試論我國家電零售企業(yè)的發(fā)展模式及其戰略研究
[摘 要]本文通過(guò)對中國現在的大型家電零售企業(yè)國美和蘇寧的發(fā)展模式進(jìn)行比較分析研究,分別從區位擴張、規模擴張、資本擴張、業(yè)態(tài)類(lèi)型、業(yè)制類(lèi)型、經(jīng)營(yíng)模式、贏(yíng)利模式和物流建設八個(gè)方面入手,研究規模與效益的關(guān)系,即企業(yè)如何做大做強。并對我國家電零售業(yè)發(fā)展的新趨勢提出了戰略管理重點(diǎn)。
隨著(zhù)改革開(kāi)放的深入和我國經(jīng)濟的發(fā)展,家電零售業(yè)突飛猛進(jìn)。就中國目前家電零售行業(yè)來(lái)說(shuō),已形成了國美、蘇寧兩大巨頭。隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的使用日益普遍,經(jīng)濟全球化的發(fā)展和外國大型零售連鎖企業(yè)的進(jìn)入,我國家電零售連鎖企業(yè)格局更是風(fēng)云變幻。如何在家電零售行業(yè)的紅海中實(shí)現企業(yè)的現實(shí)利益和持久競爭優(yōu)勢,是擺在各家電零售企業(yè)面前的難題。本文通過(guò)對中國現在的大型家電零售企業(yè)國美和蘇寧的發(fā)展模式進(jìn)行比較分析研究,分別從區位擴張、規模擴張、資本擴張、業(yè)態(tài)類(lèi)型、業(yè)制類(lèi)型、經(jīng)營(yíng)模式、贏(yíng)利模式和物流建設八個(gè)方面入手,研究規模與效益的關(guān)系,即企業(yè)如何做大做強。并對我國家電零售業(yè)發(fā)展的新趨勢提出了戰略管理重點(diǎn)。
1 家電零售企業(yè)發(fā)展模式的影響因素
1.1 家電零售企業(yè)的發(fā)展模式
家電零售企業(yè)的發(fā)展模式是指家電零售企業(yè)站在企業(yè)戰略的角度,企業(yè)從小發(fā)展到大所采取的一系列的策略范式。
1.2 家電零售企業(yè)發(fā)展的三個(gè)階段及其特點(diǎn)
零售企業(yè)的發(fā)展階段決定其發(fā)展模式,我國家電零售企業(yè)基本已經(jīng)完成了第一輪跑馬圈地式擴張階段,侵占了較大的市場(chǎng)份額,形成規模效應,帶來(lái)了可觀(guān)的收益。但是隨著(zhù)國內消費水平的增長(cháng),中國家電零售企業(yè)的競爭越來(lái)越激烈,很多零售企業(yè)規模都在迅速擴張,但效益卻是在下降,甚至虧損,因此零售企業(yè)紛紛開(kāi)始關(guān)注規模與效益的關(guān)系,希望能找到一種比較好的、能協(xié)調兩者間平衡的發(fā)展模式,實(shí)現企業(yè)的規模和利潤同步增長(cháng),以便企業(yè)做大做強。如表2所示。
1.3 家電零售企業(yè)發(fā)展模式的影響因素
本文主要通過(guò)構建大型家電零售企業(yè)發(fā)展模式的八個(gè)維度,即區位擴張、規模擴張、資本擴張、業(yè)態(tài)類(lèi)型、業(yè)制類(lèi)型、贏(yíng)利模式、經(jīng)營(yíng)模式和物流建設,分析研究規模與效應的關(guān)系,即企業(yè)如何做大做強。
2 國美、蘇寧的發(fā)展模式分析
2.1 區位擴張模式
區位擴張就是通過(guò)在不同的城市、地區及國家增設分店而達到規模擴大的目的。通過(guò)空間擴張可以避免在飽和市場(chǎng)上的過(guò)度競爭,同時(shí)可以開(kāi)拓新市場(chǎng)。
