集團公司財務(wù)管理模式優(yōu)化路徑

　　無(wú)論是從招聘環(huán)節，還是后期培訓、技能提升等環(huán)節，都需要采取多元化方式進(jìn)行，通過(guò)進(jìn)一步專(zhuān)業(yè)化的知識和技能養成教育，實(shí)現人員素質(zhì)的顯著(zhù)提升。集團公司中相關(guān)資金份額較大，這其中更多涉及到有關(guān)下屬企業(yè)日常投資等相關(guān)項目?jì)雀�多有關(guān)資本量化組成部分。

　　目前，我國集團公司已發(fā)展到運營(yíng)集團化與規�；�階段，在內部控制與管理方面存在諸多問(wèn)題，重點(diǎn)體現在公司財務(wù)管理方面。本文在對集團企業(yè)財務(wù)管理不足成因進(jìn)行剖析的基礎上，探討改進(jìn)集團公司財務(wù)管理的方式。

　　一、集團企業(yè)財務(wù)管理問(wèn)題成因剖析

　　(一)股權架構不明確

　　計劃經(jīng)濟改為市場(chǎng)經(jīng)濟后存留眾多歷史問(wèn)題，基于此，集團公司大多以行政劃撥的形式建立，集團公司總公司和分公司靠行政關(guān)系維系;再加上建立每個(gè)分公司過(guò)程中，需要針對工商注冊對于注冊資金有所限制，在總公司與分公司之間的股權關(guān)系上有所更迭，導致總公司和分公司的股權架構不明確。

　　(二)資金總體規劃與效率匹配缺乏良性互動(dòng)

　　人為控制資金過(guò)程中的狀況很多;有些集團公司財務(wù)科室未形成單獨的理財體系，內部財務(wù)機構權限受到限制而集團總公司對事業(yè)部門(mén)的資金運用未構建授權體系，造成每個(gè)事業(yè)機構沒(méi)有獨立的資金使用權利。

　　(三)資產(chǎn)管理不健全

　　集團公司中相關(guān)資金份額較大，這其中更多涉及到有關(guān)下屬企業(yè)日常投資等相關(guān)項目?jì)雀�多有關(guān)資本量化組成部分，在行政審批過(guò)程中相關(guān)手續不夠全面，這些集團公司財務(wù)科室在工程建造初始時(shí)期無(wú)參與資格，正在建設的相關(guān)工程項目在資金謀劃過(guò)程中對于資金使用情況一般都未進(jìn)行有效管理控制，工程相關(guān)科室和財務(wù)管理科室交流不充分。

　　(四)財務(wù)組織結構及人員管理結構不完善

　　為滿(mǎn)足公司統一管理訴求，一般都將企業(yè)法人所承擔的財務(wù)職能統一進(jìn)行歸集，并且借助相關(guān)人員進(jìn)行統一管理，并配置科學(xué)化的管理流程和管理制度，實(shí)現財務(wù)職能統分結合，但由于集團公司僅注重“收支兩條線(xiàn)”的管理方式，缺少長(cháng)期、總體性考慮，進(jìn)而造成三個(gè)中心的組織結構設立不科學(xué)，收費與結算過(guò)程出現不平衡過(guò)程。

　　(五)財務(wù)制度與流程不健全

　　集團公司雖然發(fā)展非常迅速，但是缺乏成熟的組織結構，崗位職能的職責不明確，造成下屬單位不能明確地界定崗位責任和有關(guān)制度。公司每個(gè)部門(mén)人員十分缺乏，沒(méi)有專(zhuān)人統一整理制度和流程。

　　(六)全面預算管理不健全

　　受過(guò)去運營(yíng)思想的影響，集團公司對全面預算管理機制重要性的認知不到位，始終未構建專(zhuān)門(mén)預算與全面的財務(wù)預算;預算過(guò)程不夠嚴謹，往往憑借主觀(guān)臆斷而為之，缺乏必要的合同依據和相關(guān)數據進(jìn)行支撐，形成預算結果于實(shí)際支出較大差異;此外財務(wù)職員對一線(xiàn)運營(yíng)狀況掌握不清楚，不能對數據存在的不足實(shí)施深層次剖析，進(jìn)而造成運營(yíng)數據剖析品質(zhì)比較差。

