淺談項目范圍和進(jìn)度的制定
一個(gè)項目的制約條件包括范圍、時(shí)間、成本。 在一個(gè)項目中這三個(gè)條件是相互影響、相互制約的，而且往往是由于范圍影響了時(shí)間和成本。項目一開(kāi)始確定的范圍小，那么它需要完成的時(shí)間以及耗費的成本必然也小，反之亦然。所謂項目范圍，包括項目的最終產(chǎn)品或者服務(wù)，以及實(shí)現該產(chǎn)品或者服務(wù)所需要執行的全部工作。明確規定項目的范疇，即確定了項目的哪些方面是應該做的，哪些是不應該做的，也可以說(shuō)是產(chǎn)生項目產(chǎn)品所包括的所有工作及產(chǎn)生這些產(chǎn)品所用的過(guò)程。
項目進(jìn)度管理則是指在項目實(shí)施過(guò)程中，對各階段的進(jìn)展程度和項目最終完成的期限所進(jìn)行的管理，包括兩大部分的內容，即項目進(jìn)度計劃的制定和項目進(jìn)度計劃的控制。那么，為了保證項目順利實(shí)施，如何進(jìn)行項目范圍和進(jìn)度的制定呢?
1、項目目標和范圍
開(kāi)始一個(gè)新項目或版本時(shí)候，首先是和用戶(hù)一起確認需求，進(jìn)行項目的范圍規劃。項目是范圍，進(jìn)度，質(zhì)量和資源四要素的平衡，用戶(hù)對項目進(jìn)度要求和優(yōu)先級高的時(shí)候，我們往往要縮小項目范圍，對用戶(hù)需求進(jìn)行優(yōu)先級排序，排除優(yōu)先級低的需求。另外我們做項目范圍規劃的一個(gè)重要依據就是我們的歷史經(jīng)驗數據，對項目特征的清楚認識，項目范圍規劃初期需求你進(jìn)行一個(gè)較宏觀(guān)的估算，否則你很難判斷清楚或給用戶(hù)承諾在現有資源情況下，你3個(gè)月時(shí)間里面是否可以完成20個(gè)或更多用戶(hù)功能。
正規過(guò)程好像是先確認項目范圍，然后根據WBS->進(jìn)度計劃確認實(shí)際的項目周期，但實(shí)際情況往往很難如此，用戶(hù)往往對進(jìn)度的關(guān)注度大于對范圍的關(guān)注度，一個(gè)項目半年或一年都看不到具體的產(chǎn)品出來(lái)用戶(hù)肯定是無(wú)法接受的，所以我們的軟件項目一般也是按版本增量迭代進(jìn)行開(kāi)發(fā)。
這里需要強調下項目目標的確定，項目的目標不能簡(jiǎn)單理解為在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)完成所有功能。項目另外一個(gè)重要目標就是項目的質(zhì)量目標，你完成的這個(gè)項目需要達到那個(gè)等級的質(zhì)量標準，交出的產(chǎn)品BUG泄漏率要控制在什么范圍內等內容。項目的質(zhì)量目標不會(huì )影響到我們的范圍，但會(huì )影響到我們后續評審，測試等時(shí)間的安排，直接影響到項目的進(jìn)度。
PMBOK里已經(jīng)明確提到項目范圍定義的另一個(gè)重要目的就是項目的績(jì)效測量和驗收準則，你交付項目的時(shí)候用戶(hù)會(huì )根據用戶(hù)需求說(shuō)明書(shū)內容對項目進(jìn)行驗收，所有我們項目的范圍的定義必須是明確，量化，可驗證和可測試的，這樣才能夠避免后期無(wú)謂的糾紛。
另外在概述階段需要分析項目的假設和約束，假設和約束又分為技術(shù)方面和非技術(shù)方面，在這里我們分析的所有假設都可能成為項目的風(fēng)險。
2、項目進(jìn)度的確定