國美和蘇寧都是采取結合式的區位擴張方式,擴張區域主要集中在一線(xiàn)城市,并推向二、三級城市。國美采取密集性擴張,強調對中心城市和附近區域的快速覆蓋。而蘇寧則是以點(diǎn)帶面,步步為營(yíng)。
2.2 規模擴張模式
外延式增長(cháng)是指通過(guò)不斷地兼并、重組、收購來(lái)實(shí)現企業(yè)規模的快速擴張。國美多是通過(guò)并購、托管、控股等外延式增長(cháng)方式實(shí)現大規模擴張。
內生式增長(cháng)是指堅持企業(yè)自身的增長(cháng)和自主的發(fā)展,通過(guò)企業(yè)不斷地開(kāi)店,深耕細作來(lái)實(shí)現企業(yè)規模的增長(cháng)。蘇寧一向采取內生式增長(cháng)模式進(jìn)行規模的擴張,穩打穩扎。蘇寧的采取“陽(yáng)光計劃”,其中大部分是以加盟店的形式擴張。
2.3 資本擴張模式
國美資本擴張方式主要有四種：①上市融資。2004年國美選擇在香港借殼上市,具有更為寬松的融資環(huán)境,具有國際化的融資能力。②類(lèi)金融模式。開(kāi)店賣(mài)貨變成了開(kāi)店圈錢(qián),通過(guò)向供應商收取名目繁多的費用或者拖欠貨款占壓資金以進(jìn)行門(mén)店的擴張。③家電零售業(yè)與地產(chǎn)結合。地產(chǎn)業(yè)有很高的投資回報率,而家電零售業(yè)可以從供貨商那里得到巨大的現金流,這些現金流正是投資房地產(chǎn)必要的,而且可以用房地產(chǎn)高額回報的一部分填補電器零售的損失,并輔助其擴張,如此循環(huán),可以獲取高額利潤。④吸納外資。國美在黃光裕出事后,現金鏈曾遭遇斷裂的危機,在此情況下,吸納了貝恩資本,國美才轉危為安。但是股權的多元化,股東利益的不統一,必然會(huì )導致所有權和經(jīng)營(yíng)權的爭奪。
蘇寧的資本擴張方式有：①上市融資。自2004年登陸深交所以來(lái),蘇寧電器的資本高速擴張,利潤倍增,被業(yè)界稱(chēng)為中國上市公司的一個(gè)資本榜樣。②類(lèi)金融模式。通過(guò)向供應商收取名目繁多的費用或者拖欠貨款占壓資金以進(jìn)行門(mén)店的擴張,但相對于國美來(lái)講,蘇寧與供應商間的關(guān)系相對柔和。③家電企業(yè)與地產(chǎn)結合。蘇寧置業(yè)為蘇寧電器集團旗下專(zhuān)業(yè)從事高端商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)的品牌,而蘇寧銀河地產(chǎn)則專(zhuān)業(yè)從事普通住宅地產(chǎn)開(kāi)發(fā)。家電零售與地產(chǎn)相結合,依托蘇寧電器強大的品牌與實(shí)力,將會(huì )在資本市場(chǎng)上打下一片天地。
2.4 業(yè)態(tài)類(lèi)型
業(yè)態(tài)是指零售商為了滿(mǎn)足不同的消費需求而形成的不同的經(jīng)營(yíng)形態(tài)。我國家電零售業(yè)目前主流的業(yè)態(tài)形式有大賣(mài)場(chǎng)、超市、精品店、網(wǎng)上商城。
國美的業(yè)態(tài)類(lèi)型主要有大賣(mài)場(chǎng)、網(wǎng)上商城。目前,國美網(wǎng)上商城年銷(xiāo)售收入達4億多元。同時(shí)為了提高單店的利益,國美推出了電器新活館,不但借鑒了國際標準化商品陳列布局,而且增加各種具有一定附加值的顧客服務(wù),希望能給消費者提供超越以往低價(jià)的購物體驗,為顧客提供一站式的購物服務(wù)。
