企業(yè)財務(wù)管理中平衡計分卡的運用探討

　　論文關(guān)鍵詞 平衡計分卡　財務(wù)管理　績(jì)效管理


論文摘 要 平衡計分卡作為一項戰略績(jì)效管理的有力工具，自產(chǎn)生以來(lái)越來(lái)越被廣泛應用到各個(gè)行業(yè)，本文就企業(yè)財務(wù)管理中如何有效運用平衡計分卡的相關(guān)問(wèn)題作簡(jiǎn)要探討。

20世紀90年代早期，羅伯特•卡普蘭和戴維•諾頓在評價(jià)未來(lái)組織績(jì)效的課題研究中提出了平衡計分卡（Balanced Score Card）的概念，此后，平衡計分卡作為一種標準管理實(shí)踐被廣泛引入到公司管理之中，簡(jiǎn)單而言，即通過(guò)建立一整套財務(wù)與非財務(wù)指標體系，對企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和競爭狀況進(jìn)行綜合、全面、系統的評價(jià)。
一、平衡計分卡的基本原理
1.平衡計分卡的基本框架：平衡計分卡包含了四個(gè)層面的內容：財務(wù)、顧客、內部經(jīng)營(yíng)流程、學(xué)習與成長(cháng)。
（1）財務(wù)層面：衡量過(guò)去努力成果。
財務(wù)層面顯示了公司的戰略及其執行是否有助于利潤的增加，典型的財務(wù)目標涉及贏(yíng)利、增長(cháng)和股東價(jià)值。這個(gè)方面的重點(diǎn)是核心財務(wù)指標，它在概括經(jīng)營(yíng)單位采取的行動(dòng)產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟結果方面起到了重要作用。
（2）內部流程層面：有關(guān)重大企業(yè)流程，創(chuàng )新能力，學(xué)習及成長(cháng)的內部衡量。
內部業(yè)務(wù)流程價(jià)值鏈的層面的業(yè)務(wù)流程分為創(chuàng )新流程與經(jīng)營(yíng)流程。創(chuàng )新流程主要包括產(chǎn)品設計和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；經(jīng)營(yíng)流程則包括制造、營(yíng)銷(xiāo)和售后服務(wù)。簡(jiǎn)單的說(shuō)也就是確定客戶(hù)需求，設計開(kāi)發(fā)，制造營(yíng)銷(xiāo)，服務(wù)，滿(mǎn)足客戶(hù)需求。內部流程層面這個(gè)方面的重點(diǎn)是為了吸引并留住目標市場(chǎng)的客戶(hù)，并滿(mǎn)足股東的財務(wù)回報率期望，公司必須擅長(cháng)什么核心經(jīng)營(yíng)流程，并符合我們的價(jià)值取向。
（3）顧客層面：股東與顧客的外界衡量。
客戶(hù)層面這個(gè)方面的重點(diǎn)是公司期望獲得的客戶(hù)部分和市場(chǎng)部分。這個(gè)方面回答了下面這個(gè)問(wèn)題：公司在解釋及實(shí)施客戶(hù)和市場(chǎng)戰略，并創(chuàng )造最佳未來(lái)財務(wù)回報率方面做得如何。需要衡量的核心領(lǐng)域：市場(chǎng)份額；客戶(hù)保持率；客戶(hù)獲得率；客戶(hù)滿(mǎn)意度；客戶(hù)盈利率。
2.平衡計分卡的平衡的理念：平衡計分卡強調平衡的理念，何為平衡？?jì)炔颗c外部的平衡，結果與動(dòng)因的平衡，數量與質(zhì)量的平衡，短期目標與長(cháng)期目標的平衡。但是平衡并不意味著(zhù)計分卡的所有方面在戰略控制中處于平等地位，而要根據不同戰略的不同要求，對重點(diǎn)方面實(shí)施重點(diǎn)監控。
二、平衡計分卡在企業(yè)財務(wù)管理中的運用
1.平衡計分卡的指標體系設計。
（1）在選擇考核指標時(shí)，要注重保持與企業(yè)戰略規劃的一致性和可行性，所提出的指標不但與企業(yè)中長(cháng)期戰略目標密切相關(guān)，還要與短期計劃要求一致。
