)家陷進(jìn)盲目發(fā)展的狀態(tài)，終極導致經(jīng)營(yíng)的失敗。
3、不能適應企業(yè)對人才的高需求。高層次人才是企業(yè)員工的中堅和骨干氣力，成為企業(yè)發(fā)展壯大不可替換的重要戰略資源。隨著(zhù)家族企業(yè)不斷發(fā)展，對高層次人才的需求越來(lái)越多。而家族成員的人力資源狹隘的選擇圈子已不能滿(mǎn)足企業(yè)對人才的需求，無(wú)論是他們的戰略能力還是治理經(jīng)驗，都不足以跟得上企業(yè)快速發(fā)展的步伐，以及應對復雜、多變的市場(chǎng)環(huán)境。家族企業(yè)對非家族成員有先天的排斥性，在家長(cháng)意識中他們往往以為“自己人最可靠”，“支屬優(yōu)先、才能第二”，親疏分治使人才難進(jìn)來(lái)，也留不住。因此，家族企業(yè)很難引進(jìn)并保存優(yōu)秀的人才。
4、企業(yè)文化缺失。家族式治理企業(yè)文化主要以血緣性、親緣性、子輩相傳為特征。家庭成員相互信任、彼此依靠，對外人構成了一種先天的隔閡，從而導致了家族企業(yè)的一種用人怪圈。如下圖所示：其中核心圈是領(lǐng)導者由創(chuàng )業(yè)者及繼續人構成，核心圈以外的事業(yè)是由血緣關(guān)系的***所構成的小圈子，再向外一層的事業(yè)是由遠親和朋友所構成的圈子，最外面一層的事業(yè)才是由雇員所組成的圈子。它已經(jīng)成為家族企業(yè)用人的潛規則，這種用人制度文化必然使得家族企業(yè)把優(yōu)秀的人才排除在外。
五、現代企業(yè)制度的涵義
完善的現代企業(yè)制度應當包括產(chǎn)權制度、法人治理機構、內部治理制度、組織機構、契約制度和企業(yè)人格化制度等6個(gè)方面。其中，產(chǎn)權制度、法人治理機構、內部治理制度、組織機構是現代企業(yè)制度的具體內容。而契約制度、企業(yè)人格化制度是具體內容的表現形式，如決策制度、財務(wù)制度、監視制度、人事制度、賞罰制度、治理制度，等等。關(guān)鍵是公司治理機構及企業(yè)產(chǎn)權制度，主要涵義如下：
1、企業(yè)產(chǎn)權制度�，F代產(chǎn)權制度的特點(diǎn)：回屬清楚、權責明確、保護嚴格、流轉順暢。
建立現代產(chǎn)權制度可以給企業(yè)創(chuàng )造一個(gè)公平、競爭、有序的創(chuàng )業(yè)致富環(huán)境，從而有利于讓一切勞動(dòng)、知識、技術(shù)、治理和資本的活力競相進(jìn)發(fā)，讓一切創(chuàng )造財富的源泉充分涌流。有利于增強企業(yè)和公眾創(chuàng )新的動(dòng)力，形成良好的信用基礎和市場(chǎng)秩序。
2、公司治理機構。公司治理機構是指一種對公司進(jìn)行治理和控制的體系，是由所有者、董事會(huì )、高級經(jīng)營(yíng)治理職員三者組成的一種組織機構�，F代企業(yè)制度最明顯的特征就是所有權與經(jīng)營(yíng)權的分離。這就需要在所有者與經(jīng)營(yíng)者之間建立一個(gè)相互制衡的機制，用以對企業(yè)進(jìn)行治理和控制�，F代企業(yè)制度中的公司治理機構實(shí)質(zhì)上就是協(xié)調股東與其他利益相關(guān)者關(guān)系的一種機制，是處理各種契約關(guān)系的一種制度。如：股東、董事會(huì )、經(jīng)理層、其他利益相關(guān)者的責任和權利的劃分，而且，還明確了企業(yè)事務(wù)決策時(shí)所應遵循的規則和程序。
六、如何將現代企業(yè)制度與家族企業(yè)有機融合
1、打破家族產(chǎn)權“一股獨大”的封閉結構。家族產(chǎn)權高度集中，不利于企業(yè)內部建立制衡機制及企業(yè)的長(cháng)效發(fā)展�？梢酝ㄟ^(guò)與其他企業(yè)進(jìn)行資產(chǎn)重組或直接吸收其他股東進(jìn)股，來(lái)吸收社會(huì )資本。如：溫州正泰企業(yè)創(chuàng )始人南存輝就是通過(guò)吞并與聯(lián)合構建了企業(yè)團體，進(jìn)行了三次股權改造，稀釋了家族的股份，以較少的股份控制了數十億的團體公司，被稱(chēng)為真正意義上的現代企業(yè)。另外，有條件的家族企業(yè)可以?huà)炫粕鲜�，積極拓寬直接融資渠道，充分利用外部資金來(lái)發(fā)展壯大企業(yè)，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險，增強社會(huì )影響力，進(jìn)步企業(yè)形象。