隨著(zhù)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,蘇寧也不甘落后,進(jìn)入了電子商務(wù)領(lǐng)域,蘇寧的網(wǎng)上商城蘇寧易購提供各種3C用品家電家居用品的網(wǎng)上銷(xiāo)售。同時(shí)為了提高單店利潤,蘇寧更是瞄準中高端消費群,推出了“精品店”(蘇寧Elite)。精品店除了產(chǎn)品結構、店面裝飾等變化外,更是實(shí)現人員自營(yíng)。自營(yíng)零售商的利潤來(lái)源于低價(jià)買(mǎi)進(jìn)、高價(jià)賣(mài)出的差額。
2.5 業(yè)制類(lèi)型
業(yè)制是指由零售產(chǎn)權關(guān)系所安排的經(jīng)營(yíng)制度。零售業(yè)的主要業(yè)制類(lèi)型有單店制和連鎖兩種形式。
國美主要以連鎖經(jīng)營(yíng)為依托,和地產(chǎn)等形成高利潤的產(chǎn)業(yè)組合,實(shí)現快速擴張。在管理流程上,國美有一套完善合理的采購、財務(wù)、銷(xiāo)售、服務(wù)、配送等流程及運作體系,連鎖經(jīng)營(yíng)日益規范化和標準化。
蘇寧主要采取連鎖經(jīng)營(yíng)的業(yè)制：在一、二線(xiàn)城市跑馬圈地完成后,開(kāi)始著(zhù)重發(fā)展提高單店的收益。
2.6 經(jīng)營(yíng)模式
經(jīng)營(yíng)模式是指在一定時(shí)期內,一個(gè)企業(yè)所持續采用的顧客服務(wù)方式。適應創(chuàng )新型經(jīng)營(yíng)模式是指研究市場(chǎng)需求的規律和競爭者的缺陷,改變自己以避免惡性競爭的一種方式。在經(jīng)營(yíng)模式上,國美、蘇寧采取的都是適應創(chuàng )新型模式。隨著(zhù)電子商務(wù)的興起,無(wú)店鋪銷(xiāo)售逐漸成為一種受消費者歡迎的零售模式。國美、蘇寧為了能更好地滿(mǎn)足消費者日益變化的購物需求和購物方式,加強了無(wú)店鋪電子商務(wù)建設,以便能在應對新技術(shù)的沖擊和未來(lái)的激烈競爭中獲得競爭優(yōu)勢。
同時(shí)國美、蘇寧目前也紛紛開(kāi)始實(shí)施新經(jīng)營(yíng)戰略,全面推進(jìn)以網(wǎng)絡(luò )優(yōu)化和提升單店贏(yíng)利能力。打破單純依靠門(mén)店數量取勝的傳統經(jīng)營(yíng)模式,變革商業(yè)模式,回歸零售業(yè)的本質(zhì),通過(guò)商品經(jīng)營(yíng)實(shí)現利潤。
2.7 贏(yíng)利模式
價(jià)值鏈的贏(yíng)利模式是指通過(guò)有效的成本控制,例如加強物流管理、內部管理來(lái)提高主營(yíng)業(yè)務(wù)收入,從而贏(yíng)利。零售商所賺取的是他在整個(gè)供應鏈上所創(chuàng )造的附加價(jià)值。傳統的零售商主要是通過(guò)擴大銷(xiāo)售規模來(lái)增加對供貨商的議價(jià)能力,從而降低采購成本,用薄利多銷(xiāo)的方法獲取差價(jià)來(lái)實(shí)現利潤。非價(jià)值鏈贏(yíng)利模式是指零售商向供應商以各種名義,額外收取的經(jīng)銷(xiāo)費用,常見(jiàn)的包括進(jìn)場(chǎng)費、陳列費、上架費、促銷(xiāo)期間的促銷(xiāo)費用、新店開(kāi)張費等作為主要收入來(lái)源的贏(yíng)利方式。
而國美和蘇寧采取的就是非價(jià)值鏈贏(yíng)利模式。開(kāi)店賣(mài)貨變成了開(kāi)店圈錢(qián),通過(guò)向供應商收取名目繁多的費用或者拖欠貨款占壓資金來(lái)獲得利潤。這種非主營(yíng)業(yè)務(wù)的贏(yíng)利模式不利于與上游的供貨商形成良好的合作關(guān)系,在這種非正常的利益博弈中,有可能會(huì )損害雙方的合作關(guān)系。
