項目范圍管理方法與問(wèn)題論文
第1篇：探究軍工企業(yè)中項目范圍管理方法
0引言
在項目管理中，項目范圍是項目管理的基礎，其具有十分重要的意義。做好項目范圍管理，不僅能夠在保證項目質(zhì)量的前提下順利完成項目，還能夠給企業(yè)帶來(lái)更好的經(jīng)濟效益，增加企業(yè)的競爭力。
軍工企業(yè)雖具有普通企業(yè)的屬性，但又不同于普通企業(yè)。軍工企業(yè)的發(fā)展不僅影響著(zhù)經(jīng)濟，更影響著(zhù)國家的安全。項目管理是企業(yè)管理的一項重要內容，而項目范圍管理則是項目管理的基礎，因此，要實(shí)現軍工企業(yè)的科學(xué)管理，最主要也是最基本的是做好軍工企業(yè)的項目范圍管理。
1項目范圍管理定義
所謂項目范圍管理，是指對項目承載內容進(jìn)行界定，并對項目實(shí)施過(guò)程進(jìn)行控制。這包含兩個(gè)方面的內容，一是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或者服務(wù)所具有的功能；二是項目范圍，即為生產(chǎn)上述產(chǎn)品或服務(wù)所需做的工作。項目范圍管理作為項目管理的基礎，其決定著(zhù)項目管理是否成功，若項目實(shí)施過(guò)程中范圍發(fā)生改變，則可能造成包括進(jìn)度、質(zhì)量、成本以及人力資源等多種因素的變更，這種不確定因素會(huì )給項目建設帶來(lái)不良的影響。因此必須對項目范圍進(jìn)行精準的界定，才能夠對項目進(jìn)度、成本以及項目質(zhì)量要求進(jìn)行準確合理的估測。
2軍工企業(yè)實(shí)施項目范圍管理的作用
軍工企業(yè)的項目范圍管理是指對諸如軍品科研、技術(shù)改革、大型研發(fā)、國家重點(diǎn)試驗等項目的具體內容進(jìn)行界定，并科學(xué)合理地控制項目變更。項目范圍管理之于項目具有十分重要的作用，具體分為三個(gè)方面：一是明確項目的具體工作內容，這主要通過(guò)收集、整理、分析以及量化項目用戶(hù)的需求實(shí)現，確保項目的工作內容滿(mǎn)足且只滿(mǎn)足項目用戶(hù)的需求；二是奠定創(chuàng )建WBS（工作分解結構）的基礎，即經(jīng)審批后的項目范圍與WBS共同構成界定項目范圍的基準，為制定項目成本、人力資源、進(jìn)度計劃等打下基礎；三是明確項目范圍定義，即通過(guò)嚴格的項目范圍管理措施以及清晰的范圍變更控制手段，使得項目范圍具有可驗證、可量化的特性，避免出現因模糊需求造成的項目意外變更，出現返工、項目延期等情況。由此可見(jiàn)，項目能否成功在很大程度上取決于是否具備一套科學(xué)的項目范圍管理方法。
3落實(shí)項目范圍管理的具體方法
3.1確定工作需求軍工項目，諸如軍品科研、技術(shù)改革、大型研發(fā)、國家重點(diǎn)試驗等不同于其他普通項目，其在項目確定時(shí)不僅需要大量理論證據和實(shí)踐驗證，還需要對關(guān)鍵技術(shù)進(jìn)行攻克，以及通過(guò)相關(guān)實(shí)驗使得項目設計方案具備現實(shí)可操作性。上述諸多內容要求對項目工作需求進(jìn)行準確分析界定，這主要包括兩個(gè)方面的'內容，一是需求調研團隊的成員組成，即需求調研團隊應當包括管理咨詢(xún)人員、項目相關(guān)技術(shù)人員以及行業(yè)方面的專(zhuān)家等；二是需求收集工具、方法的選擇，具體包括訪(fǎng)談、群體決策技術(shù)、群體創(chuàng )新創(chuàng )造技術(shù)等多種方法，在實(shí)際項目中應依據項目實(shí)際需要進(jìn)行選擇。
3.2結合WB技術(shù)定義范圍項目建設過(guò)程中造成項目變更的原因主要有兩點(diǎn)，一是項目實(shí)施方與用戶(hù)對范圍的定義和審視角度存在偏差，二是項目范圍常常包含一些潛在的工作需求，這并未全部在項目建設文檔中規定出來(lái)。解決這一問(wèn)題的有效辦法是制定WBS，即工作分解結構，也就是將能夠產(chǎn)生有形結果的工作任務(wù)通過(guò)逐步細分成為具有一定模式的層級結構，上級層級相比于下級層級具有更加詳細的項目定義，這種方式的原理是結合具體的人力資源配置、項目進(jìn)展計劃以及成本管理來(lái)劃分工作項目，使各個(gè)階段的工作內容直觀(guān)地呈現出來(lái)，不僅能夠明確項目用戶(hù)的真正需求，還有利于項目干系人明確項目工作需求。