（2）在選擇考核指標時(shí)，需要遵循SMART原則，即具體的、可衡量的、可達到的、相關(guān)的和有時(shí)限的原則。
（3）在選擇考核指標時(shí)，還要注意考核指標的可操作性和易理解性。從實(shí)施成功企業(yè)的實(shí)踐來(lái)看，設計平衡計分卡的指標體系時(shí)，一般設置25－30個(gè)左右的指標為宜，其中：財務(wù)維度包含3－4個(gè)指標；客戶(hù)維度包括5－8個(gè)指標；內部流程包括5－10個(gè)指標；學(xué)習和成長(cháng)維度包括3－6個(gè)指標。
總之，平衡計分卡的指標體系的設計，一定要突出重點(diǎn)，抓住關(guān)鍵的考核指標，這樣才能確保平衡計分卡的四個(gè)維度充分體現企業(yè)發(fā)展戰略的意圖和總體要求。
2.平衡計分卡的實(shí)施過(guò)程。
平衡計分卡的實(shí)施概括為以下五個(gè)步驟：（1）實(shí)施前的準備工作。平衡計分卡是描述戰略的工具。為此，團隊必須充分接觸有關(guān)企業(yè)組織使命、遠景、戰略、競爭地位和員工核心能力的背景資料。
（2）根據企業(yè)戰略設定平衡計分卡四個(gè)角度（財務(wù)、客戶(hù)、部流程以及學(xué)習和成長(cháng)）的戰略績(jì)效目標。這一步開(kāi)發(fā)的平衡計分卡可以看成企業(yè)層面的平衡計分卡，后面的部門(mén)計分卡和個(gè)人計分卡將依次而定。
（3）在組織內傳達戰略并把績(jì)效目標逐級落實(shí)到組織內各部門(mén)和個(gè)人。部門(mén)和個(gè)人的平衡計分卡是在這個(gè)步驟開(kāi)發(fā)的，通過(guò)部門(mén)和個(gè)人平衡計分卡的設計，可以有效避免橫向失衡和縱向不一致。
（4）將平衡計分卡和能力發(fā)展與浮動(dòng)薪酬相掛鉤。在這一步要確定員工的能力模型以發(fā)展員工的能力，同時(shí)要把能力發(fā)展的進(jìn)展也計入員工的綜合績(jì)效評分中，用與薪酬直接掛鉤的形式激勵員工完善自己的能力。
使用平衡計分卡軟件系統，定期匯報考核結果，根據評估分析對戰略作相應調整，并重復上述流程。
3.運用平衡計分卡應注意的問(wèn)題。（1）內部管理需要成本，平衡計分卡的全面增加了使用它的難度，對于財務(wù)和非財務(wù)信息的需求增大、加大了信息處理的工作量，增加了企業(yè)的管理成本，因此企業(yè)在使用平衡計分卡之前要注意權衡成本與效益，只有凈收益為正時(shí)，才可決定使用。（2）應結合實(shí)際情況，不能照抄照搬模式，因行業(yè)背景文化戰略目標不同，衡量指標也不同，平衡計分卡的內容也是隨著(zhù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化不斷完善和改變的。因此，根據企業(yè)的實(shí)際情況建立一個(gè)完善的平衡計分卡系統，并根據變化不斷更新內容，才能有效發(fā)揮其作用。（3）平衡計分卡在企業(yè)的財務(wù)管理系統中并不是孤立的，要納入到企業(yè)戰略管理中去，如果企業(yè)本身沒(méi)有清楚的戰略意識，僅僅依靠平衡計分卡來(lái)發(fā)現并制定戰略是不切實(shí)際的，若運用不當還可能產(chǎn)生相反的效果�？煽紤]采用平衡計分卡的組織比如有：缺乏有效的員工績(jì)效管理系統的企業(yè)；希望實(shí)現突破性業(yè)績(jì)、需要轉型或變革的國營(yíng)企業(yè)；希望實(shí)現長(cháng)期發(fā)展，打造百年品牌等企業(yè)組織�？傊�只有那些擁有明確長(cháng)遠戰略目標的企業(yè)，才更具備實(shí)施平衡計分卡的條件。
參考文獻：
[1]高巖芳等.平衡計分卡:完善戰略管理會(huì )計的工具.內蒙古財經(jīng)學(xué)院學(xué)報.2004(3).
[2]李鑫.平衡計分卡在非盈利組織財務(wù)評價(jià)中的運用.會(huì )計師.2009(4).

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