項目成本管理中存在的問(wèn)題及對策論文

　　無(wú)論是身處學(xué)校還是步入社會(huì )，許多人都有過(guò)寫(xiě)論文的經(jīng)歷，對論文都不陌生吧，論文是進(jìn)行各個(gè)學(xué)術(shù)領(lǐng)域研究和描述學(xué)術(shù)研究成果的一種說(shuō)理文章。寫(xiě)論文的注意事項有許多，你確定會(huì )寫(xiě)嗎？下面是小編收集整理的項目成本管理中存在的問(wèn)題及對策論文，僅供參考，大家一起來(lái)看看吧。

　　摘要：隨著(zhù)建筑市場(chǎng)競爭形勢愈加激烈，項目成本管理已經(jīng)成為施工企業(yè)的一個(gè)極具挑戰意義的課題。目前施工企業(yè)在工程項目成本管理過(guò)程中普遍存在四個(gè)問(wèn)題：成本觀(guān)念談薄、系統環(huán)節松散、管理手段落后、指標沒(méi)有量化。對此，筆者認為應當采取以下對策，即一個(gè)前提：堅持以經(jīng)濟效益評估為前提，兩個(gè)關(guān)鍵：加強領(lǐng)導和狠抓落實(shí)，三個(gè)體系：建立內部?jì)r(jià)格體系、考核評價(jià)體系和定量指標體系，四項措施：優(yōu)化資源配置、優(yōu)化施工方案、主要材料集中控制和工程數量控制。

　　關(guān)鍵詞：項目成本管理 存在的問(wèn)題 主要對策

　　隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展，建筑市場(chǎng)競爭形勢愈加激烈，為提高中標率，施工企業(yè)把標價(jià)一壓再壓，這樣就導致企業(yè)盈利空間越來(lái)越小。如果項目管理滯后，成本控制不嚴，就很容易造成“越干越虧”的被動(dòng)局面。所以，項目成本管理對施工企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)極具挑戰意義的課題。下面，筆者就施工企業(yè)項目成本管理中普遍存在的問(wèn)題及采取的對策作一簡(jiǎn)要闡述，以其有所裨益。

　　一、存在的問(wèn)題

　　(一)成本觀(guān)念談薄

　　受傳統成本管理觀(guān)念束縛，一些施工企業(yè)領(lǐng)導成本管理意識不強，重視不夠。有的總讓“成本無(wú)法再降低的觀(guān)念”束縛思想，致使推行成本管理的決心不夠堅定，一遇到困難就打退堂鼓;有的認為成本管理是項目經(jīng)理和計劃財務(wù)的事;有的認為控制成本只要依靠行政手段就能實(shí)現;有的口頭講的多，實(shí)際落實(shí)少，檢查走過(guò)場(chǎng)，分析講客觀(guān)，考核走形式，獎罰不兌現; 有的節約意識不強，講排場(chǎng)、擺闊氣、搞攀比的現象比較嚴重;有的重事后輕事前，特別是有些主管領(lǐng)導只看一時(shí)效益高低不問(wèn)效益來(lái)源、不管過(guò)程如何。

　　(二)系統環(huán)節松散

　　成本管理是一個(gè)系統工程，需要各個(gè)環(huán)節來(lái)協(xié)同完成，成本預測、計劃制訂、過(guò)程控制、方案優(yōu)化、活動(dòng)分析、經(jīng)濟核算、績(jì)效考核等，需要構建一個(gè)完整的運行系統。對每一個(gè)環(huán)節的放松，都有可能導致成本管理指標發(fā)生重大變化。某些施工企業(yè)在運行過(guò)程中，常常是某個(gè)環(huán)節眾人抓、某個(gè)環(huán)節無(wú)人問(wèn)，放松或忽視一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節的情況幾乎隨處可見(jiàn)，常常是落后的做法不能改進(jìn)提高，好的做法不能一貫堅持，時(shí)重時(shí)輕、時(shí)緊時(shí)松。

　　(三)管理手段落后

　　在開(kāi)展成本管理活動(dòng)中, 不少單位墨守成規，管理落后。有的憑經(jīng)驗管理，死抱著(zhù)過(guò)時(shí)、落后的思想和做法不放，好的做法不能及時(shí)吸收應用;有的在學(xué)習先進(jìn)單位的經(jīng)驗時(shí)，不聯(lián)系實(shí)際，死搬硬套，效果不佳;有的雖然建立了一些管理制度但沒(méi)有很好地組織運行，缺乏必要的預控手段和監控措施，最終留下一些“黑洞”和“死角”;有的重“攬”輕 “管”，以“包”代“管”，在一定程度上妨礙了工程項目成本管理工作的有效推進(jìn)。