3.3范圍核實(shí)過(guò)程范圍核實(shí)是對項目范圍進(jìn)行正式認定的過(guò)程，這一階段的參與主體的項目客戶(hù)以及項目發(fā)起人，其需要對項目可交付產(chǎn)品的質(zhì)量及是否滿(mǎn)足需求進(jìn)行正式地認定。與質(zhì)量控制過(guò)程不同，項目范圍核實(shí)強調項目產(chǎn)品質(zhì)量及形式是否滿(mǎn)足用戶(hù)需求。這一過(guò)程位于項目范圍界定之后，項目實(shí)施階段之前，屬于承諾階段，一旦項目范圍得到項目用戶(hù)的認可，則表明項目用戶(hù)接受所界定的項目范圍，因此項目各方在后續的項目實(shí)施過(guò)程中就必須依照承諾將其實(shí)現，這一過(guò)程有效保障了項目范圍的控制與管理。
3.4范圍變更控制過(guò)程范圍變更控制，是對項目產(chǎn)品范圍及項目基準變更的監督管理階段，目的是保證全部變更行為或者變更需求都經(jīng)由變更控制流程的檢驗。對變更的控制可分為兩個(gè)方面，一是項目范圍之內的變更，這種情況下需要對變更帶來(lái)的影響進(jìn)行評估，并采取相應的應對措施，項目各方需對項目變更帶來(lái)的影響有清晰的了解；二是項目范圍之外的變更，這種情況下需要項目組同項目用戶(hù)進(jìn)行協(xié)商，決定增加項目費用還是放棄項目變更。
4結語(yǔ)
軍工企業(yè)作為國家的戰略性產(chǎn)業(yè)，其發(fā)展不僅影響著(zhù)社會(huì )經(jīng)濟的發(fā)展，對維護國家安全更具有十分重要的意義。項目范圍管理作為項目管理的基礎，在很大程度上決定了軍工項目能否成功，因此對軍工項目進(jìn)行科學(xué)有效的范圍管理，是加快軍工企業(yè)發(fā)展步伐的一個(gè)必然手段。
第2篇：信息系統集成項目范圍管理存在問(wèn)題分析
1信息系統集成項目范圍管理存在問(wèn)題
信息系統項目涉及專(zhuān)業(yè)面廣、集成難度大、范圍不易界定、需求變化頻繁，在項目范圍管理上的不足直接影響了項目的管理水平，主要表現在以下方面：
1.1項目前期的范圍管理被忽視。由于信息系統集成項目的最終用戶(hù)和技術(shù)部門(mén)沒(méi)有參與到項目前期工作中，最初的范圍界定局限于“就系統論配置”，沒(méi)有考慮系統與應用的結合，沒(méi)有考慮信息系統所需的配套設施。以上范圍的缺失直到項目實(shí)施過(guò)程中才得以發(fā)現，導致集成項目進(jìn)度及費用都超出預期。
1.2不能有效掌握用戶(hù)需求。信息系統項目開(kāi)始實(shí)施時(shí)，開(kāi)發(fā)人員根據招標文件上的《信息系統軟件功能要求》進(jìn)行軟件設計。開(kāi)發(fā)人員是企業(yè)員工，認為自己熟識相關(guān)業(yè)務(wù)背景；在需求調研的過(guò)程中，對于用戶(hù)的各項需求只是簡(jiǎn)單的記錄未進(jìn)行需求分析。信息系統集成項目在開(kāi)發(fā)階段，需求變更頻繁；投入試運行后，功能實(shí)現及穩定性都不盡如人意。
1.3范圍管理的部分流程缺失。很多集成項目在立項及科研報告中只提及項目建設的必要性及建設目的而在隨后的初步設計階段，設計單位的設計文檔又只提出了項目的部分建設條目清單及軟件需完成的功能列表。集成項目招標完成后，項目范圍說(shuō)明書(shū)和項目需求分析報告等一系列文件往往會(huì )被忽略。從這些集成項目的管理流程我們可以看到，集成項目的范圍管理方面缺失了范圍計劃編制、范圍定義和范圍確認過(guò)程。這些過(guò)程的缺失就使項目范圍的變更失去了基線(xiàn)。
1.4缺乏范圍變更的管理控制措施。信息系統集成項目在實(shí)施過(guò)程中會(huì )發(fā)生很多范圍變更。對項目投資和項目進(jìn)度都會(huì )有較大的影響。有的項目組沒(méi)有預先建立變更的管理體系，對于范圍變更的影響沒(méi)有事前預判，對于變更的發(fā)生缺乏有效的控制措施。一旦有變更發(fā)生，項目組就只能以增加投資和工期延后為代價(jià)。
