企業(yè)怎樣留住職員
面對目前石油行業(yè)的競爭加劇，求生存謀發(fā)展，就要招徠人才、留住人才、培養人才、升華人才，在我看來(lái)，國有企業(yè)人才流失，可以做以下幾方面的努力。目前，國有企業(yè)的人才開(kāi)發(fā)和培訓大都缺乏長(cháng)遠的規劃，短期在崗培訓多，長(cháng)遠開(kāi)發(fā)培訓少;培訓的針對性不強，培訓質(zhì)量不高，理論培訓多，實(shí)際操作培訓少。
摘要:在知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)的競爭就是人才的競爭�，F階段，我國國有企業(yè)的優(yōu)秀人才大量流失，人才安全狀況令人堪憂(yōu)。人才竟爭正呈現出“國際化”和“零距離”的特點(diǎn)，使我國人才流失加劇，國有企業(yè)無(wú)疑是重災區，人才即將面臨著(zhù)更大的流失。
關(guān)鍵詞:人力資源管理 薪酬管理 職業(yè)生涯設計
“今天你跳了嗎?”這句話(huà)已成為時(shí)下流行的一句問(wèn)候語(yǔ)，盡管就業(yè)形式自從本世紀初就一直很不樂(lè )觀(guān)，但是“跳槽”現象的“盛行”，只能說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題“你留不住我”。
以我多年的工作經(jīng)驗，目睹國有企業(yè)近幾年的人才流失，很多時(shí)候這種現象是令人心痛。有專(zhuān)家指出，20%的人才創(chuàng )造80%的效益，可以想象這樣的損失對國有企業(yè)的重創(chuàng )程度。面對目前石油行業(yè)的競爭加劇，求生存謀發(fā)展，就要招徠人才、留住人才、培養人才、升華人才，在我看來(lái)，國有企業(yè)人才流失，可以做以下幾方面的努力。
一、人才開(kāi)發(fā)與培訓
很多國有企業(yè)的職工自從開(kāi)展教育培訓以來(lái)，取得了重大成績(jì)，達到了前所未有的規模。就拿中原油田培訓中心的國際化人才部來(lái)講，2006年累計培訓446人，16個(gè)班級。對這些人來(lái)說(shuō)，無(wú)論是崗位技術(shù)還是個(gè)人素質(zhì)，都有了很大的提高。但與此同時(shí)中原油田人才的年流失率還有3%。為什么企業(yè)在努力做好人才開(kāi)發(fā)與培訓時(shí)，人才還會(huì )流失呢?
目前，國有企業(yè)的人才開(kāi)發(fā)和培訓大都缺乏長(cháng)遠的規劃，短期在崗培訓多，長(cháng)遠開(kāi)發(fā)培訓少;培訓的針對性不強，培訓質(zhì)量不高，理論培訓多，實(shí)際操作培訓少。在人才流失率較高的情況下，又不注重在職中高級管理人員和青年技術(shù)人員的培訓和開(kāi)發(fā)，優(yōu)秀的管理和技術(shù)人才青黃不接，必然對企業(yè)的經(jīng)濟效益和長(cháng)遠發(fā)展產(chǎn)生影響。
其中青年一代的培訓就陷人了盲區，很多時(shí)候培訓的資歷、工作的年限、學(xué)歷等都成為決定受培對象的絕對因素。這樣使很多在崗的年輕人看不到自己在企業(yè)里面的機遇，感受不到自己被認可。有種前途渺茫的感覺(jué)，其中不少人選擇“跳槽”。
企業(yè)在進(jìn)行人才開(kāi)發(fā)與培訓的時(shí)候，不能因為害怕人才經(jīng)過(guò)培訓和開(kāi)發(fā)后離開(kāi)企業(yè)，就在人才培訓和開(kāi)發(fā)上停滯不前。相反，應該更加重視人才開(kāi)發(fā)和培訓，一方面提高現有人才的技術(shù)技能和知識水平，讓他們和企業(yè)產(chǎn)生共存感;另一方面，通過(guò)開(kāi)發(fā)和培訓，在某些關(guān)鍵的技術(shù)崗位和管理崗位上儲備一批后備人才，以防止和減少因現在在職關(guān)鍵人才的突然出走而給企業(yè)帶來(lái)不利影響。
二薪酬福利管理
(1)薪酬管理
在人才競爭中，有很多國有企業(yè)在薪酬方面是個(gè)很大的弱點(diǎn)�，F行的薪酬管理無(wú)視人才的功利性，在很大程度上既不能招徠人才也不能留住優(yōu)秀人才。筆者個(gè)人認為應該加強工資制度改革，目標是實(shí)現薪酬市場(chǎng)化。低價(jià)使用人才的時(shí)代已經(jīng)過(guò)去了，企業(yè)應該從觀(guān)念上改變，以市場(chǎng)為導向，結合本行業(yè)水平，考慮人才工作崗位在企業(yè)中的重要性，重新合理地確定人才價(jià)格，用薪留人。
在給予中高級人才高薪的同時(shí)，還應該注重嘗試實(shí)行年薪制、員工持股等措施。
�、倌晷街�。這里所說(shuō)的年薪制是滯后年薪制。企業(yè)可以根據中高級人才承擔的責任輕重予以定級，每個(gè)級別賦予不同的年薪，當年只能拿走較小比例的薪酬，其余部分沉淀下來(lái)，五年或更長(cháng)時(shí)間之后支付。這樣既可以對企業(yè)中高級人才起到凝聚作用，又可以讓他們在選擇“跳”的同時(shí)，考慮到較高的成本損失。