項目的目標和范圍確定后，需要開(kāi)始確定項目的過(guò)程，項目整個(gè)過(guò)程中采用何種生命周期模型?項目過(guò)程是否需要對組織級定義的標準過(guò)程進(jìn)行裁剪等相關(guān)內容。項目過(guò)程定義是進(jìn)行WBS分解前必須確定的一個(gè)環(huán)節，你采用瀑布模型和增量迭代模型對WBS分解和進(jìn)度計劃安排顯然是完全不同的。
項目過(guò)程確認清楚后開(kāi)始進(jìn)行項目的WBS分解，WBS分解一般是項目組的核心成員參加，但項目經(jīng)理應該是起主導和協(xié)調作用。WBS分解方法一般有基于過(guò)程和基于成功兩種方式，但兩種方式可以混合使用，比如在高層分解的時(shí)候先分解出子系統和工作包，在底層的時(shí)候再按照需求，設計，編碼和測試各個(gè)過(guò)程進(jìn)行分解。WBS的最底層工作單元需要是可以獨立核實(shí)的產(chǎn)品，需要去下達計劃和任務(wù)，工作單元需要有明確的責任人，因此有時(shí)候在沒(méi)有做仔細的估算時(shí)候我們很難讓工作單元滿(mǎn)足這些要求，這樣就難免在進(jìn)行估算過(guò)程中還要對WBS進(jìn)行優(yōu)化和調整。
WBS分解完成后可以開(kāi)始進(jìn)行工作單元的估算，估算一般有專(zhuān)家法，三點(diǎn)法和功能點(diǎn)法估算，由于我們的項目采用專(zhuān)家法估算，因此更需要項目核心成員和有經(jīng)驗的成員參加，估算一般會(huì )針對工作單元的單位和復雜度進(jìn)行估算，最后估算出項目的總規模，再除以項目的生產(chǎn)率后得到項目的工作量數據。專(zhuān)家法估算一般會(huì )進(jìn)行很多輪，直到所有指標都收斂(收斂標準是組織或項目事先確定清楚了，如偏差<30%就算收斂)。對于一個(gè)軟件項目而言，我們用專(zhuān)家法估算其實(shí)很難估算出具體的各個(gè)功能編碼的代碼行數據和編碼的具體工作量，所以這里是需要使用項目的歷史經(jīng)驗數據，即你在做歷史項目的時(shí)候需求：設計：編碼工作量的比例究竟是如何的?然后根據估算得到的需求階段工作量數據去推算出設計和開(kāi)發(fā)的估算工作量。所以從這點(diǎn)上也可以看出為何軟件項目度量和分析很重要，因為你做的度量和分析數據都會(huì )作為你后續項目的重要依據。很多項目老說(shuō)軟件估算很不準，原因就在于你沒(méi)有你自己項目的歷史經(jīng)驗數據的積累。
在估算數據出來(lái)后，可以使用Project工具安排整個(gè)項目的進(jìn)度計劃，在項目進(jìn)度計劃安排中的兩個(gè)重要內容就是關(guān)鍵人力資源的確定和關(guān)鍵路徑的確定。在這兩個(gè)因素確認清楚后要排出整個(gè)項目的進(jìn)度計劃就很簡(jiǎn)單了。對于項目關(guān)鍵人力資源確定一般可以采用工作單元->人員的責任矩陣進(jìn)行分析，對于關(guān)鍵路徑一般直接用運籌學(xué)中的關(guān)鍵路徑分析法確定ES，EF，LE和LF四個(gè)時(shí)間即可。
在項目進(jìn)度計劃基本排出來(lái)后就可以規劃和確定項目的里程碑和基線(xiàn)了，項目的里程碑和基線(xiàn)是項目重要的跟蹤控制檢查點(diǎn)，在里程碑項目還會(huì )做專(zhuān)門(mén)的里程碑報告，對項目的當前狀態(tài)，項目的進(jìn)度，工作量，規模，缺陷等各項指標的偏離進(jìn)行分析。