2.8 物流建設
家電零售連鎖企業(yè)系統化管理的關(guān)鍵,在于企業(yè)整個(gè)供應鏈和物流管理系統。零售連鎖本質(zhì)上屬于商品流通業(yè),商品流通各個(gè)環(huán)節的系統化管理,是一個(gè)最基本的管理基礎。我國企業(yè)在供應鏈和物流管理方面,本來(lái)就比較落后,加之國內物流產(chǎn)業(yè)的大環(huán)境比較滯后,這就給零售連鎖企業(yè)帶來(lái)了更大的挑戰。國美、蘇寧都是采取自建物流體系的方式來(lái)應對挑戰。
3 我國家電零售企業(yè)的戰略管理重點(diǎn)
本文通過(guò)對國美、蘇寧兩大家電零售企業(yè)的發(fā)展模式進(jìn)行分析比較,對其發(fā)展過(guò)程中所遇到的問(wèn)題與挑戰有了一定的了解,并針對性的提出戰略管理意見(jiàn),以使其發(fā)展模式能更好地適應中國這個(gè)消費市場(chǎng),更好地應對越來(lái)越激烈的競爭。
3.1 合理化區位擴張,打造多層次的商業(yè)系統
目前我國家電零售連鎖企業(yè)已經(jīng)完成了在一、二線(xiàn)城市第一階段的跑馬圈地,并且向三、四級城市不斷推進(jìn)。但在擴張中區位選擇應該要合理處理好與房地產(chǎn)商的關(guān)系,并且根據政府政策,合理規劃,建立多層次的商業(yè)系統,充分發(fā)揮各種業(yè)態(tài)的組合優(yōu)勢,打造優(yōu)勢商圈。從而使區位分布合理化、網(wǎng)絡(luò )化,避免惡性競爭。
3.2 采取內生外延并存的規模擴張戰略,對收購的企業(yè)進(jìn)行深度整合,發(fā)揮協(xié)同效應
國美、蘇寧通過(guò)收購或自開(kāi)店面迅速擴張,以求更高的市場(chǎng)占有率。但是并購后的國美,如何有效地應對管理上流程、人員、財務(wù)、物流等的整合,如何提高日益下降的單店贏(yíng)利能力等,是個(gè)難過(guò)的坎。而蘇寧的“陽(yáng)光計劃”,其中大部分是以加盟店的形式入圍。大批加盟店的加入會(huì )造成管理上的混亂,難以在短時(shí)間內對企業(yè)文化、管理方式達到認同。因此,我國家電零售連鎖企業(yè)在不斷地規模擴張、完成在全國的網(wǎng)點(diǎn)布局、獲得規模效益、降低成本的同時(shí),應該不斷地深化整合,充分發(fā)揮家電零售企業(yè)最大的協(xié)力。
3.3 回歸零售業(yè)的本質(zhì),改變贏(yíng)利模式,與供應商建立良好的穩定合作伙伴關(guān)系
家電零售企業(yè)與上游制造商一直存在利益博弈。由于多年來(lái)廠(chǎng)商關(guān)系的不和諧，矛盾的不斷升級,很多家電廠(chǎng)家開(kāi)始揭竿而起,或通過(guò)整合原有的經(jīng)銷(xiāo)商網(wǎng)絡(luò ),或通過(guò)專(zhuān)賣(mài)店形式,開(kāi)始重新拾起渠道的權杖,掀起了一股制造企業(yè)的商業(yè)化運動(dòng),昔日的伙伴或許就成了明日市場(chǎng)對抗的敵人,這對于國美或是其他連鎖零售終端的供貨、渠道力量等來(lái)說(shuō)都將是一股不容忽視的力量;如何處理矛盾日益升級的廠(chǎng)商關(guān)系,還家電產(chǎn)業(yè)一個(gè)健康發(fā)展的環(huán)境,這些都是包括“美、蘇”在內的市場(chǎng)參與者們要解決的問(wèn)題。因此,家電零售企業(yè)應該一改其渠道霸主的常態(tài),改變其一直盤(pán)剝制造商的非價(jià)值鏈贏(yíng)利模式,與供應商形成良好的穩定的合作伙伴關(guān)系,保持充足的現金流,防止資金鏈的斷裂,保持財務(wù)政策的穩健。形成產(chǎn)業(yè)艦隊,實(shí)現雙贏(yíng)。
