論施工企業(yè)集團的效能建設論文
“大企業(yè)病”就是企業(yè)在規模擴大、管理層級變多而幅度變寬之后，出現的信息在組織中傳遞的衰減及失真、決策在執行中的打折及偏差、制度繁瑣、流程緩慢、組織機構官僚化等問(wèn)題。要解決這些問(wèn)題，就要用“以簡(jiǎn)提效”這味良藥。簡(jiǎn)就是管理要簡(jiǎn)單，不能復雜化，在確保達到目標的前提下，以最少的時(shí)間和資源投入，用最簡(jiǎn)便的方法和手段完成工作，把大量的精力從繁瑣的管理事務(wù)中解放出來(lái)，切實(shí)把藥效作用到癥結上，把內生動(dòng)力釋放到市場(chǎng)上，促進(jìn)企業(yè)響應市場(chǎng)的能力不斷增強。
1.制度標準要簡(jiǎn)單。制度和標準的制定盡可能簡(jiǎn)化、明了，避免問(wèn)題復雜化。管理學(xué)大師邁克爾波特曾說(shuō)：長(cháng)期以來(lái)，管理的層次高低往往和是否復雜高深聯(lián)系到了一起。這除了偶爾的必要情況之外，很多潛在的因素往往來(lái)自管理者對復雜化的自身需要。好的標準總是簡(jiǎn)單、實(shí)用而富有效率。今年初，機電安裝工程處制定出臺的安全紅線(xiàn)管理制度，以“三個(gè)嚴禁”“三個(gè)必須”作為現場(chǎng)安全管理的最基本規定，凡觸犯紅線(xiàn)者，干部就地免職、職工解除合同，做到規定簡(jiǎn)要、懲處明確，實(shí)踐證明很管用，原因和結果之間簡(jiǎn)單對應，別無(wú)選擇，彰顯了威懾之力，執行起來(lái)既不產(chǎn)生歧義，也不拖泥帶水。
2.工作流程要簡(jiǎn)單。簡(jiǎn)單化并不排斥精細化。無(wú)論多復雜的工作任務(wù)，都要精確的界定內容，對流程進(jìn)行分解，理清工作的要點(diǎn)、難點(diǎn)和節點(diǎn)，明確做什么、誰(shuí)來(lái)做、什么時(shí)間做、怎樣做、應達到什么程度和必須遵循的標準、達不到要求需要承擔的責任以及整改、復查時(shí)限，把復雜的內容分解為簡(jiǎn)單的內容，用最直接的辦法解決問(wèn)題。同時(shí)，對例行的事項要采取標準化的操作，對例外的事項則提倡因地制宜、創(chuàng )造性地解決。機電安裝工程處在工程分包時(shí)，一般情況下須進(jìn)行招標，但是手續繁瑣，耗費時(shí)間和人力，為避免影響工期，推行了分包隊伍分級管理制度，對于評級高的分包隊伍，在部分工程分包過(guò)程中直接采取議標的方式分包，管理效率有了明顯提高。
3.人際關(guān)系要簡(jiǎn)單。復雜的人際關(guān)系會(huì )使機構臃腫、管理乏力、效率低下、成本上升，致使企業(yè)發(fā)展停滯。造成這一問(wèn)題的根本原因在于權力應用的隨意性。改變隨意就要改造權力，把權力內化到流程、制度之中，增強管理的透明度、陽(yáng)光度，使制度重于權力，保證企業(yè)在制度、流程下的正常運轉，才能徹底清除管理中的人情障礙。讓人與人之間的關(guān)系變得簡(jiǎn)單，最有效的途徑就是構建一個(gè)公開(kāi)、公平、公正的選人用人機制。為此，機電安裝工程處以“重用英才、培養人才、淘汰庸才”作為企業(yè)的用人觀(guān)，在干部任用、經(jīng)理助理培養、專(zhuān)業(yè)帶頭人選拔中，都堅持基層推薦、群眾評議、組織考察的模式，形成了靠制度選人、憑實(shí)績(jì)用人的良好風(fēng)尚。同時(shí)，堅持并加大治庸力度，保持3%～5%的年淘汰率。竭力使人際關(guān)系“簡(jiǎn)單”點(diǎn)，這樣能夠促進(jìn)更多的干部和管理人員把更多的時(shí)間和精力用于學(xué)習、用于工作、用于深入基層，用于發(fā)現問(wèn)題和解決困難，杜絕把工作是否順暢、是否得心應手，以人情關(guān)系的多廣來(lái)決定。