　　(四)指標沒(méi)有量化

　　目前有的施工單位還沒(méi)有建立一套科學(xué)的定量指標體系，有的是“拍腦袋”定指標，指標不合理;有的是采取簡(jiǎn)單提取比例法，定量不準確。一是項目應該完成多少、節約多少、增收多少，心中無(wú)數;二是項目盈虧獎罰缺少量化標準，考核兌現無(wú)依據或依據不充分。項目節約多少該獎多少，虧損多少該罰多少，都缺少一個(gè)具體的“參照物”，可能會(huì )產(chǎn)生贏(yíng)利項目比虧損項目浪費的資源還要多的現象，導致該罰的沒(méi)罰卻給予了獎勵，該獎的沒(méi)獎卻給予了罰款，以致打擊了各方面的積極性。

　　二、采取的主要對策

　　經(jīng)過(guò)多年實(shí)踐，筆者認為，要搞好項目成本管理工作，必須抓好 “一個(gè)前提”、兩個(gè)關(guān)鍵”、“三個(gè)體系”和“四項措施”。

　　(一)一個(gè)前提

　　“一個(gè)前提”就是堅持以經(jīng)濟效益評估為前提。工程項目中標簽訂合同后，公司成本管理部門(mén)及項目部有關(guān)人員要對工程項目進(jìn)行經(jīng)濟效益評估，制定項目目標收益指標。經(jīng)濟效益評估的原則是以中標合同價(jià)為基礎，以行業(yè)定額和企業(yè)內部定額為依據，按照“市場(chǎng)與現場(chǎng)、量差與價(jià)差、正算與倒算相結合”的方法，綜合考慮工程難度、變更索賠、市場(chǎng)風(fēng)險、管理增效和其他例外因素測算核定。

　　1、測算指標。一是合理測定目標成本。依據投標報價(jià)和施工圖、預算定額及現場(chǎng)勘查數據等資料，按作業(yè)層直接成本(人工費、材料費、機械使用費、現場(chǎng)管理費)、項目部間接管理費(制造費用)、上級管理費(基金、上交款等)、稅金進(jìn)行分項測評，按單位工程、分項工程和施工工序所耗用的實(shí)物量，測算出市場(chǎng)能夠接受的最低綜合單價(jià)和總目標成本;二是合理測定資金流量。以合同條款和合同指標為基礎，按量入為出、節約開(kāi)支、保證目標和保證施工生產(chǎn)的原則，科學(xué)合理地編制資金收支計劃或現金流量表。

　　2、分解指標。根據測算指標，對項目工期、質(zhì)量、安全、利潤、上交資金、現場(chǎng)及隊伍管理等要素按施工進(jìn)度進(jìn)行分解，在分解指標的基礎上，建立目標明確、指標量化、責任到人、考評兌現的目標責任體系和指標承包責任制。將有關(guān)指標縱向分解到專(zhuān)業(yè)隊、工班、作業(yè)層(個(gè)人)，橫向分解到分項工程和工序環(huán)節，細化到季度和月份，并轉化為崗位責任，確保人人肩上有指標、心中有目標。

　　(二)兩個(gè)關(guān)鍵

　　1、領(lǐng)導重視是開(kāi)展成本工作的關(guān)鍵。各級主管領(lǐng)導和總會(huì )計師要親自主抓、身體力行，不能只說(shuō)在口上或寫(xiě)在紙上，而要提高認識，更新理念，積極推行，正確引領(lǐng)，提供一切必要的基礎資源。

　　(1)樹(shù)立系統集成的成本理念。施工企業(yè)要徹底改變原來(lái)那種“成本只是項目經(jīng)理和計劃財務(wù)人員的事，工期安全質(zhì)量與計劃財務(wù)沒(méi)關(guān)系”的落后觀(guān)念，要樹(shù)立資金、成本、工期、安全、質(zhì)量、環(huán)保一體化的系統集成理念，要正確處理好資金、成本與質(zhì)量、安全、規模、方案、預測、決策等各個(gè)因素之間的關(guān)系，要全力以赴地抓好抓緊成本控制過(guò)程中每項工作的每個(gè)環(huán)節、每一時(shí)點(diǎn)和每道工序。