2、產(chǎn)權與經(jīng)營(yíng)權相分離。產(chǎn)權與經(jīng)營(yíng)權相分離是現代企業(yè)制度最明顯的特征。其優(yōu)越性在于可以突破所有者自身能力的限制，委托經(jīng)營(yíng)能力強的人代替經(jīng)營(yíng)，從而獲得比自己經(jīng)營(yíng)更高的經(jīng)濟效益。當所有者經(jīng)營(yíng)能力有限時(shí)，成效非常明顯。
家族企業(yè)實(shí)行兩權分離的原則：當投資人既是股東又是治理者時(shí)，要從本質(zhì)上把這兩種角色區分開(kāi)。作為股東他擁有企業(yè)所有權及凈資產(chǎn)的要求權，享有按投資比例分紅的權利；作為治理者他受雇于企業(yè)，享有按勞取酬的權利，從而實(shí)現了所有權與經(jīng)營(yíng)權的分離。股東不應該根據自己投資的比例來(lái)分配治理權力，治理職員應根據每個(gè)人實(shí)際的治理能力來(lái)聘任，就算是大股東也應該實(shí)行聘任制，對聘任的各級治理職員都應該進(jìn)行監視、控制、考核，對違犯股東意志及國家法規的治理職員有權隨時(shí)罷免。
3、建立科學(xué)公道的用人機制。我國家族企業(yè)要想與現代企業(yè)制度相融合，必須建立科學(xué)公道的用人機制。首先，注重對后代的培養。家族成員可以經(jīng)過(guò)培養轉化為專(zhuān)業(yè)的治理職員，只有具備了企業(yè)所要求的能力和條件后才可進(jìn)進(jìn)企業(yè)的治理層，很多家族企業(yè)都�？醇易宄蓡T內多一些能夠勝任經(jīng)營(yíng)治理的人�；勐斏虅�(wù)網(wǎng)的董事長(cháng)郭凡生的兩個(gè)侄子大學(xué)畢業(yè)后到其企業(yè)工作，并且在各自崗位上做得很出色，用這樣的人才無(wú)可厚非。其次，要大力引進(jìn)人才。引進(jìn)人才之前，要學(xué)會(huì )如何識別人才。引進(jìn)人才之后，要學(xué)會(huì )如何尊重人才、利用人才。還要注重對人才的培養，樹(shù)立長(cháng)期的人才觀(guān)。
4、完善公司治理結構。公司治理機構的不完善、公司治理機制的不到位、企業(yè)風(fēng)險治理薄弱是導致家族企業(yè)衰敗的根本原因，這個(gè)題目不解決會(huì )延伸出很多題目，包括決策、治理運營(yíng)等。公司治理結構主要解決的題目是：一是投資者的回報題目。在所有權與經(jīng)營(yíng)權相分離的情況下，股東有可能失往對企業(yè)的控制，而企業(yè)由內部職員所控制，當內部職員的決策有損股東的利益時(shí)，可能會(huì )出現股東不愿投資或“用腳表決”的后果，公司治理結構就是要從制度上保證所有者的控制與利益。二是企業(yè)內各利益團體的關(guān)系協(xié)調，包括對經(jīng)理層及普通員工的激勵及對高層治理職員的制約。這個(gè)題目的解決有助于處理企業(yè)各團體的利益關(guān)系，又可以避免因高層決策失誤而對企業(yè)造成的不利影響。
5、建立先進(jìn)的企業(yè)文化。企業(yè)文化是文化和經(jīng)濟相結合的產(chǎn)物，也是社會(huì )化大生產(chǎn)和現代治理的客觀(guān)要求，但只有符合社會(huì )和經(jīng)濟發(fā)展的企業(yè)文化才能推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。反之，則起阻礙作用。我國家族企業(yè)建立先進(jìn)的企業(yè)文化，可以從如下兩個(gè)方面進(jìn)行考慮：第一，繼續與創(chuàng )新并舉。家族企業(yè)在創(chuàng )新企業(yè)文化時(shí)，一定要在繼續中國傳統文化的基礎上進(jìn)行創(chuàng )造，不能脫離傳統文化，但也不能把傳統文化原封不動(dòng)地搬進(jìn)現代企業(yè)文化建設中來(lái)，實(shí)行繼續與創(chuàng )新并舉。第二，家族企業(yè)理念的重構。樹(shù)立現代企業(yè)事緣、業(yè)緣理念，轉變非理性的血緣、情緣理念，重構企業(yè)的理性文化。提倡并落實(shí)企業(yè)“以人為本”的治理理念，把以員工為本、顧客為本、社會(huì )公眾為本結合起來(lái)。樹(shù)立長(cháng)期培育的文化理念，擯棄短期行為。
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