整個(gè)項目進(jìn)度計劃基本出來(lái)后需要和項目組的所有項目成員確認，獲取項目的內部承諾，項目成員應該對整個(gè)進(jìn)度計劃安排基本達成一致。項目計劃還有需要支持計劃需要制定，項目進(jìn)度計劃出來(lái)后整個(gè)可以通知QA和配置管理員分別制定質(zhì)量保證計劃和配置管理計劃，項目經(jīng)理協(xié)助測試負責人制定項目的系統測試計劃。
3、項目計劃的其它關(guān)鍵因素分析和確認
(1)項目的方法，技術(shù)，工具和標準
這是項目計劃中需要確定的一個(gè)重要內容，即項目過(guò)程需要使用哪些方法和技術(shù)，采用哪些工具，項目各個(gè)階段的輸出應該滿(mǎn)足哪些檢查標準等。一個(gè)項目中除了使用到常用的開(kāi)發(fā)工具外，還會(huì )使用到需求管理，設計建模，配置管理，變更管理，IM溝通等諸多工具;使用到面對對象分析和設計，開(kāi)發(fā)語(yǔ)言，數據庫，測試等多種技術(shù)，在這里都需要分析和定義清楚，這將成為后續技能評估和培訓的一個(gè)重要依據。
(2)干系人分析
所有對你項目有直接和間接影響的相關(guān)人員都是項目的干系人，在這里我們一般會(huì )按項目?jì)炔拷巧屯獠拷巧M(jìn)行劃分。所有對你項目有直接和間接影響的相關(guān)人員都是項目的干系人，在這里我們一般會(huì )按項目?jì)炔拷巧屯獠拷巧M(jìn)行劃分。在對所有的干系人分析清楚后，還應該通過(guò)責任矩陣來(lái)分析各個(gè)干系人說(shuō)涉及到的項目各階段的相關(guān)活動(dòng)。
(3)項目風(fēng)險分析風(fēng)險管
理是項目管理的一個(gè)重要知識領(lǐng)域，也是CMMI評估的一個(gè)關(guān)鍵過(guò)程域。整個(gè)項目管理的過(guò)程就是不斷的去分析，跟蹤和減輕項目風(fēng)險的過(guò)程。我們在分析項目風(fēng)險過(guò)程中可以借助風(fēng)險庫，風(fēng)險檢查單，專(zhuān)家法，頭腦風(fēng)暴法等多種手段。一個(gè)風(fēng)險主要包括了風(fēng)險的概率，后果，影響范圍，處理期限等方面的內容;風(fēng)險的應對措施主要有減輕，承擔，緩解和轉移等;風(fēng)險分析一個(gè)重要內容就是分析風(fēng)險的根源，然后根據根源去制定專(zhuān)門(mén)的應對措施。風(fēng)險管理貫穿整個(gè)項目管理過(guò)程，需要定期的對風(fēng)險進(jìn)行跟蹤和重新評估，對于轉變成了問(wèn)題的風(fēng)險還需要事先制定相關(guān)的應急計劃。
(4)項目的關(guān)鍵依賴(lài)和承諾
項目的內部關(guān)鍵依賴(lài)和承諾一般會(huì )直接體現到項目進(jìn)度計劃中，但項目的外部依賴(lài)和承諾必須有專(zhuān)門(mén)的地方進(jìn)行記錄和定期進(jìn)行跟蹤。因為當你外部關(guān)鍵依賴(lài)無(wú)法得到滿(mǎn)足時(shí)候將直接影響到整個(gè)項目的進(jìn)度，打亂整個(gè)項目的步調。
(5)項目成員技能和培訓
其實(shí)這是項目計劃的一個(gè)重要內容，就是要對項目中的各個(gè)成員的技能進(jìn)行評估，根據項目評估的結果來(lái)制定項目的培訓計劃，并對培訓的效果進(jìn)行跟蹤。在這里常用的方法和工具有《項目成員培訓需求收集表》，《項目成員技能評估表》，《項目成員技能溝通確認表》，《項目培訓計劃》。
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