　　(2)樹(shù)立精打細算的成本理念。作為管理決策者，要提高成本管理的意識形態(tài)，樹(shù)立 “既抱住西瓜又揀到芝麻”的管理理念。開(kāi)源固然比節流重要，但若不會(huì )理財、不善經(jīng)營(yíng)，入不敷出，必將導致成本上升、效益下滑�！肮澕s”對于任何一個(gè)工程項目來(lái)說(shuō)，都是很重要的。不能只重視大環(huán)節，放松小細節，工程項目一定要倡導“不因利小而不為，不因耗小為之”的節約意識，這決不是停留在“一分一厘”的含義上，什么叫“吃飯穿衣看家當”。千里之堤潰于蟻穴，事實(shí)已證明，多少項目因為大手大腳，結果功虧一簣。虧損不是一朝一夕造成的，當然也不是一頓招待費造成的，而是被那種認為一頓招待費不會(huì )影響成本的觀(guān)念、思想、行為和習慣所造成的。

　　2、狠抓落實(shí)是關(guān)鍵。沒(méi)有規矩不成方圓。建立并完善配套的成本管理制度是開(kāi)展成本管理工作的必要條件，強化制度執行力是推行項目成本管理的有力保障。

　　(1)建立健全各項成本管理制度。項目一進(jìn)駐，就要按公司下達的責任成本預算指標，制定一套成本管理辦法和制度。在運行操作過(guò)程中，應結合實(shí)際情況，不斷修正、改進(jìn)，通過(guò)實(shí)踐使之趨于完善，以確保制度科學(xué)可行、沒(méi)有漏洞，真正起到規范項目成本管理的作用，最終達到提高施工項目成本管理水平的目的。

　　(2)全過(guò)程控制。強化過(guò)程控制就是要強化以制度管人、制度管事的約束機制，做到環(huán)環(huán)緊扣、人人控制、層層把關(guān)，力爭消滅薄弱環(huán)節、管住關(guān)鍵環(huán)節、抓住重點(diǎn)環(huán)節、攻克難點(diǎn)環(huán)節，確保事前有計劃、事中有控制、事后有考核，確保執行力貫穿全過(guò)程，事事處于受控狀態(tài)。

　　(三)三個(gè)體系

　　1、建立內部?jì)r(jià)格體系。工程項目開(kāi)工后，公司成本管理部門(mén)依據施工定額、設計的施工組織方案和調查或招標確定的材料、勞務(wù)、機械價(jià)格等，制定科學(xué)的內部?jì)r(jià)格，作為責任成本計算、計量與考核評價(jià)的依據。

　　2、建立定量指標體系。從成本目標的制定到完成目標的考核，整個(gè)過(guò)程都要有完整科學(xué)合理的定量指標體系作為平臺。要將變更索賠增加凈收益，材料、設備、勞務(wù)招標節約成本，施組方案優(yōu)化節約成本，節省工程數量節約成本，縮短施工工期節約成本等指標逐級量化，以達到“量體裁衣”的效果和目的。

　　3、建立考核評價(jià)體系�？己嗽u價(jià)是責任成本管理的“靈魂”。通過(guò)考核評價(jià)，對在成本管理中的有貢獻人員，給予相應獎勵;對弄虛作假、玩忽職守造成經(jīng)濟損失的人員，視損失大小給予相應處罰。切實(shí)使每一級、每個(gè)人都能自覺(jué)控制成本，切實(shí)提高全員參與成本控制的積極性。

　　(四)四項措施

　　1、優(yōu)化資源配置。項目管理內容主要就是項目資源的配置管理，項目資源主要包括人力(勞動(dòng)力)、物力(材料、機械設備)、財力(資金)等生產(chǎn)要素。項目資源選配的好壞，直接制約著(zhù)項目工作的順利開(kāi)展，影響著(zhù)項目成本的高低。項目資源配置要遵循適時(shí)適量、因地制宜、比例適當、組合優(yōu)化的原則，既滿(mǎn)足施工生產(chǎn)需求，又不能因為過(guò)剩造成浪費。一是按照高標準、嚴要求的原則選配項目領(lǐng)導班子及主要人員，項目人員在選配時(shí)，要統一思想認識，明確項目自始至終的責任，公司總經(jīng)理與項目經(jīng)理要簽訂責任書(shū)。二是選好施工專(zhuān)業(yè)隊伍。內部隊伍要配備精干高效的管理人員和技術(shù)人員，外部勞務(wù)隊要采取公開(kāi)招標方式選用，必須具備一定的施工能力和施工經(jīng)驗，錄用數量要適宜。同時(shí)開(kāi)工前必須針對項目專(zhuān)業(yè)施工特點(diǎn)，對勞務(wù)人員組織必要的安全教育和相關(guān)培訓。三是配置適宜的機械設備、車(chē)輛及施工工具，確保施工機械既保障施工生產(chǎn)順利開(kāi)展，又不相對過(guò)剩。