現代企業(yè)已進(jìn)入快魚(yú)吃慢魚(yú)的時(shí)代，速度能夠轉換成市場(chǎng)份額和利潤率。由此可見(jiàn)，施工業(yè)的競爭已不僅僅是服務(wù)和質(zhì)量上的競爭，更表現為對市場(chǎng)機會(huì )和業(yè)主需求上的快速反應。任何一個(gè)施工企業(yè)要做到快速響應市場(chǎng)，必須在準確研判市場(chǎng)的基礎上，充分發(fā)揮集團優(yōu)勢，系統建立快捷暢通的信息機制、快準及時(shí)的決策機制和快速流暢的審批機制，做到以快促效，才能快速跟進(jìn)，在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中提高競爭力，在日趨激烈的競爭中掌握主動(dòng)權，始終立于不敗之地。
1.建立快捷暢通的信息機制。要按照簡(jiǎn)單、可靠、實(shí)用的原則，打造多級市場(chǎng)信息采集分析平臺，從國家、行業(yè)、市場(chǎng)、業(yè)主、競爭對手層面，完善行業(yè)需求預測制度。集團要發(fā)揮信息中心作用，建立縱橫兩條信息快速通道。一是建立各處之間市場(chǎng)信息交流通道，不斷拓寬信息接觸面，在共同采集礦建、土建、安裝等多種信息的同時(shí)，及時(shí)將相關(guān)信息輸入快速交流平臺，做到資源共享、信息互通，實(shí)現聯(lián)動(dòng)，避免因重復采集信息而過(guò)度投入，降低市場(chǎng)開(kāi)發(fā)成本，確�？焖夙憫袌�(chǎng)。二是建立由項目部、分公司、各處到集團的信息搜集處理快速通道，集團層面要對各處的信息資源進(jìn)行搜集、疏理、分析、整合、反饋，逐步從層級化管理向專(zhuān)業(yè)化的共享服務(wù)轉變。
2.建立快準及時(shí)的決策機制。決策效率是提高所有工作效率的關(guān)鍵。在這個(gè)以快致勝的時(shí)代，搶先一步，就能贏(yíng)得市場(chǎng)機遇；快人一拍，就能突破市場(chǎng)縫隙。把握先機、抓住機遇、快速決策是參與競爭的最基礎環(huán)節，不僅要求施工企業(yè)具有高度的市場(chǎng)敏銳性，也考驗著(zhù)領(lǐng)導能力。要做出快速準確及時(shí)的決策，第一要精煉決策信息；第二要排定優(yōu)先級別；第三要設定標準和底線(xiàn)。更重要的是各級領(lǐng)導者要敢于擔當，快速決策有風(fēng)險也有機會(huì )，不即時(shí)決策，個(gè)人不會(huì )承擔風(fēng)險，但企業(yè)一定失去機會(huì )。實(shí)踐證明，即使再復雜的決策，也不一定是最優(yōu)方案，效率才是影響決策的要害。
3.建立快速流暢的審批機制。決策快，審批更要快。各種決策在付諸實(shí)施的過(guò)程中，加快和縮短審批流程，就能為最后的勝出爭取時(shí)間、贏(yíng)得機會(huì )，所謂惜時(shí)如金，一定程度上速度決定成敗。要清醒地認識到，各種審批很大程度上就是服務(wù)職能，要做到快速流暢，就要對現有審批業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新審視，力求減少審批項目、減少會(huì )簽層次、減少批準環(huán)節，再以流程再造和標準化操作為基礎，構建網(wǎng)上審批平臺，當大部分的審批業(yè)務(wù)都在網(wǎng)絡(luò )上運轉時(shí)，企業(yè)應對市場(chǎng)的效率將會(huì )大大提高。同時(shí)要求，職能部門(mén)也要切實(shí)增強主動(dòng)性，自覺(jué)加入到搶先市場(chǎng)、搶抓工期的隊伍中來(lái)，上下同欲、同心協(xié)力，決不能讓市場(chǎng)輸在審批環(huán)節上。
企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，就要對管理模式進(jìn)行變革。江蘇省礦業(yè)工程集團是徐礦二級單位中體量最大、產(chǎn)業(yè)鏈最完整、專(zhuān)業(yè)聯(lián)系最緊密的單位。在全面推向外部之初，專(zhuān)業(yè)化運作使各處八仙過(guò)海，充分釋放了營(yíng)銷(xiāo)潛力和活力，也取得了輝煌的業(yè)績(jì)。實(shí)踐證明，當企業(yè)擴張超過(guò)了既有管理模式的極限，體制、結構、制度逐漸無(wú)法適應在數量和內容上都變得更為復雜的管理客體時(shí)，原有的運轉良好的模式就不再奏效了。當前，面對激烈的同質(zhì)化集團競爭，狹隘的專(zhuān)業(yè)化模式已成為束縛企業(yè)發(fā)展的桎梏，如何兼顧大企業(yè)的力量和小企業(yè)的效率，比以往任何時(shí)候都顯得更為重要。