3.4 與時(shí)俱進(jìn),豐富業(yè)態(tài)與業(yè)制
在電子商務(wù)發(fā)展日益成熟,隨著(zhù)物流的發(fā)展越來(lái)越完善,無(wú)店鋪銷(xiāo)售日漸成為消費者購物的主要渠道。我國家電零售企業(yè)也適時(shí)而動(dòng),紛紛進(jìn)軍網(wǎng)上商城,以保持渠道的暢通,實(shí)現線(xiàn)下大賣(mài)場(chǎng)實(shí)體店與網(wǎng)上電器商城相結合,以在激烈的競爭中保持優(yōu)勢。
而家電零售連鎖形式作為家電銷(xiāo)售業(yè)制的主要形式,對于新進(jìn)入者形成了巨大的進(jìn)入壁壘。但在全球化的今天,面對新的國外成熟同行進(jìn)入中國市場(chǎng),國內企業(yè)可采用戰略性聯(lián)盟的形式,施行防御性的戰略,保護其有力市場(chǎng)地位。
3.5 重視顧客的中心地位,創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)模式,向消費者提供良好的服務(wù)以及更多的附加價(jià)值
國外成熟家電零售連鎖商雖然剛進(jìn)入中國市場(chǎng)不久,在國內還處于從屬地位,但在顧客定位、流程管理和利潤保護機制方面的成功,已形成其獨特的核心競爭力, 其發(fā)展勢頭不可小看。中國家電連鎖企業(yè)要在未來(lái)的競爭中立于不敗之地,便要以消費者為中心,建立完善的服務(wù)系統,創(chuàng )新經(jīng)營(yíng)模式,向消費者提供良好的服務(wù)以及更多的附加價(jià)值,最大限度地滿(mǎn)足消費者的需要,獲得消費者滿(mǎn)意度和忠誠度,從而領(lǐng)先于競爭對手,實(shí)現企業(yè)的目標,從而在未來(lái)的激烈競爭中獲得優(yōu)勢。而不是單純的依靠?jì)r(jià)格戰、廣告戰來(lái)爭奪消費者,弄得兩敗俱傷。
3.6 加強物流建設
主要依靠家電零售企業(yè)自建物流配送中心,供應商負責送貨到其物流配送中心,利用這兩種物流方式進(jìn)行區域統一的采購和配送,加強企業(yè)的議價(jià)能力,更好地適應中國市場(chǎng)的需要,為企業(yè)做強做大提供必要的物流支持。
參考文獻：
[1]郎咸平.模式：零售連鎖業(yè)戰略思維和發(fā)展模式[M].北京：東方出版社,2006.
[2]羅東.“新活”之難[J].21世紀商業(yè)評論,2010(10).
[3]陳曉平.蘇寧的漸進(jìn)式革命[J].21世紀商業(yè)評論,2010(9).
【試論我國家電零售企業(yè)的發(fā)展模式及其戰略研究】相關(guān)文章：
大型零售企業(yè)發(fā)展模式實(shí)例比較論文02-18
小議我國企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道模式的發(fā)展方向11-18
淺談我國零售企業(yè)自有品牌戰略的發(fā)展策略11-25
我國移動(dòng)媒體的發(fā)展模式與問(wèn)題應對12-06
試論高校交往教學(xué)模式的實(shí)踐探索及其功能01-15
企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)渠道模式的發(fā)展02-20
傳統企業(yè)電子商務(wù)發(fā)展戰略研究12-11
- 相關(guān)推薦