　　(七)財務(wù)網(wǎng)絡(luò )化建設落后

　　鑒于集團公司對資產(chǎn)管理的不到位，財務(wù)管理組織對于存貨管理、固定資產(chǎn)實(shí)行獨立計算的重視程度較弱，因為公司股權架構不明確，不能將總公司與分公司的報告整合，而且人員自身知識體系更新緩慢，對于網(wǎng)絡(luò )的運用積極性不高。企業(yè)在網(wǎng)絡(luò )化體系建設方面缺乏長(cháng)期規劃，造成當前每個(gè)業(yè)務(wù)體系如合同管理體系都處于各自運行的狀況，不能做到信息即時(shí)共享。

　　二、集團企業(yè)財務(wù)管理模式優(yōu)化對策

　　(一)明確股權關(guān)系

　　為了保障集團資產(chǎn)的安全，須確認集團公司下屬分公司的行政管理公司歸屬于集團公司，實(shí)施市場(chǎng)化運行與統一管理�；�于此，集團企業(yè)對于相關(guān)行政調撥的單位，按照統一標準收取管理費，列入收入項目中。

　　(二)整合審批流程，縮短資金審批時(shí)間

　　一般情況下，集團公司可構建集團以及事業(yè)部門(mén)2個(gè)層級的報銷(xiāo)審批體系，按照統一規劃進(jìn)行綜合設計，通過(guò)有效控制，實(shí)現預算體系客觀(guān)有序，保證事業(yè)單位領(lǐng)導審批后就能夠使用;預算之外或者高出預算金額的項目可根據資金數目授權，由總公司負責人審核后支付。

　　(三)健全資產(chǎn)管理

　　對于行政劃撥資產(chǎn)存在過(guò)戶(hù)手續缺失相關(guān)管理辦法，對在建工程相關(guān)管理過(guò)程中的實(shí)際行為進(jìn)行前置和后續統一管理，進(jìn)一步完善資產(chǎn)管理綜合機制，實(shí)現縱向三級管理方式，進(jìn)一步明確集團內部企業(yè)對于相關(guān)資產(chǎn)管理行為的責任劃定，切實(shí)維護好集團內部資產(chǎn)管理和諧化、平衡化發(fā)展的綜合目標。

　　(四)明確財務(wù)組織機構與人員設置方式

　　全新謀劃總部于事業(yè)部門(mén)相關(guān)財務(wù)管理方式，盡可能實(shí)現財務(wù)、稅務(wù)、資產(chǎn)、會(huì )計、資金、審計等職能板塊的獨立運行，進(jìn)一步發(fā)揮管理作用;每個(gè)事業(yè)單位設置自己所轄的財務(wù)部門(mén)，可以處理相關(guān)事宜，通過(guò)總部與分公司以及事業(yè)單位之間財務(wù)管理權限的有效劃分，進(jìn)一步確立規劃設計、目標測定、業(yè)務(wù)拓展、考評激勵、人員調動(dòng)、財務(wù)策略設計、財務(wù)信息體系管理等一系列工作，每個(gè)事業(yè)部門(mén)完成財務(wù)辦理計算、報銷(xiāo)等工作內容.

　　(五)規章與流程建設

　　集團公司依據會(huì )計制度，和公司特征制定并健全財務(wù)管理機制，盡快整理與健全資產(chǎn)管理、現金管理、全面預算管理等有關(guān)財務(wù)章程;每個(gè)事業(yè)部門(mén)依據總部的財務(wù)管理章程，聯(lián)系行業(yè)特征與現實(shí)狀況，制定合適的財務(wù)管理制度。在財務(wù)管理規章設立過(guò)程中，總部與每個(gè)事業(yè)部門(mén)對其業(yè)務(wù)過(guò)程加以全方位的整理，統一謀劃工作流程，并且借助組織再造過(guò)程，實(shí)現內部部門(mén)相關(guān)專(zhuān)人進(jìn)行統一管理，確保計劃于實(shí)施統一實(shí)現，并且在橫向上進(jìn)行有效架構工作職責，縱向上進(jìn)一步明確流程相關(guān)范圍，實(shí)現縱向流暢，并且能夠在之后橫向銜接。