1.要實(shí)施專(zhuān)業(yè)層面的綜合運作。專(zhuān)業(yè)化是發(fā)展方向，是促進(jìn)施工技術(shù)和實(shí)力向高精尖過(guò)渡的必由之路，但并非單打獨斗。企業(yè)要做強做久、永續經(jīng)營(yíng)，必須按照發(fā)展大礦業(yè)的思路，實(shí)施各專(zhuān)業(yè)的綜合運作，做到分中有合、合中有分，充分發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)的協(xié)同效應，合力打好組合拳，才能產(chǎn)生1+1＞2的倍增效應。綜合運作，就是要綜合信息—實(shí)現共享、綜合資質(zhì)—提升層次、綜合協(xié)調—優(yōu)勢互補、綜合控制—分類(lèi)指導、綜合開(kāi)發(fā)—分專(zhuān)業(yè)施工。
2.要實(shí)施市場(chǎng)層面的綜合運作。企業(yè)不僅要追求生產(chǎn)規模大，更要實(shí)現市場(chǎng)空間大、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)大。要樹(shù)立“聯(lián)合起來(lái)闖大市場(chǎng)、求大發(fā)展”的思維，通過(guò)實(shí)施強強聯(lián)合、建立戰略伙伴等方式，嘗試共同進(jìn)行區域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、工程項目承攬及異地施工管理等聯(lián)合經(jīng)營(yíng)模式，組建成資源共享、優(yōu)勢互補、合作共贏(yíng)的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)聯(lián)合體，實(shí)施全方位市場(chǎng)開(kāi)發(fā)，進(jìn)一步擴大自己的經(jīng)營(yíng)實(shí)力，壯大自己的施工能力。同時(shí)，要重視塑造集團品牌。通過(guò)實(shí)施品牌工程，注重品牌溝通，加強品牌延伸，進(jìn)一步提升品牌含金量。要發(fā)揮施工總承包一級資質(zhì)的整體優(yōu)勢，加強對各專(zhuān)業(yè)市場(chǎng)的綜合分析和研究，細化對客戶(hù)的綜合管理，盡可能總承包礦、土、安“一攬子”工程，總開(kāi)發(fā)后續工程、總協(xié)調下階段工程，統一施工備案，杜絕各專(zhuān)業(yè)在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)層面的散打現象，真正形成各類(lèi)礦井一、二、三期綜合總承包的獨特競爭優(yōu)勢，避免同一工程的不同專(zhuān)業(yè)、不同施工階段產(chǎn)生多次開(kāi)發(fā)成本。
3.要實(shí)施施工層面的綜合運作。施工方面的綜合運作更需要集團在各環(huán)節上的協(xié)調指導、統一推進(jìn)。礦業(yè)工程絕大多數是礦建、土建、安裝的一體化施工，或是專(zhuān)業(yè)交叉的工程。要充分發(fā)揮集團化、鏈式化施工的優(yōu)勢，統籌專(zhuān)業(yè)互補，加強統一協(xié)調，形成專(zhuān)業(yè)化聯(lián)動(dòng)。對整體工程，要分專(zhuān)業(yè)組織實(shí)施；對單項工程中有專(zhuān)業(yè)細分的部分，仍然要安排專(zhuān)業(yè)施工力量進(jìn)行補位，做到專(zhuān)業(yè)施工不缺位，真正發(fā)揮各專(zhuān)業(yè)所長(cháng)，最大限度地提高工作效率，提升工程效益。（本文作者：黃瑞平 單位：江蘇省礦業(yè)工程集團）
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