　　2、優(yōu)化施工方案。本著(zhù)“方案指引成本，成本制約方案”的原則，以保證工程質(zhì)量、安全、工期，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率及機械利用率的要求為前提，做好現場(chǎng)可利用資源調查，充分理解、吃透與業(yè)主簽訂的合同條款，科學(xué)制定施工組織方案，逐級優(yōu)化組織設計，發(fā)揮方案預控在成本管理中的主導作用。做到技術(shù)上先進(jìn)，經(jīng)濟上合理，環(huán)節上均衡;確保工序高效、操作可行、方案最優(yōu)、成本最低。

　　3、主要材料集中控制。由于施工行業(yè)主要材料數量多，價(jià)格受市場(chǎng)影響波動(dòng)較大，因此除業(yè)主供材料外，項目所需全部材料設備，應當統一由公司成本管理部門(mén)會(huì )同項目部編制實(shí)施細則，組織采購和實(shí)施供應。一是主要材料采購，要控制在經(jīng)項目總工程師簽認后的施工圖紙和定測資料分析計算列出的材料數量清單的80%以?xún)�。二是物資設備采購必須采取公開(kāi)招標方式，擇優(yōu)選定供貨單位，在保證質(zhì)量的前提下，選擇最低價(jià)格、最佳進(jìn)貨時(shí)間、最優(yōu)運輸方式，盡量采取廠(chǎng)商直供現場(chǎng)的送貨方式，減少中間環(huán)節和二次搬運費用。三是輔助材料由項目部自行采購，其價(jià)格在預算價(jià)內從嚴控制。物資部門(mén)必須根據責任成本預算中材料的消耗量，按材料類(lèi)別、型號建立材料消耗量控制臺帳，并依據施工圖紙和按定測資料編制的數量清單，實(shí)行限額領(lǐng)料管理。

　　4、工程數量控制。一是建立工程量總工負責制。項目總工程師具體對確認工程量、分包工程量、建立工程量臺賬、工程量結算等環(huán)節審核把關(guān)，嚴格審定工程數量清單，嚴禁超量計價(jià)、超量采購等違規現象發(fā)生。二是開(kāi)工前，項目總工程師必須到現場(chǎng)組織圖紙會(huì )審和線(xiàn)路定測，確認工程數量。在審核過(guò)程中，如清單數量少于實(shí)際施工數量，應及時(shí)與業(yè)主和設計院溝通聯(lián)系，爭取提前進(jìn)入變更索賠工作。三是依據施工圖和現場(chǎng)定測情況確定分包工程數量，經(jīng)項目總工程師簽字確認后，作為編制分解責任預算的依據;分包工程數量與實(shí)際完成工程數量的差額為責任成本節余，因管理失控，超出的數量為責任成本超支，要追究有關(guān)人員的責任。四是建立工程數量管理臺賬，每期計價(jià)后及時(shí)登記，對施工隊驗工計價(jià)的工程數量必須嚴格控制在已核定工程數量之內。五是各單位錄用外部隊伍，必須實(shí)行勞務(wù)招標，項目使用的外部勞務(wù)一律要先簽合同后上場(chǎng)，要按照實(shí)際完成的工作量計價(jià)，按合同規定的綜合單價(jià)進(jìn)行結算，嚴格執行先計價(jià)后付款，嚴禁超計價(jià)超付款等問(wèn)題發(fā)生。

　　現代施工企業(yè)面臨的新經(jīng)濟環(huán)境和建筑市場(chǎng)的發(fā)展趨勢為項目成本管理賦予了新的涵義，深化了項目成本管理的概念和內容。集中體現為項目成本管理的好壞不僅僅直接影響著(zhù)企業(yè)的經(jīng)濟效益，而且關(guān)系到企業(yè)的生存和發(fā)展。因此，工程項目必須以追求利潤最大化為目標，緊緊抓住成本這個(gè)“牛鼻子”，走低成本擴張之路，只有這樣，施工企業(yè)才能增強競爭實(shí)力。

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