�、賳T工持股。員工持股可以喚起員工的追求，讓員工在辛勤工作中既為企業(yè)的成長(cháng)驕傲，又可以使自身財富增加，從而更大的激發(fā)員工工作的積極性�？梢宰屩懈呒壒芾砣藛T和核心技術(shù)人員持有一定數量的企業(yè)股份，把他們與企業(yè)捆綁起來(lái)，構成真正的利益共同體，讓這些人才覺(jué)得既是股東，又是員工;既為企業(yè)工作，也為自己工作，以此來(lái)增強企業(yè)內部凝聚力，減少流失率。
(2)福利管理
要想最大限度的留住人才和爭奪人才，僅依靠薪酬是不夠的，還應該把福利提上議事日程，用體貼入微的福利網(wǎng)絡(luò )留住人才。
中原油田長(cháng)期以來(lái)都是實(shí)行低工資高福利，應該說(shuō)與國內其它類(lèi)型企業(yè)相比其整體福利水平還是很高的，這也是其在人才競爭中最大的優(yōu)勢�，F行的福利主要涉及生活和健康方面，例如住房公積金、生活補貼、集中供暖供氣、養老保險、醫療保險等。國有企業(yè)在吸引和招徠人才時(shí)，也很強調自己的高福利，各項福利費用之和一般可以達到職工工資的50%。從目前來(lái)說(shuō)，油田的福利待遇在引進(jìn)人才和留住人才方面有一定優(yōu)勢。但是，隨著(zhù)其它類(lèi)型企業(yè)逐步提高福利待遇，這一優(yōu)勢正在日漸減弱，有待加強。
在人們日益注重生活質(zhì)量的今天，企業(yè)在今后改善福利的過(guò)程中可以注重以下幾個(gè)方面:
�、賻郊倨�。越來(lái)越多的人崇尚自由和舒適，“黃金周”讓更多的人選擇呆在家中，而不去“趕集”，企業(yè)應該提供額外的“休假”。使企業(yè)的員工能夠更充分的享受生活，同時(shí)讓他們感受到企業(yè)的關(guān)懷，更加努力的為企業(yè)工作。不能憑資歷來(lái)決定休假的對象，而是看對企業(yè)貢獻的大小，要打破油田企業(yè)的按資排輩的現狀。
�、诟＠哌m當向青年群體傾斜。企業(yè)人才的流失無(wú)非是高尖端人才和青年群體，前者是由于找到了更好展現自己才能的平臺，而后者是尋找更好的才能展現平臺，油田的未來(lái)更多的時(shí)候決定在青年群體，可是大部分的企業(yè)福利里很少能在青年群體身上體現。要留住這部分人，應該在政策上有所傾斜，比如，外地人員提供其適當的住房津貼，每年給與一定的探親假等，充分體現企業(yè)對其的重視，用心留人。
三、職業(yè)生涯設計
要想留住人才，不但需要充分發(fā)揮他們的作用，還要讓他們有明確的奮斗目標。這就要求企業(yè)幫助人才進(jìn)行職業(yè)生涯規劃，了解人才任務(wù)完成情況、能力狀況、需求、愿望，設身處地的幫助員工分析現狀，設定未來(lái)發(fā)展的目標，制定實(shí)施計劃，使人才在為企業(yè)的發(fā)展做貢獻的過(guò)程中實(shí)現個(gè)人目標，讓事業(yè)來(lái)留住人才。
海爾集團在這方面積累了很多經(jīng)驗。上至集團高層領(lǐng)導，下至車(chē)間一線(xiàn)操作工人，海爾都針對每人的職業(yè)生涯設計、制定個(gè)性化的培訓計劃，提供充分的培訓機會(huì )，實(shí)行培訓與上崗資格相結合，營(yíng)造個(gè)性化的發(fā)展空間。有組織、有目的的職業(yè)開(kāi)發(fā)，為海爾集團凝聚優(yōu)秀員工取得成功做出了巨大貢獻。中原油田在此方面還是"blank"，為了降低人才流失率，職業(yè)發(fā)展計劃是很重要的。中原油田應該把員工的職業(yè)生涯設計作為一項留人的策略，由高層驅動(dòng)，并和組織文化相融合。
四、有效溝通
很多企業(yè)由于歷史和體制的原因，至今還存在許多阻礙人才順利工作和成長(cháng)的地方，人才對企業(yè)的抱怨肯定不少。如何消除人才的抱怨，把人才離走的念頭消除在萌芽狀態(tài)?有效溝通就是很重要的一個(gè)環(huán)節。
首先，應該端正態(tài)度。“千里之堤，潰于蟻穴”，應該多鼓勵人才發(fā)牢騷，因為人才發(fā)牢騷的就很可能是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題。美國的優(yōu)秀企業(yè)就很鼓勵員工發(fā)牢騷，還專(zhuān)門(mén)設立“牢騷日”，讓一線(xiàn)員工和高管有著(zhù)良好的溝通。
其次，要認真傾聽(tīng)人才的抱怨，了解原因。在傾聽(tīng)人才抱怨的過(guò)程中，要注意激發(fā)人才建設性的抱怨。
最后，要對溝通及時(shí)進(jìn)行反饋，積極疏導。
總之，在同人才進(jìn)行溝通后，應該就人才所反映的問(wèn)題及時(shí)做出反映，能夠立即解決的短期內解決，不能在短期內解決的，應該承諾在一定時(shí)期內解決，要使人才覺(jué)得自己在企業(yè)內就是主人，從而最大限度的將人才的絕大部分抱怨消除，努力地將人才離走之意消滅在漲裸中。
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