2主要原因
在范圍管理中反映出的這些問(wèn)題是多方面因素綜合作用的結果：總結起來(lái)，主要原因在于：
2.1項目管理人員管理水平有待提高。由于信息系統的建設是與信息技術(shù)緊密結合的，因此目前很多信息系統的項目管理人員都是由技術(shù)人員轉型擔任的。在項目管理的過(guò)程中，他們傾向于從技術(shù)的進(jìn)度看問(wèn)題，而沒(méi)有自覺(jué)應用項目管理的規程及技能。
2.2軟件公司在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中缺乏項目管理思想的應用。信息系統開(kāi)發(fā)過(guò)程的變更、資料的記錄由相關(guān)技術(shù)人員掌握，沒(méi)有統一規范的管理。這一需要協(xié)同工作完成的軟件產(chǎn)品研發(fā)項目被拆分成了各自為政的多個(gè)軟件的編制。軟件的開(kāi)發(fā)周期及質(zhì)量都受到不利影響。
2.3公司沒(méi)有建立適應信息系統項目的.管理機制。信息系統作為一種多學(xué)科集成、與公司業(yè)務(wù)、流程、應用密切相關(guān)的系統，有著(zhù)與基本建設項目、電力系統等基礎設施類(lèi)項目截然不同的特點(diǎn)。然而，現行流程從項目立項、投資到建設都沿用基礎設施類(lèi)的管理方法，缺乏針對信息系統的項目管理機制。
3解決辦法
3.1績(jì)效獎懲強化變更控制。僅有范圍變更流程尚不足以真正控制變更，這是因為項目組的外部有許多壓力，缺乏行之有效的變更控制手段。要確保項目范圍變更控制流程有序進(jìn)行，必須有進(jìn)攻型的嚴謹規范制度來(lái)約束，通常企業(yè)績(jì)效管理的任務(wù)、進(jìn)度、文檔、檢查和指標均對項目范圍變更控制流程的落實(shí)有影響，在項目最關(guān)注的流程節點(diǎn)就需要加上可行的獎懲制度控制，項目范圍變更控制流程關(guān)鍵任務(wù)就會(huì )被所有人關(guān)注，任務(wù)完成情況會(huì )很自然的實(shí)時(shí)反饋回來(lái)，這些獎懲制度要包含明確的工作內容、責任人、時(shí)間要求、指標要求、獎懲方式和獎懲額度等。
3.2真誠溝通助力控制共識。在合同實(shí)施的全過(guò)程中，項目組一定要把溝通文化列入首位。將項目所有的干系人均納入范圍，尤其要注重與客戶(hù)方代表的溝通。溝通過(guò)程中的任何需求和變更請求均需認真記錄，列入參考或范圍備檔。項目組以例會(huì )的方式對記錄的需求進(jìn)行全員評審，強化項目的目標感。項目組對變更請求的確認要謹慎，通過(guò)與客戶(hù)方交流澄清變更細節，分析相應變更的必要性。并能針對需求進(jìn)行目標偏移及影響程度分析、項目變更影響、解決變更請求的條件、相應時(shí)間、成本費用等，以便達到可接受的共識，實(shí)現共同的業(yè)務(wù)目標和各自的業(yè)績(jì)目的。
3.3對用戶(hù)方的建議。信息系統集成項目成本控制對項目實(shí)施雙方來(lái)說(shuō)，特別是對信息系統集成項目范圍的理解上常會(huì )存在著(zhù)利益沖突關(guān)系，因此用戶(hù)在控制信息系統集成項目范圍時(shí)要注意切實(shí)把握好關(guān)鍵業(yè)務(wù)的范疇，控制信息系統集成項目的成本，還要注意結合自身內部資源的問(wèn)題，考慮好內部的管理成本。實(shí)施信息系統集成本身是一項高管理成本的項目，如果信息系統集成項目范圍本身控制不當，很容易造成無(wú)形的內部管理成本的巨大消耗，而在實(shí)際的管理效益上獲得的收益卻不高，在這種低的效益/投資比下，無(wú)疑是一種不可取的項目管理方向，因此，用戶(hù)進(jìn)行信息化項目管理的時(shí)候，要站在中立客觀(guān)的立場(chǎng)上分析范圍的“度”，采取適度則取，過(guò)度則收的原則。
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