　　(六)夯實(shí)預算管理

　　(1)提升預算管理機制質(zhì)量，盡可能將所有環(huán)節進(jìn)行綜合考慮，統一布局，確保預算理念與綜合管理指標落實(shí)到所有環(huán)節，以此確定所有業(yè)務(wù)部門(mén)的預算指標，健全業(yè)務(wù)預算，構建專(zhuān)門(mén)預算，進(jìn)而健全財務(wù)預算。(2)進(jìn)一步強化預算編制剖析功能，實(shí)現綜合化運營(yíng)剖析解讀，實(shí)現有效運營(yíng)、最佳架構，既能保證內部架構，更能實(shí)現事業(yè)單位運營(yíng)部門(mén)的運營(yíng)剖析。財務(wù)機構主要職責：上報預算執行、縱向比較、橫向比較等基本狀況和主要成因闡述;所有的一線(xiàn)部門(mén)應該但對于運營(yíng)中的不足進(jìn)行具體剖析且制定調整策略。(3)健全預算管理流程。公司預算編寫(xiě)綜合考慮實(shí)現流程“二進(jìn)上下制”，通過(guò)流程有效規劃實(shí)現年度內運營(yíng)業(yè)績(jì)指標于計劃統一劃分、有序分解的進(jìn)程，如圖2、圖3。

　　(七)提升會(huì )計基礎工作

　　首先，公司在管理制度上應該更多兼顧內外兩線(xiàn)管理，將內部工作缺失和人工作弊可能進(jìn)一步杜絕，并進(jìn)一步強化合同管理以及審核工作，按照相關(guān)工作職責確定內部統一化規程，對日常業(yè)務(wù)審核和管控更加嚴格，對于發(fā)現的問(wèn)題及時(shí)解決。然后，進(jìn)一步突出往來(lái)業(yè)務(wù)核算過(guò)程，將往來(lái)資金管理列入審計重點(diǎn)工作中，并將這一審核過(guò)程全面體現在公司財務(wù)日常情況運營(yíng)成果和現金流轉的基礎。最后，集團定期組織培訓，提升會(huì )計人員的專(zhuān)業(yè)水準與專(zhuān)業(yè)素養，支持內部職員互相借鑒，支持財務(wù)人員對改進(jìn)財務(wù)基礎工作提出自己的觀(guān)點(diǎn)。

　　(八)增強財務(wù)信息化建設

　　增強資產(chǎn)的信息化管理，設立存貨管理等相關(guān)模塊，確保股權關(guān)系進(jìn)一步明朗化，而且結合項目信息與會(huì )計職能進(jìn)行有效銜接，將財務(wù)軟件功能在日常管理中進(jìn)行有效匹配，尤其要注重資金管理于財務(wù)剖析等相關(guān)環(huán)節，明確資金動(dòng)態(tài)管理中對于數據的處理，從而保證財務(wù)信息更加公開(kāi)、透明，具有公信力。

　　(九)全面提升人員素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力

　　一是人才培養。無(wú)論是從招聘環(huán)節，還是后期培訓、技能提升等環(huán)節，都需要采取多元化方式進(jìn)行，通過(guò)進(jìn)一步專(zhuān)業(yè)化的知識和技能養成教育，實(shí)現人員素質(zhì)的顯著(zhù)提升。在選人方面，平等、公正、公開(kāi)。讓有見(jiàn)解、有能力、有主人翁精神的員工來(lái)?yè)�任管理崗位的工作。二是團隊建設。在團隊中進(jìn)一步融入文化元素，同時(shí)，進(jìn)一步強化企業(yè)文化和業(yè)務(wù)的匹配關(guān)系，完善薪金體系，提升基礎崗位人員的薪金水平，有利于團隊穩定與人才儲備。運用崗位協(xié)調、工資有效配比等方式實(shí)現人員工作積極性的提升，同時(shí)有效構建科學(xué)的考評和激勵體系，確立客觀(guān)公正的考評指標，管理者定期和職工交流，對于職工所提到的困難和工作見(jiàn)解等積極回復且努力尋求解決的方法。

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